高级财务管理课程实验指导书

1、精选优质文档-倾情为你奉上高级财务管理实验指导书执笔人：陈作华财务管理教研室实验一：并购案例分析 -发行垃圾债券为杠杆收购融资一、实验目的1掌握企业并购的基本理论2. 掌握杠杆收购的基本理论3学会运用并购理论进行案例分析的能力4学会撰写案例分析报告二、原理现代企业的发展速度越来越快、规模越来越来大，而企业并购就是实现这一目的的重要方式，企业并购是现代企业重要的资本运作方式。并购融资是指在合并或收购中一个公司为了购买另一个公司而获取的资金。成功的并购需要金融的扶植，并购活动所需大量的资金要求主并公司具有较强的资金筹措能力。因此，并购融资已经成为一个企业界与金融界共同关注的重要课题，在很大程度上影

2、响着企业的并购策略与成败。杠杆收购是主并企业通过负债筹集资金以完成并购交易的一个特殊方式，换言之，杠杆并购的实质是并购中现金支付的一种特殊的筹资方式。杠杆收购(Leveraged Buy -Outs,简称LBO)是指收购方以目标公司的资产作为抵押，向银行或投资者融资借款来对目标公司进行收购，等待收购成功后再以目标公司的收益或出售其资产来偿本付息。杠杆收购的具体运作是，先由收购方设立一家控股公司(或空壳公司)，再由此公司去合并目标公司，具体办法是控股公司先从投资银行及其他来源借入“过渡性贷款”去购买目标公司的股权，取得控制权后，安排目标公司发行公司债券，由于公司负债比率很高，信用评级低，因而债券

3、利率高，即通常所说的“垃圾债券”。三、实验资料发行垃圾债券为杠杆收购融资的案例在发行垃圾债券筹集资金进行并购的按例中，一般都是以目标企业做抵押。即收购方以目标方的重要资产或未来现金流做抵押，发行垃圾债券，所筹资金用于支付目标企业的产权所有者。并购完成后，对目标企业进行重组，然后通过出售或有效经营目标企业获得现金流，用以偿还垃圾债券。一、美国Pantry Pride 公司收购Revlon化妆品公司（一）公司背景介绍Revlon化妆品公司是美国最大的保健用品和美容化妆品公司之一有10亿美元的净资产，营业收入稳定。20世纪70年代，Revlon公司创始人查尔斯·莱弗逊邀请曾任国际电报电话公

4、司欧洲总部经理的伯杰莱克担任Revlon公司总裁。他接手后，在4年内营业额增加1.5倍。但到了80年代中期，Revlon的业绩有所下降，股价徘徊在30元左右。分析家认为股价低于拍卖实产的真实价值，因此引起了并购者的极大兴趣。Pantry Pride公司则是一家名不见经传的、总资产只有1.5亿美元公司，其主要业务是经营超级市场。（二）收购过程1985年，Pantry Pride公司总裁佩尔曼宣布有意收购Revlon公司，伯杰莱克断然拒绝佩尔曼的收购建议，他认为Pantry Pride公司企图Revlon公司，无异于痴人说梦，当时很多人也这样认为，但事实却做出了一个相反的回答。首先，佩尔曼宣布拟以

5、47.50美元/股的价格收购当时仅为30美元/股的Revlon公司的股票，并声称收购后将只保留美容化妆品部，而将其他的部门全部卖掉，卖价估计可达19亿美元，正好相当于收购Revlon公司的价格。这等于让佩尔曼白得了Revlon公司的美容化妆品部。Revlon公司为挫败佩尔曼，采取了一系列防御措施。其一，用每股57.5美元的价格收购了1000万股自己的股票，相当于总发行量的1/4；其二，与纽约一家专门收购企业的投资集团福斯特曼·立特尔公司达成以56美元一股的代价出售公司股票的协议，协议还规定万一有第三人以高价竞争而使福斯特曼买不成Revlon公司股票的话，福斯特曼公司有权在第三人控股达

6、到40%时以1亿美元的代价买下Revlon公司的两个分公司，成为Revlon公司的“白衣骑士”。但佩尔曼的支持者是垃圾债券的创始人米尔肯，因而也不甘示弱。协议公布的翌日，佩尔曼宣布愿以每股56.25美元的价格购买Revlon公司。同时声称已经获得5亿美元的银行贷款。同时，米尔肯所在的德莱索尔证券公司也表示将认购3.5亿美元Pantry Pride公司发行的垃圾债券作为收购Revlon的备用金，另外，佩尔曼诉讼控告Revlon与福斯特曼达成协议，没有给股东以公平的机会就确定了公司的买主，因而损害了公司股东的利益。法院判佩尔曼胜诉，宣布Revlon与福斯特曼公司的协议无效。福斯特曼公司被迫将收购价

7、格提高到每股57.25美元。最后，佩尔曼以每股58美元价格购下了Revlon公司，伯杰莱克被迫离职。收购两个月后，佩尔曼将Revlon公司的两个部门以10亿美元的代价卖掉。完成了“垃圾债券”的循环过程。二、KKR（Kohlberg Kravis Roberts）收购雷诺纳比斯科（RJR Nabisco）1988年底，KKR公司以250亿美元收购雷诺纳比斯科公司最为轰动。（一）公司背景介绍美国KKR公司是世界有名的专门做杠杆收购的公司。该公司向外举债，专找营运绩效欠佳，但却很有发展潜力的公司，收购公司股票取得公司所有权。对于拥有资产众多而又经营不善的公司，一旦入主后，通常将部分资产出售，对余下部

8、分整顿后再以高价卖出。KKR公司其实是3个创办人姓氏的第一个英文字母的组合。公司发起人之一柯伯格（kohlberg），在1965年替代Bear Stearns工作时，已经开始进行“杠杆收购”，到1967年另立门户和卡拉维（Kiavis）与罗伯斯（Roberts）共同建立KKR公司。现在柯伯格已脱离KKR，另起炉灶，从事较低风险的业务。KKR公司实际主持人是长驻纽约的卡拉维，自成功收购雷诺纳比斯科公司后，他已被誉为“卡拉维之王”。雷诺纳比斯科公司是由美国老牌食品生产商Standard Brand公司、Nabisco公司与美国两大烟草商之一的RJR公司（Winston、Salem、骆驼牌香烟的生产

9、厂家）合并而成。虽然RJR Nabisco的食品业务在两次合并后得到迅猛的扩张，但烟草业务的利润丰厚，仍占主营业务的58%左右。但在1987年10月19日“黑色星期一”的股灾中，其股价从65美元跌至40多美元，此后长期在低位徘徊。（二）收购过程由于感觉公司当时的股价被严重低估，1988年10月，以雷诺公司CEO罗斯·约翰逊为代表的管理层向董事会提出管理层收购股权建议。管理层的MBO建议方案包括，在收购完成后计划出售RJR Nabisco公司的食品业务，而只保留其烟草经营。其战略考虑是基于市场对烟草业巨大现金流的低估，以及食品业务与烟草业务的混合经营而不被完全认同其价值。重组将消除市场

10、低估的不利因素，进而获取巨额收益。但此消息传出，KKR公司立即以90美元参与收购竞争，股东及董事会立即宣布重新择期竞标。与CEO罗斯·约翰逊所计划的分拆形成尖锐对照的是，KKR希望保留所有的烟草生意及大部分食品业务。之后KKR公司首先将要约升至94美元，RJR 公司最高执行主管隧提出100美元竞价，KKR公司后继续提高价格。虽然该公司管理层提出了112美元的收购价格，但由于KKR公司承诺不分拆公司以及改善职工福利待遇等非金钱承诺被认为相当有价值，RJR 公司落标。最后由KKR公司以109美元的标，成交金额为251美元。虽然表面上管理集团的出价最高，然而董事局成员最终还是决定将公司转让

11、给KKR。在这起总价251亿美元的华尔街有史以来最大的杠杆收购中，KKR本身动用的资金仅15亿美元，其中约50%70%由两家投资银行及银行财团贷款，其余为垃圾债券。四、实验步骤1. 查找相关资料、掌握相关理论和方法；2了解与案例相关的背景知识；3结合实际案例进行分析；4撰写实验报告。五、思考题1美国20世纪80年代垃圾债券盛行的原因是什么？2. 在我国，如何实现国有企业的债务市场化？3发行垃圾债券作为一种分歧较大的筹资方式，有什么优缺点？如何在实践中兴利除弊？ 4杠杆收购在我国运用中存在的障碍有哪些？如何克服？实验二：业绩评价案例分析 -化学银行：执行平衡计分卡一、实验目的1掌握企业业绩评价的

12、基本理论、基本方法2学会对企业业绩进行评价的方法3掌握平衡计分卡的基本理论二、原理业绩评价是组织管理控制的重要构成部分，在19世纪的管理文献中就有记载。业绩评价方法在不同的时期有不同的特点，在现代社会，经济增加值评价方法和平衡计分卡都是比较受欢迎的方法。随着社会经济条件的变化，传统的财务业绩评价指标如每股收益、投资收益率等日益受到广泛批评。由此，20世纪五六十年代期间，理论界和实务界开发出一些基础性的“经济价值”指标如剩余收益、内含报酬率等等。而Stern& Stewart咨询公司针对剩余收益指标作为单期间业绩评价指标所存在的局限性，开发出了注册商标为EVAQ的经济增加值指标

13、，并在1993年9月财富杂志上完整地将其表述出来。其开发出来的EVA可以被定义为：公司经过调整的营业净利润减去其现有资产经济价值的机会成本后的余额。平衡计分卡就是通过建立一整套财务与非财务指标体系，包括财务绩效指标、客户指标、内部业务流程指标和学习与成长绩效指标，对企业的经营绩效和竞争状况进行综合、全面、系统地评价。平衡计分卡是一个对企业长期战略目标综合评价的方法。它同时也是一个从价值和战略的角度，对企业各个部门和员工的绩效评价和引导，以便形成正确的决策，共同为实现企业的战略价值而努力的管理体系。三、实验材料如下所下：美国化学银行执行平衡计分卡案例1995年年初，化学银行公司的零售银行经理迈克

14、尔·荷加迪监督了他公司的转变，这个转变过程是在1991年年底化学与哈诺渥制造者两家公司合并时开始的。在一个价格竞争激烈、大量的储蓄流入互动基全、技术快速发展、客户在价值上的要求增加的市场上，新成立的较大的银行公司有比较好的竞争地位。荷加迪在评论零售银行未来竞争环境的方向时说：在合并的时候，老化学银行公司有资产750亿，市场投资 20 亿。不到四年之后，微软以15亿收购了 Intuit-销售额 2 . 23 亿的个人财务软件公司，对于比尔·盖茨用这么多钱来收购这个公司你怎样看？历史上，零售银行强调有效的收款和储蓄过程，荷加迪想把银行转变为着重于市场、可以给目标客户群提供财务服

15、务的企业，为了实行这个策略，银行要在理解客户需要和确定客户范围上进行大量的投资。同时银行也要开展新的业务，知年金、投资产品和以技术为基础的支付服务来满足在目标范围内客户的需要。有了广泛的项目和服务系列及对客户的了解，银行就可以找到办法来同它最满意的客户发展新关系，与他们扩展银行的业务-增加客户对财务交易银行收益。当被问到打算如何执行这样一个剧烈和大幅度的策略改变时，荷加迪说：我最大的问题是传达并增强策略，在对策路进行系统地阐述和传达过程中，平衡计分卡是我所使用的工具-任务和远见报告、差异分析、决策一致性、品牌定位等其中的一个。如果没有很好的任务说明、优秀的决策和良好的执行，平衡计分卡就不能成功

16、。但它却是构成成功的一部分，它是对 10000 个人的交流计划中的一个因素。没有一个人能将一个过程从头做到尾，但是每个人要理解他该做什么，他对子帮助公司达到目标的任务是什么，分数卡给了我们要着重于业绩的指标，同时使我们清楚地传达我们的看法，使我们把能力放在改革上，新指标使我们能学习到全新的远见，增加我们改革的能力。 20 世纪 90 年代的零售银行据专家预计，从 20 世纪 90 年代开始是零售银行激烈竞争的 10年。在过去的 10 年里，美国银行从14 000家减少到10 000家，预计在下世纪初将变为4000家到5000家。客户要求新的投资和保险项目及更方便的与银行打交道的方法。他们要求银

17、行提供新的电话选择业务和更完善的自动提款机应用。这些改变意味着个人业务部门中的储蓄、取款和现金支票业务减少了。与客户的相互作用增加了给客户推荐新产品的机会，但即使变成了高价值的服务，在今后的10年里银行预计经营的部门将有所减少。 研究显示，在零售银行的18岁至24岁的客户申有61使用自动提款机，在55岁至64岁的客户之间只有27的客户使用。趋势很明显，想要生存和发展的银行就要采用高技术，提供新项目和通过新渠道进行服务。另外，技术是新型合伙的关健因素，特别是同保险公司、玻产公司的合伙。同时，它也是制定新决策，吸引和保持可获利客户的关健。泰德·弗兰克威廉是策略计划和财务部门的管理主任，他

18、注意到传统的零售储蓄业务的经营困难，收入增长缓慢是由于较低的利息率以及储蓄向非银行的服务提供者（如：互助基金）的流入。核心经营费用和对新的支付系姚的投资的增长，增加了经营的挑战性。目前在我们的纽约市场部门，有8亿美元的经营费用和8 000名员工，房东要增加他们的财产租金，雇员要求涨工资。这些因素结合起来使零售银行的可获利能力受到压榨，我们需要对总公司做出解释，我们能用这每年8亿美元的费用换取更高的回报。化学银行的决策在1992 年合并完成后，零售银行的纽约市场部门确定了以下6 个关健的成功因素：l 用服务质量推动经营；l 连续不断地进行市场调查；l 建立一个快速的、以客户为中心的产品管理和开发

19、过程；l 保证灵活的、对市场敏感的支付渠道；l 根据业务需要来发展信息管理程序并制定计划；l 执行费用管理程序来理顺成本。在1994 年，纽约市场部门负责管理客户的270万美元和小额的商业储蓄，包括3000多个分支机构、超过800个自动提款机、一个现代的电话服务中心和其他相关的分配渠道。部门也为化学公司的抵钾、家庭贷款和其他消费信用产品分担风险。这些都作为全国经营线由荷加迪进行管理，部门还通过分支机构的中间人业务出售互助基金。纽约市场部门在小商业公司（销售颇在100万美无以下）的储蓄中占的份额最大，大约共有15 万个账户，这表示在中心城市有24的市场份额，纽约市场也宣称拥有消费市场16一17的

20、份额，有1500万个客户持有大约300万个账户，计划在1994年把净收入从1993年的1 530万美元提到2860美元。图表1 显示了纽约市场部门的财务信息的概述，图表2是零售银行的组织图。建立平衡计分卡弗兰克威廉在1992年中期参加了一个一周的培训，了解了平衡计分卡的概念，他立刻认识到由财务、客户、内部经营、学习和成长四个方面组成的平衡计分卡能清楚地明确决策目标和进行适当的计量，对于在化学银行里的改革是个有用的方法。弗兰克威廉让零售银行的决策制定和财务部门的副经理托尼·劳夫蒙特来领导中级管理人员为纽约市场部门建立平衡计分卡。劳夫蒙特讲述了执行任务的情况：小组工作努力并产生了好的想法

21、和分析，但是我们马上认识到，中层小组是很难把执行指标推进到高级管理部门的，如果想发展平衡计分卡，那么荷加迪就必须确定概念。 1993年5月荷加迪出席了介绍平衡计分卡的会议，他确信这个方法将帮助零售银行建立起他所要求的文化转变。然而，银行其他的高级管理者对此抱有怀疑的态度，平衡计分卡文章的作者之一戴雄·诺顿也参加了这个会议并给高级管理者讲解了平衡计分卡。讲解后，大家一致同意了平衡计分卡的方案。零售银行的平衡计分卡作为决策制定和财务部门的领导者，弗兰克威廉是平衡计分卡的内部倡导者，劳夫蒙特领导建立平衡计分卡的日常活动，诺顿提供咨询支持。他们把过去的管理祖分成四个小组，每一个小组的责任是确

22、定一个平衡计分卡的目标。1993年10月，对计分卡各个方面的策略目标全部确定了下来（见图表3A 图表 3D ）。在下级管理人员的帮助下，小组开发了他们设计的平衡计分卡的目标的计量指标， 1993年年底，所有小组对纽约市场部门的分数卡取得了一致的意见（见图表4）。弗兰克威廉指出，平衡计分卡一个明显的反应是简化了银行的策略解释：以前我们传达策略给公司的 8 000人要使用左边的五个方面（见下面），我们发现我们可以减少它们，用与平衡计分卡的三个方面相联系的三个中心决策议题。现在荷加迪传达这三个题目给8000个员工。这使员工们知道他们应该为这些议题做什么，当我们建立计分卡时，我们可以把每个指标与这三个

23、议题中的一个联系起来。另外，为了把计分卡指标与三个主题联系起来，小组还发展了联通目标和指标的因果关系。例如：两个财务目标-收入增长和降低风险-是转换客户/利润主题的预期结果，平衡计分卡把收入增长和降低风险这两个目标结果分别同客户方面、内部经管方面、学习和成长方面这三个产生目标结果的业绩动因联系起来（见图表5）。这个因果链说明，如果银行扩大并增加零星客户同银行进行交易的财务产品，那么它必须把它的形象从提供小范围的银行服务转变成一个财务建议者和对目标顾客服务的提供者-一个目标就是增加客户对我们财务建议的信任。平衡计分卡为了实现广泛收入组合目标，从财务目标到客户目标有特别的联系。平衡计分卡小组把三个

24、内部目标联系起来，这三个目标是如果银行想创造其财务服务提供者的新形象所必须达到的：l 理解顾客群l 开发新产品l 交叉销售产品系列这些内部过程现在被确认为执行银行的广泛收入组合决策的关健。以前，业绩指标着重于对现有步骤的改进，如支票传送、出纳交易。从确认财务和客户目标开始，平衡计分卡着重于一些为企业建立良好的支付能力的内部新程序。三个内部方面目标自然促成学习和成长方面的目标，银行的客户代表必须扩大他的技术，使自己可以像客户的财务顾问一样为客户服务，并且扩大对财务产品进行可信的和知识性的交流。客户代表也需要获得银行同每个客户关系的所有数据。对银行雇员的激励系统也变为鼓励新行为和获得新技术。以上这

25、三个方面- 新技术、获得决策信息、结合激励- 能有助于产生更多有生产能力和技术的员工，这些员工使内部经营目标得以实现。零售银行的平衡计分卡的每个目标由一系列相似的因果关系连在一起。这些因果关系说明了银行的决策如何被实现。弗兰克威廉评论了建立平衡计分卡目标和指标联系后的好处：在过去，我们发现我们很难对整体中的一部分保持重点。我们谈论管理信息系统和员工培训的重要性，但当有财务压力时，这些在开始的程序表中就消失了。现在有了平衡计分卡的决策信息可使用性指标和策略工作偿债能力指标，人们就可以看见在提高这些生产能力和实现我们的长期财务目标之间的联系。平衡计分卡保留了高级管理者面临的和感兴趣的问题，因此，即

26、使在公司的费用很紧张的环境下也可以维持整体中系统的投资。李·威尔逊是零售银行的人事经理，他同意这个观点：这个过程增加了企业的学习机会。在总体目标上每个人意见一致，它连接了8 000 人并对各部门做出了适当的投资和委托。如果我们采用这个方法，平衡计分卡的学习方面将使化学银行比其他银行具备更优质的服务。在1993 年年底之前，银行选出了每个目标的指标，并指定一个高级管理者来逐项收集各个指标的信息和报告。例知，在“市场和销售”目标下三个指标的负责人是戴维·穆尼-曼哈顿分店的管理者，他负责向销售和服务部经理杰克·斯塔克报告（见图表2）。穆尼经常与分店的管理和销售经理或杰克

27、·斯塔克碰面，讨论这三个指标的进展。平衡计分卡的影响李·威尔逊是在1994年6月回到银行的，他错过了1993年推行平衡计分卡的过程。他只能提供一些他自己的看法：我看平衡计分卡对管理小组来说是个非常有用的工具，但是有一点需要保持发展。为了评价平衡计分卡在化学公司的价值，你必须理解它主要的好处是把两个管理组放在一起。在哈诺渥制造者公司的政策是由一个强大的人事中心制定的；另一方面，化学公司又依靠分散经营。在他们合并后，两种文化会产生不可避免的争执。在1993 年早期和中期，平衡计分卡会议中的高级管理者着重于一个共同的目标-为零售银行制定新决策。这些会议使人们走到了一起，并克服了他

28、们在假定和形式上的不同。在关于合并后的银行如何利用它的新经营规模潜力的会议上，我们产生了强大的收获感，平衡计分卡为高级管理者提供了一个积极的方面，即着重于在学习环境中服务顾客的思想。弗兰克威廉同意这个看法，他回顾了在合并后的短期内想要发展一个意见一致的决策的挫折：每个人都同意决策-“给目标客户提供优质服务”，但是在如何执行这个决策上意见不一，因为不同的人对什么是优质服务和谁是我们的目标客户有不同的看法，平衡计分卡为我们提供了一个对优质服务和目标客户的具体的、可操作的定义。但是在1993年晚期，当工作组开始努力推行平衡计分卡时，这种意见的一致又变成了失望，一些指标很难达到。在改进后的数据系统被开

29、发出来之前，人们一直在争论是使用替代指标还是使用原有的指标。高级管理人还注意到仅有零售银行的27个高级管理者能看到平衡计分卡，它没被用来改变整个企业。一些平衡计分卡的项目是通过每月通讯（“新闻和视点”（见图表6 )）和年度分店管理者会议的方式传达给雇员的。平衡计分卡没有作为一个新的管理工具传达给各个水平的雇员。劳夫蒙特解释道：由于指标上的差距，我们受到了耽搁，我们有许多关于客户满意程度和客户获利能力方面的信息，但是我们没有客户收益和保持方面的数据。一些新的指标-像决策工作偿债能力、决策资源排列等数据投有被责任部门建立起来。即使当我们有一些数据（如在不同渠道的混合交易），我们也无法把不同系统中的

30、信息结合在一起，结果我们无法建立一个可信的基础。指标现在仅是在纸上，探索才刚开始。威尔逊感到一些平衡计分卡的指标对客户满意程度目标是次要的、不可行。他解释道： 我们有一个内部指标叫做“跟踪不满意的客户”这个指标聚集了100 多个对客户的抱怨和不满意程度的指标，但它是不可行的。如果这个指标开始变质，我不知道它是否是由执行所引起，或者它只是个小问题。在它第一次建立时，它的价值在于把管理者的注意力集中在质量，但是我们不能为了质量的缘故来进行质量管理。我们需要把注意力集中在对达到和超过客户期望的服务质量有最关健作用的事情上，并且执行那些是我们需要也是可行的指标。计量客户的可获利能力威廉·乔丹

31、，负责管理纽约市场上的个人客户和小企业活动，当被问到他对平衡计分卡的看法时，他立即表明他的支持态度并说明了平衡开分卡在决策方面的重要性：我们趋向于短期的和每月的财务状况，这便于我们制定优秀的短期策略，但有时却很难制定出我们未来3年5 年的决策。平衡计分卡为高级管理部门提供了一个座谈会，用来讨论我们现在的业绩和未来必须达到的目标。我喜欢这个方法，它迫使我们考虑收入的机会和潜力，并且使我们能沿着确保未来胜利的路来计量现在的进步。平衡计分卡加强了以客户为重心的需要，得到了更有利润的客户组合并保持和深化了我们同优秀客户的关系。以前乔丹认为零售银行的大部分小企业账户是有利润的，最近一个作业成本研究把个人

32、客户的服务成本与“取得收入”进行了搭配，研究显示只有55的小企业账户在完全货款的基础上是可获利的，这个信息促使乔丹采取了几个新的办法来提高小企业客户的获利能力。他想知道可获利客户和不可获利客户的确定特点，以使他可以考虑如何通过改变收益信贷或最小余额或者可能引入收费并较好地控制费用波动，来把不能获利的账户变为可获利的。然而，乔丹强调：虽然我们提高了关于策略指标的意识，但指标并没有结合起来，1995年，我希望平衡计分卡小组确定一些指标，可能是两三个，但它们能反映我们的决策议题和重点，我想要看一个给出我们五年目标的的平衡什分卡的图表，并能够看出短期业绩目标朝着我们五年目标的方向进步。对分店进行销售计

33、量戴维·穆尼在曼哈顿分店执行平衡计分卡指标之一“每个销售人员的销售合同”，他回忆起他对平衡计分卡的第一印象：我记得当我将使用它时，我认为这是一个有价值的过程，它使我们明确并理解了从高级财务目标到经营指标的简单的因果联系。平衡计分卡能被很好的接受，是因为它同我们强调活动、过程和组成的管理哲学相一致，根据我们的联系理论一定能产生我们所要求的结果。但不像听起那样简单，我们不能做基础过程，像大多数银行一样，我们通过掌握成果来管理，我告诉员工们，“多得到一些储蓄。” 在1993年夏天，我们开始将重点放在原因链的起点指标-如何与客户取得更多的悄售联系，我们现在认识到产生新销售的一个必要条件是销售

34、人员有较多的客户联系。因此，我们第一步就是要求每个销售人员每周进行十次客户联系。销售人员回答是：“我们做不到，我们太忙。”但是我们告诉他们，这个目标是严肃的，销售不再是随意的和不连续的，不再是如果时间允许才去做的事，销售变成了你要找时间去做的事。穆尼强调管理这个问题的重要性。“这是重要的一课。”他说：“指标不是管理，平衡计分卡给了我们一个方法。”当穆尼被问到为什么平衡计分卡能鼓励销售人员做更多的销售时，他回答道：在同时有很多想法时，我们只是采用了一个更正式的、有较好结构的客户拜访程序，这个程序产生客户联系指标。尽管对高级管理部门把所有预期指标放在一起来创造平衡计分卡的争议很大，但这个指标还是被

35、保留下来。我增强了对这个指标的信心，平衡计分卡的很大价值是它连接了关键的业绩杠杆，并把这些减少成几个主要的动因。他回想起，当知道了增加同客户联系的第一个结果时，执行平衡计分卡变得容易了：我们开始看到结果，每10次联系中有1至2次产品销售，人们知道，银行的高级管理者不会停止对这个指标的关心。经营分店地区的四五个人知道我将把这个指标报告给杰克·斯塔克和麦克·荷加迪，平衡计分卡的一个最有力的特征是它既有激励又有强制。展望们已抓到了Lotus Notes的精粹之处，它不只是电子邮件而是数据基础”他说：“当然，平衡计分卡只是一个我们用来改进的工具。”李·威尔逊同意平衡计分卡

36、的激励行为是与高级管理者的补偿连在一起的：在1994 年补偿方法是把财务指标与平衡计分卡指标的结合，如顾客满意程度和顾客的保持，在1995 年，我们使平衡计分卡指标和20个高级管理者的补偿之间的联接更清楚。我们将把这个过程贯彻到整个企业。麦克·荷加迪概述了在平衡计分卡上他的观点：我喜欢平衡计分卡，因为它既是一个远期考虑的工具，也可以补充那些在我们的分支机构里促使业绩改善的指标。如果在平衡计分卡的分支机构里，平衡计分卡没有被提高，那在分支机构里它是看得见的。例如，如果一个分支机构的一台自动提款机不工作了，一个计算机监督系统将打电话告诉分支机构的管理者，3号自动提款机将要在10分钟后坏掉

37、，如果分支机构经理说决定让三个自动提款机坏掉，计算机将告诉戴维·穆尼并给他一个情况报告。进行这种监督的小组可能理解什么适合平衡计分卡，但是分支机构的管理者可能不这么想，在我们的分支机构的2000个服务人员可能会告诉你12个我们在跟踪记录的事情- 从客户满意程度数据到自动提款机范围的清理线-但他们不知道平衡计分卡的名字。年底以前，分支机构的管理者将不仅告诉你们正在跟踪记录什么，而且能告诉你在关健的指标上他们是如何执行的。因为他们知道，我们将依据他们在指标上的业绩来评估他们，甚至我们将有由多样化指标决定的奖金，这些指标是通过对银行的收入贡献来衡量的。我不是说我们已经做完了一切，现在一个主

38、要的何题是我不知道我们的销售力量知何，我们只是刚刚开始重新考虑训练，我们不得不找新的指标来评价这个训练。但这是平衡计分卡的优点。平衡计分卡是一个工具，它能使我们制定新的目标和指标，然后给出一个使我超越那些指标的过程。我们总是需要交流，这部分不是新的。但交流是通过趣闻，而不是以计划和资源分配制定重点为基础的交流。平衡计分卡进入了20世纪90年代的资源约束的环境，在这个环境下，收入、费用和优质的投资管理起着决定性的作用，平衡计分卡将把我们的注意力拉出趣闻，它将表明，我们的行动有没有正确的重点以及我们的行动与我们的决策是否同步。最后，它为我们的决策提供反债，他们是否正在工作及我们有没有把我们的目标定

39、得足够高，计分卡在这些学习和改革的能力上帮助我们四、实验步骤1查找相关资料、掌握相关理论和方法；2了解与案例相关的背景知识；3结合实际案例进行分析；4撰写实验报告。五、思考题1结合案例，分析化学银行实行平衡计分卡的特征，实行平衡计分卡过程中遇到了什么问题？实行平衡计分卡后带来什么好处？2平衡计分卡在中国企业实施状况如何，如何具体实施?3平衡计分卡本身有缺陷吗？请谈理由。 实验三：风险投资案例 -搜狐引入风险投资的案例一、实验目的掌握风险投资的基本理论、方法，能够把风险投资理论与我国中小企业融资结合起来。二、原理未来经济发展取决于新经济的发展速度和带动能力，而新经济的成长则依赖于一个成熟发达、充满活力的风险投资产业。从20世纪80年代中叶我国开始探索风险投资发展到2004年5月27日深圳证券交易所正式开设中小企业板块，伴随着我国风险投资产业发展的起起伏伏，我国风险投资思想也经历了一个曲折发展的过程。从1984年国家科委科技促进发展中心组织“新的技术革命与我国的对策”的研究到1996年底，风险投资概念在我国逐步得到引入。风险投资思想表现出以下特征