人力高层次培训设计的步骤与方法(精)

1、人力高层次培训设计的步骤与方法培训作为人力资源开发和组织发展的重要手段， 并非纯粹是一种成本支付性活动，而是一种智力投资，是创造智力资本的重要途径。这种培训即高层次培训， 它是一种更为开阔的培训理念， 是与企业经营的战略目标和宗旨联系在一起的。 培训作为人力资源开发和组织发展的重要手段，并非纯粹是 一种成本支付性活动， 而是一种智力投资， 是创造智力资本的重要途径。 这种 培训即高层次培训， 它是一种更为开阔的培训理念， 是与企业经营的战略目标 和宗旨联系在一起的。一、需求诊断培训需求诊断是指确定是否有必要进行培训的一个过程。在这个过程中，首先找出培训的原因，有专家把它叫做“压力点”，当这些压

2、力点很突出时，表明培训是必要的。这些压力点包括绩效不良、新技术的应用、顾客产生新的需求、工作重新设计、新的法律法规出台、客户偏好发生变化、新产品出现或雇员缺乏适应新工作的技能等。这些问题概括起来是三方面的问题:组织、人员和任务。 组织分析是从公司 发展战略、 培训资源和培训可能获得的支持的角度来考虑的。 研究证明， 企业 经营战略与培训之间存在着紧密的关系，培训的主题会因企业经营战略的不同而存在很大的差异。如打算实施收回投资的战略（它强调业务的清理和剥离，如 万科放弃万佳百货）的公司需要对员工提供搜寻工作的培训，并对留下的雇员进 行跨职能的培训，因为企业的发展，员工在工作中会承担更多的责任。采

3、用集 中战略的公司则强调雇员技能的更新以及对现有人力资源的开发。培训资源是 指公司是否具备足够的预算、时间和培训的专业人员。被培训员工的同事和上 级管理者的支持是培训成功的关键。如果受训者的上级管理者和同事对于他们 参加培训活动的态度和行为是不支持的，那么受训员工将培训内容应用于工作 之中的可能性就很小，也就直接影响到培训效果。 人员分析是指管理者决 定要不要培训以及哪些雇员需要接受培训。人员分析的“压力点”主要表现在 业绩不良或者业绩低于标准，比如顾客的抱怨次数、绩效评价水平低和工作中 的不安全行为等。在这里必须先分析引起员工绩效不佳的真正原因，如果是由 于设备的问题而引起业绩不佳，培训也是

4、无效的。 任务分析是说雇员在某 种具体工作中以及要完成工作所需要的知识、技术和能力的情况，这些是制定 培训计划和课程规划的基础因素。 二、培训准备培训设计指导程序的第二 个步骤是评价接受培训的员工是否已经做好了学习的准备。 培训的准备 程度主要包括接受培训员工的个人特征如认知能力、态度、信念和动机等；工 作环境是否有助于学习而且不妨碍当前工作。研究表明，接受培训的人的学习 动机和认知能力直接影响他们在培训中的知识获得、行为的改变和技能的提 高。所以，培训前要做到:确保员工有充分的自信；员工了解培训的收益并意识 到自己的培训需要、职业发展兴趣以及个人目标；使员工了解工作环境的特征 等。管理者还应

5、该综合考虑投入、产出、结果以及反馈等要素，这些因素会影 响员工学习的动机。 三、学习环境营造一个良好的培训学习环境是说培训 的客体和主体都要遵循一定的学习原则。 第一、明确的学习目标。切实而 可行的学习目标能够为受训者提供一个清晰的印象，从而清楚地知道在培训结 束后应当达到怎样的一个结果。 第二、将受训者的经验作为学习的基础。 当培训与雇员的当前工作经验以及工作任务紧密联系在一起时，也就是说，当 培训对他们是有意义的时候，他们是最愿意去学习的。所以，培训的内容要以 一种员工熟悉的概念、词汇以及例子的形式进行。第三、受训者要有演练的 机会。 所谓演练也就是指按照培训目标所界定的条件和绩效标准要求

6、， 让员工 展示他们所学习到的在培训目标中所强调的那些能力，换一种说法就是参与 式、体验式培训方法。如果仅仅告诉受训者应该怎样做，然后再让他们演练， 学习的过程就不会自然发出。“做中学”，让他们悟，而不是教，这是成人学 习的特点。 第四、及时反馈。要对受训者的表现，及时作出评价。 第五、互动学习。研究证明，受训者相互之间的学习并不比从培训师那里学的 少。好的培训师并不在于他本人怎么行，关键是看他的组织、协调和激励的能 力。 第六、培训管理。培训管理是指在培训前、进行之中以及结束之后所 进行的各种组织协调活动。列出一份详细的培训清单对每一个参与培训的人都 是有益的。良好的培训管理可以确保培训的顺

7、利有效地进行。 四、培训效 果转化培训效果转化是指将在批评系中所学到知识、技能和行为应用到实际工 作中的一个过程。培训效果的转化需要以下条件:第一、营造转化气氛。转 化气氛是指受训者对工作环境中存在的有助于或有碍于把通过培训获得的技能 或行为运用于实际工作之中的各种各样特征的看法。这些特征包括上级和同事 的支持、运用技能的机会以及运用所学技能所产生的结果等。 第二、管理 者的支持。上级管理者的支持程度越高，培训成果越有可能得到转化。如一家 房地产公司曾经对负责房屋租赁的项目管理人员进行过任务安排系统的培训，然而，受训者确没有能够在实际工作中应用这套任务安排系统。这是因为，管理层并没有肯定这套系

8、统的应用价值。 第三、同事的支持。通过在受训者 之间建立起一种支持系统， 会有助于培训成果的转化。 所谓支持网络是指有两 个或两个以上的受训者自愿组成的一个小群体，他们同意定期会面以讨论在培训中学到的技能转化到实际工作所取得的进展。 这种交流， 受训者可以彼此分享培训成果转化的成功经验和教训。 另外， 企业还可以编印通讯来通告受训者成功转化培训成果的案例。 第四、转化机会。转化机会是指受训者所得到 的或受训者自己努力寻找的运用所学到的新知识、 新技能以及新行为的机会。应用的机会受工作环境和受训者动机两个方面的影响。应用的机会包括应用的广度、活动的水平以及任务的类型。 第五、技术支持。在管理工作

9、或实际 工作中， 计算机软件系统的使用越来越广泛， 这方面的培训内容也越来越多。如果企业缺乏网络系统和电子信息的支持，培训也就失去了本来的意义。第六、自我管理。这个因素是培训成果转化的基础。即是说，以上的条件都基 具备了，受训者自身缺乏转化的主动性或能力，转化也是不可能的。 五、 培训评价对企业来讲，培训是一种资本投资，是企业经营中不可缺少的工作。 实际上，培训评价是在诊断培训结果与培训目标之间的一致性程度。培训结果 分为五种类型:认知结果、技能结果、情感结果、效果以及投资净收益。认知结果是指受训者对于培训项目所强调的原则、事实、技术、程序或流程的熟悉程度，这是培训的软性指标，但又是保证培训效

10、果的关键因素。 技能结 果是衡量培训效果的硬指标，它包括新技能的获得和技能的在职应用两个方 面，即转化的程度。情感结果包括受训者的工作态度和动机。受训者对自己被 企业选拔参加培训本身的感受， 可以提高他们对企业的凝聚力和敬业精神。 效 果是指培训给企业带来的回报。投资净收益是指培上一页训所产生的货币收益与培训的成本进行比较之后的收入，即企业从培 训项目中所获得的价值。培训成本分直接成本与间接成本。直接成本包括参加 培训的所有雇员，如受训者、培训者、顾问以及培训方案设计者的薪资和福 利；培训项目中所使用的原材料及其他培训用品；设备或教室的租赁或购置费 用、差旅费等。间接费用包括培训项目构想的提出、开发的软性内容、对项目 没有直接关系但又有支持性的管理人员的薪资等。为什么对培训项目进行评估 呢？可以想象，培训