秦杨勇谈平衡计分卡

1、航空企业管理-平衡计分卡专家秦杨勇访谈 有人说，平衡计分卡相当复杂；也有人说，平衡计分卡其实很简单；还有人说，平衡计分卡既复杂，又简单；既抽象，又具体；他看起来很美，但是知易行难。 制定一个适合自己企业的计分卡，以及将计分卡融入到自己的管理流程中，是一件充满艰辛并且深入细致的工作。在这个过程中，绝无捷径可言。 带着大家关心的问题，航空企业管理编辑金世英对中国平衡计分卡专家秦杨勇进行了采访。 采访实录：金：企业导入平衡计分卡的一般分为哪几个操作步骤？秦：我们在为中国企业提供“战略绩效主线变革”的管理咨询服务中，一般分四个操作步骤帮助企业导入平衡计分卡：第一步 前期准备 还是用那句老话来形容平衡计

2、分卡体系正式导入的前期准备：“成功总是偏爱有准备的人”，前期准备主要活动内容有组建变革的团队、编制变革计划、进行前期的调查与宣传等。 首先变革团队需要得到高层的充分授权，能充分调动企业内部的资源来支持变革，比较理想的状态是让企业的高层直接参与到变革的团队中来。同时变革的团队还必须有人是战略规划和绩效管理设计的技术专家，只有这样的团队组合才能保证团队对管理变革的强大推动力； 其次编制变革计划只要的目的为了明确从平衡计分卡变革的推进时间表，对变革每个步骤、需要配置的资源及期望的产出作详细的规划，它能够帮助变革团队明确推进工作的行动安排，确保变革工作有条不紊的进行； 再次宣传与培训也是前期准备阶段必

3、不可少的活动，它的主要作用是能够通过宣传与培训向企业的全体员工推介变革的重要意义，以获得企业全体员工的支持。同时还可以让企业的中层干部掌握平衡计分卡设计与操作技巧，以便于在变革中获得他们的帮助；前期的调查主要是了解全体员工对变革认同程度并向他们发出变革的信号，它还有利于后期设计人员有针对性地展开设计工作。第二步绘制战略地图，设计平衡计分卡与绩效考核表 平衡计分卡体系导入的第二步需要开发各层面的战略地图、平衡计分卡与绩效合同，主要涉及以下四个方面的活动内容：1、 战略环境扫描2、 绘制战略地图3、 设计平衡计分卡4、 签订绩效考核表 在图、卡、表的对接上，我们整合了PESTEL、波特五力模型、波

4、特价值链、SWOT分析、战略KPI分解矩阵、内部利益相关者需求分析法、五因素分析法、战略KPI检查、KPI指标解释、能力素质模型建模工具等等第三步设计平衡计分卡运作系统 平衡计分卡运作体系是实现平衡计分卡体系正常运作基本保障，设计的总体原则是：“流程为核心，制度与表单相配套”，它主要由三个方面的内容构成： 一是平衡计分卡与战略绩效流程设计； 二是平衡计分卡与战略绩效制度设计； 三是平衡计分卡与战略绩效表单设计。 上述三个方面的内容之间也是相互联系、相互支持的：平衡计分卡运作是按照一定的流程规则来执行的，所以它是日常运作系统的核心；而制度与表单则能支持设定的运作流程，所以我们将其又称为平衡计分卡

5、日常运作的支持性文件。第四步平衡计分卡实施推进 实施推进是进行平衡计分卡变革实战的第四步，在该步骤中要将设计的方案付诸于实践，因为该步骤也是十分重要的一个推进环节。在该步骤中有三项活动是应当特别注意的： 1、 组织设计方案的学习 平衡计分卡战略绩效的设计方案确定后，最终是需要通过实施才能发挥效果的。而实施的好坏却与实施人员对方案的学习、理解与消化程度有着最直接的关系，因为新的设计方案可能打破了你公司原有的利益平衡，对每个人的思想观念及管理技能都提出了新的要求。我们遇到过一些企业在进行管理变革时方案设计的很好，但是却忽视了推进的培训、学习宣传而导致方案实施的失败，因此组织设计方案学习是一项非常重

6、要的实施推进活动。 2、 试运行 所谓试运行是指对设计的方案进行“运行试验”。任何一个设计方案的好坏最终是需要通过运作来检验的，为了防止平衡计分卡管理变革所带来的风险，验证方案的可行性，发现设计方案所可能存在的偏差，在完成设计方案的学习后，有必要进行设计方案的试运行。 根据我们管理咨询的经验，平衡计分卡方案的试运行至少需要3个月甚至更长时间，其时间长短往往和推进的范围（如是是中层以上岗位人员还是企业内部全员推进）有着最直接的关系。 3、 评估与修正 在完成试运行后，需要对原设计方案的可行性进行全面的评估，如有必要可以对原设计方案进行必要的修正与调整。事实上，修正与调整原设计方案就是调整在试运行

7、阶段所发现的问题，因此该项工作一般在完成试运行后就可以开展，你可以通过组织召开评估与修正会议的方式来完成该项工作。事先你还可以运用调查问卷等工具广泛征求意见，收集你公司内部的意见以帮助你发现试运行所暴露出的问题。 金：战略图和平衡计分卡、绩效考核之间的关系是怎样的？战略图是不是制定平衡计分卡，开展绩效考核的必要前期工作？ 秦：我们在为中国企业提供平衡计分卡战略绩效的管理咨询活动中，往往强调“图、卡、表”的对接，所谓“图、卡、表”就是指“战略图”、“平衡计分卡”、“绩效考核表”。战略图阐述了你公司的远景与方向，而平衡计分卡则将这种远景与方向细化成详细的目标与计划，而绩效考核则将这些详细的目标与计

8、划转化为各级经理与员工的责任。 说的再通俗一点，战略图所展示的是你企业未来的发展战略，平衡计分卡则是对战略图展示的战略目标与计划在年度的细化，而绩效考核表（或绩效合约）则是将战略的年度目标与计划转化为“责任机制”。我们只有实现远景（战略图）、行动（平衡计分卡）与责任（绩效考核表）的对接，战略才能最终落地。 从上面的答案我们也不难看出，战略图是制定平衡计分卡，开展绩效考核的必要前期工作。也就是说：只有明确了企业的战略方向，其运营计划与考核才显得有意义。脱离了战略的运营计划与考核是没有任何意义的。金：除了一个模板，罗伯特卡普兰和戴维诺顿对如何画战略图似乎并没有清晰地说明。那么，如何画战略图？秦：罗

9、伯特卡普兰和戴维诺顿在其四本专著中对集团战略图、业务单元战略图、部门战略图绘制步骤与差异确实没有给予太多说明。中国企业有着自身复杂的文化背景与内部环境，绘制战略地图则更加具有挑战。我曾经见过最糟糕的战略地图绘制：一些咨询顾问在和企业高层展开简单地访谈后就“照葫芦画瓢”绘制出企业战略地图，他们还将其美名曰：全球最佳实践标准（模版）。这种战略图开发的方式往往极具风险，它往往是没有经过详细论证的，对企业战略的关键问题也没有作出明确回答，后来这个战略图被企业锁在文件柜里了。我认为这反而是一件好事，因为最起码它不会误导企业的战略执行，如果企业真的按照它来实施其后果则难以预见了。那么如何绘制战略地图呢？尤

10、其是中国企业如何克服自身文化与内部环境的挑战？佐佳企业管理咨询公司在为中国企业提供“以战略绩效为主线”的管理咨询服务过程中，总结出“战略地图绘制三步法”的操作方法值得借鉴。所谓“三步法”将传统战略制订方法与平衡计分卡国际实践结合起来，它分为三个操作步骤：第一步 战略环境扫描，澄清战略地图分析思路 首先所谓的“战略环境扫描”是对企业所在的宏观、中观及微观环境的全面审视，在该环节上我们整合了PESTEL、波特五力模型、企业内部价值链分析等战略分析方法，最后是SWOT综合分析；在战略环境扫描，同时我们还要明确战略地图绘制时需要重点分析的内容，因为不同层面的战略，以及同一层面不同企业的战略需要回答的问

11、题都存在差异。这就是我们所说的“澄清战略地图分析思路”。第二步 战略地图分析 所谓的“战略地图分析”就是根据在第一个步骤中所确定的“战略地图分析思路”对你公司的战略展开详细地分析。例如集团层面的业务组合的问题；集团战略核心能力培育的问题；业务单元层面价值定位的问题；部门战略行动计划协同的问题等等。这个步骤能否做好，往往依赖于分析人员对行业是否有理解深度，以及是否擅长运用各种传统战略分析方法第三步 绘制战略地图 在完成前面的“扫描”与“分析”过程后，我们就可以进行战略地图绘制了。战略地图绘制实际上就是在展示前面的“分析结果”，展示战略目标与主题之间的逻辑关系；应当指出的是，绘制战略地图不仅仅是绘

12、制出一张图就万事大吉了，因为光看“图”还不能完全诠释清楚企业的战略。依附于“图”还有很多表格，这些表格主要包括三个方面内容：1. 战略地图解释表（战略图目标、指标与行动计划具体诠释）；2. 战略目标解释表；（针对战略图目标与指标的具体诠释）3. 战略行动计划表（战略行动计划进度结点、资源配置、评估要求的具体诠释）金：平衡计分卡经常被强调的是在战略执行方面的作用，而没有系统地说明平衡计分卡对于战略分析和制订的作用，可否用平衡计分卡来制订战略？如果不能，那么先前并非按照平衡计分卡方法制订的战略和以平衡计分卡为指导的战略执行之间是否会出现偏差乃至脱节？ 秦：平衡计分卡体系中的战略地图本身就是“描述战

13、略”的工具，因此平衡计分卡体系本身是可以用来制订战略的。由于目前全球平衡计分卡文献对战略描述方面有价值的论述不是很多，所以就出现了“平衡计分卡经常被强调在战略执行，没有系统地说明其对战略分析与制定中的作用”的现象。 另外传统战略分析、规划与平衡计分卡体系并不是矛盾的，我在一航总部和一航的平衡计分卡推进小组沟通时就强调：将战略地图纳入到一航的十一五战略规划中去，以战略地图为平台定义、撰写十一五战略规划。所以以传统方法制定的战略完全可以和平衡计分卡体系对接。金：平衡计分卡强调高层领导的重视和支持，这种重视和支持体现在行动上是怎样的？高层是否应该和他人共享信息？ 本文首发于博锐|boraid|秦：实

14、施平衡计分卡对企业来说都是一次去旧迎新的管理革命。它的引进和实施要求你公司各级人员的支持与配合。因此公司高层应当充分地倡导，因为高层是企业的大脑和指挥部。高层的倡导不是仅仅停留在口号上，而应落实到行动上，以自己的行动来充分的表明他们对平衡计分卡的重视程度。他们的行动有：本文首发于博锐|boraid|1. 主动发起平衡计分卡的革命；本文首发于博锐|boraid|2. 主导公司战略描述；本文首发于博锐|boraid|3. 在过程中的积极参与和大力支持；本文首发于博锐|boraid|4. 合理的授权，平衡计分卡小组应该被赋予足够资源和权力；本文首发于博锐|boraid|5. 主动与下级沟通，做好员工

15、思想教育。本文首发于博锐|boraid|我接触过一航材料院，他们在平衡计分卡的推进上行动很值得我们中国企业借鉴：2007年新院班子刚一组建就设立了平衡计分卡的推进小组，书记、院长亲自担任了推进小组的负责人；他们编制了十分详细的平衡计分卡推进计划；在前期宣传阶段，内部组织了好几期平衡计分卡培训班，集中针对中层以上干部进行强化训练；同时还印制并分发给基层员工平衡计分卡知识问答的小册子你现在到一航材料院去问每一个管理干部平衡计分卡是什么，他们每个人都会很自信地告诉你很多关于平衡计分卡的故事，这就是真正做到了“人人言必称平衡计分卡”。本文首发于博锐|boraid|平衡计分卡也是沟通战略的工具，战略能否

16、落地往往取决于沟通是否顺畅。因此平衡计分卡体系特别强调沟通：强调高层与高层之间、高层与中层之间、高层与基层员工之间、中层与基层员工沟通。企业高层只有通过这种充分、有效地沟通，才能在企业内部各个层面有效地传达自己的战略意图；只有让企业各个层面的人员理解战略意图，才能确保企业内部的行动是协调一致的，也就是平衡计分卡所强调的组织协同。在这一点上，一航北京瑞赛科技给我的印象非常深刻：在平衡计分卡培训班上我让他们做了一个分组的战略地图模拟练习，结果每个小组绘制出战略地图的内容都高度一致，这说明这个企业高、中、基层日常的战略沟通是十分充分的，大家对战略的理解也就能高度一致。当然战略充分地沟通并不意味着高层

17、在做信息共享时不要考虑保密因素，有些涉及保密的信息就必须按照涉密要求进行处理。本文首发于博锐|boraid|金：在绘制战略地图后，如何开发平衡计分卡？本文首发于博锐|boraid|秦：平衡计分卡本身是有层级的， 层级多少和组织架构形态有关。一般而言平衡计分卡（指图、卡、表中的卡）分为三个层级，一是公司层平衡计分卡，二是部门层平衡计分卡；三是员工层平衡计分卡。本文首发于博锐|boraid|开发公司层面平衡计分卡，一般首先在战略回顾基础上，根据公司战略图中战略目标、计划在该年度的时间结点要求，来分解制定年度平衡计分卡的目标与计划；同时那些在战略地图上没有描述，但是在当年度却属于公司的相对重点工作计

18、划也可以作为公司年度平衡计分卡目标与计划。本文首发于博锐|boraid|开发部门层面的平衡计分卡，首先要根据部门战略图中战略目标、计划在该年度的时间结点要求，来分解制定部门年度平衡计分卡的目标与计划；同样那些在部门战略图上没有描述，但是在当年度属于部门重点工作计划也可以作为年度平衡计分卡目标与计划（部门重点工作计划也可以来源于公司层平衡计分卡）；部门平衡计分卡目标与计划除了来源于战略图与年度重点。本文首发于博锐|boraid|员工个人的平衡计分卡一般来源于部门计分卡目标与指标的分解；同时根据员工所在岗位职责，当期重点任务来设计目标与计划。本文首发于博锐|boraid|金：组织将依据短期、中期还

19、是长期战略制订第一份平衡计分卡？一般情况下，组织会同时具有短期、中期和长期战略，那么同时也要制订三份计分卡与之对应吗？还是以年为周期，每年制订一份平衡计分卡？如何把短期、中期、长期的平衡计分卡链接起来？本文首发于博锐|boraid|秦：这个问题实际上还是我在前面所阐述的“图、卡、表”的问题。图就是战略图，它所要演示的是3-5年乃至更长时间的中、长期战略；在完成战略图开发后，就可以以年为周期来开发年度平衡计分卡。本文首发于博锐|boraid|年度平衡计分卡上的目标、指标与行动计划首先需要来自战略图目标、指标与行动计划的最直接分解。也就是说要完成战略目标与计划在年度上的分解，把战略地图转化为年度平

20、衡计分卡，这样就实现了平衡计分卡体系的短期、中期、长期的链接本文首发于博锐|boraid|金：有一些跨部门的目标和流程，需要大家共同承担目标和指标，这个时候如何横向平衡和分解，有没有一个系统的方法？平衡计分卡实施过程是否必然会带来业务流程上的变化，从而必须和流程再造或流程改进同步进行？本文首发于博锐|boraid|秦：跨部门的目标和流程的横向平衡和分解，涉及到的本质问题是组织横向沟通与协同。我们都知道良好协同在企业日常管理中的重要性，企业内部沟通协同体系莫过于两个方面：一是纵向沟通与协同，即上级和下级的沟通与协同；二是横向的沟通与协同，即平级部门或员工之间的沟通、协同。本文首发于博锐|bora

21、id|在很多中国企业，横向协同中存在的问题往往比纵向协同的问题要多的多，在很多企业，部门经理的横向沟通会议往往是“抱怨会”、“批斗会”，他们之间相互指责，相互埋怨，部门壁垒现象十分严重。推进平衡计分卡时解决这一问题比较好办法是：一是进行全面的流程分析，二是在部门指标体系设计时进行“部门利益相关者”分析即推导周边绩效。本文首发于博锐|boraid|首先在部门的横向沟通、协同上，由于平衡计分卡强调从流程的视角来设计指标，这样就打破了传统单一从部门来选择考核指标的局限性，你可以把流程链接到相关的部门，并将流程绩效指标分解到相关的部门去。例如新品开发中的市场资讯收集流程可能涉及的部门是营销和研发部门，

22、那么推导出的相关流程绩效指标都可以分解至这两个部门；本文首发于博锐|boraid|其次所谓的“部门利益相关者分析”，即从其它部门对某部门的期望来设置指标。例如生产部门、研发部门、财务部门对营销部门的期望可能是：生产部门期望营销部门的销售预测更加准确，研发部门期望营销部门的有效信息反馈更加准确、及时；财务部门可能关注应收帐款的周转速度，关注应帐款的安全性等等。当然这些期望必须是与你公司战略目标相一致的。 本文首发于博锐|boraid|平衡计分卡实施过程带来业务流程上的变化并不是必然的。首先我们要意识到流程是支持平衡计分卡战略目标实现的，对企业战略的支持程度是这是评估流程管理优劣的重要标准。本文首

23、发于博锐|boraid|因此实施平衡计分卡是否需要与流程再造或改进同步进行，取决于企业流程管理状态：如果企业流程管理完全能够支持平衡计分卡战略目标实现，那么就不需要进行流程变革；但是如果企业流程现状无法支持平衡计分卡战略目标实现，那么企业就要考虑进行流程变革。本文首发于博锐|boraid|金：在绘制战略图或平衡计分卡指标时有些部门的职能不能体现或不能直接体现，这种现象是怎么造成的？是否正常？如何应对？本文首发于博锐|boraid|秦：这个现象我的理解个人的看法可能是两个方面原因造成的：一是操作人员在开发战略图和平衡计分卡时出现操作偏差，战略图和平衡计分卡本身就是有层级的，它包括集团层面、业务单

24、元层面及职能（部门）层面的战略图与计分卡。我接触一些企业开发战略图和计分卡只开发到集团或业务单元层面，对于部门职能战略没有再进一步地去开发相对应的部门战略图与计分卡。这种战略描述是不完整的，或者说战略制订本身就不是很全面、很到位。要避免这种原因所造成上述现象，唯一的办法就是把企业各个层级的战略描述到位再去谈部门指标分解。本文首发于博锐|boraid|同时我们还应当意识到战略本身就表述未来关键的、重点的目标与计划，职能战略也是如此。所以即使根据部门战略图与计分卡来分解部门绩效指标，也不能完全覆盖部门全部职责或工作内容，这时就需要我们从部门职责进行补充推导绩效指标。换句话说我们推导部门指标除了考虑

25、从战略层面分解外，还要从部门职责层面进行补充收集指标。本文首发于博锐|boraid|金：四个维度各自的指标数量和权重，卡普兰和诺顿并没有明确地说明，在实际运用中，有没有一个通用的标准？在四个维度中，学习与成长指标更难以设置，是不是这样？本文首发于博锐|boraid|秦：平衡计分卡以年度为周期开发，卡上的指标数量一般在30左右甚至更多，但是列入绩效考核表中去考核的我们一般建议控制在8个以内，因为绩效考核指标多了会影响被考核人关注重点。本文首发于博锐|boraid|指标权重不可能有统一的数学定义标准，因为不同企业的战略意图与实现战略的重点方法是不一样的（即使是同一企业在不同时期也有所不同）。当然对

26、于指标权重设计，我们在操作上还是有一些方法技巧的，一般可总结出三种方法：一是主观经验法；二是交互式分析法；三是层次分析法。前者是凭上级的主观经验确定平衡计分卡考核指标的重要性，这也是目前很多企业常用一种确定指标的方法。后两者则是定量的分析方法，涉及一定的操作技巧。本文首发于博锐|boraid|首先交互式分析法又称权值因子法，它是运用权值因子判断表对设计的各个指标进行两两比较，并评估分值来确定权重的方法。本文首发于博锐|boraid|交互式分析法的实施方法为：本文首发于博锐|boraid|1. 将行因子与列因子进行比较。如果采用三分值时，重要的指标为3分；同样重要的指标为2分，不太重要的为1分

27、本文首发于博锐|boraid|2. 将统计结果折算为权重。本文首发于博锐|boraid|本文首发于博锐|boraid|其次层次分析法是运用事先确定的指标评估模型来进行评估，有点类似于薪酬设计中的岗位价值评估。采取该方法首先需要确定评估指标重要性的因素等，然后再根据这个因素进行打分。本文首发于博锐|boraid|至于学习成长类的指标设计是否更难，我个人认为不能一概而论，这里涉及到很多的操作经验与技巧。相对于其它维度指标学习成长类指标设计难度主要在于：学习成长类指标对企业本身信息系统提出的要求更高，这是一个比较大的挑战。你看卡普兰和诺顿的原著中好象有很多学习成长类的指标，例如人力资本准备度，这个指

28、标看上去好象很理想，但是到实际操作中就会面临很多问题，这个指标依赖于企业的能力素质模型建模与管理，如果没有强大的能力素质评估体系的支持，人力资源准备度指标数据的统计收集根本就无法完成，这样指标本身也就缺乏了现实的意义，而在当今中国真正拥有完善的、好的实际使用效果的能力素质评估体系企业又有多少呢？所以对于学习成长类指标的设计尤其要注意内部企业数据信息传递支持。本文首发于博锐|boraid|金：平衡计分卡是否一定是四个维度？另外感觉有的维度似乎并不适合所有部门或关系不大，诸如财务维度之于职能部门。是否所有部门、业务室（生产班组）及岗位的平衡计分卡都必须是四个维度？本文首发于博锐|boraid|秦：

29、首先平衡计分卡一定是四个维度是一个认识误区。目前国内一些管理咨询顾问鼓吹所谓“四个维度，四个平衡”误导了很多中国企业。平衡计分卡体系早已突破了传统的所谓“四个维度”，这种突破要归功于利益相关者理论对平衡计分卡质疑。本文首发于博锐|boraid|利益相关者理论认为：“无论现在还是将来，对于企业而言能否获得长期生存与繁荣途径是考虑并满足所有重要利益相关者的需求。而一个企业仅仅按照四个维度来关注两到三个利益相关者仍旧缺乏长期生存和繁荣的必要条件，因为处于不同行业的企业，在同一行业中的不同企业，甚至是同一企业在不同的发展阶段要关注利益相关者是不一样的，从来就不存在能够放之四海皆准的利益相关者标杆，因此

30、计分卡也不应当存在放之四海皆准的所谓“四个维度模板”，四个维度并不能完全、充分地描述、解释企业的战略”。本文首发于博锐|boraid|为了验证从利益相关者角度描述、管理企业战略的重要性，利益相关者推崇者们还列举了案例：被号称应用四个维度的平衡计分卡经典案例公司可口可乐公司，在1999年几乎与其主要的利益相关者群体消费者、零售商、装瓶者、定规者、股东、经理及员工的每一个成员都发生冲突，被称为“可口可乐恐怖的一年”。正是这样一个被各媒体誉为“平衡计分卡应用经典案例”的国际公司，在1999年却遭受着一场因利益相关者关系问题而引发灾难。固守“四个维度、四个平衡”理论而忽视利益相关者的需求，使得可口可乐

31、公司“雷达系统”处于一个不合理的位置以全面追踪企业的战略成功因素，最终导致了其主席兼首席执行官的辞职。本文首发于博锐|boraid|面对利益相关者理论的质疑，罗伯特S卡普兰和大卫P诺顿在他们关于平衡计分卡的第一本专著平衡计分卡-化战略为行动中也阐述过其对突破四个维度的认同：“四个方面足够了吗？平衡计分卡的四个方面应用于广泛类别的公司和产业，都被证明是有效的。但是这四个方面应当被看成样板，而不是紧身衣，没有数学定理规定这四个方面既是必要的，又是充分的以一家化工公司为例，该公司想要创立一个全新的计分卡维度，以反映环境方面的考虑。我们提出了疑问：环保虽然重要，但是并不是你公司的竞争优势的基础。公司的

32、总裁和其他高级职员立即反应：我们不同意这个看法因此，利益相关者的利益，只要对经营单位战略的成功是重要的，就可以被纳入平衡计分卡”由此我们不难看出：人们对平衡计分卡的质疑，从另一个方面推动了平衡计分卡的发展。随着工业经济时代的结束和知识经济时代的到来，从“一个利益相关者的利益最大化”到“多个利益相关者利益最大化”也是中国企业管理必然的发展趋势。丢掉紧身衣的平衡计分卡体系不再局限于所谓的：“四个维度，四个平衡”。！本文首发于博锐|boraid|对平衡计分卡的维度的局限性批判同样适应部门、业务室、个人。部门、业务室、个人战略图与平衡计分卡并不一定要局限在某几个维度范围之内，我曾经见过三个维度，也见过

33、五个维度的部门或个人战略图与平衡计分卡。本文首发于博锐|boraid|但是很多企业在操作时为了便于内部战略沟通，往往对内部维度作出统一限定在这种方法我认为也是可行的。例如一航集团就提出价值与目标、客户、内部运营、学习成长四个维度，在这种情况下无论是部门、业务室、个人在设计自己的战略图和平衡计分卡时，可以按照统一的模式进行因果逻辑关系的思考：本文首发于博锐|boraid|1、 公司或上级层面对我的工作期望是什么（价值与目标）？本文首发于博锐|boraid|2、 我的部门（或业务室、个人）内、外部客户是谁？他们对我们期望（合理的）是什么？本文首发于博锐|boraid|3、 我要如何更好地履行我的职

34、责（操作流程）来满足上级的价值期望？来满足我的内、外部客户的期望？本文首发于博锐|boraid|4、 我们（或者我个人）如何学习成长以更好地支持我自己履行职责（流程操作）？本文首发于博锐|boraid|本文首发于博锐|boraid|四个维度部门战略图示意本文首发于博锐|boraid|金：有些很重要的指标，收集起来很困难或者数据的可靠性很差，怎么处理这个问题？本文首发于博锐|boraid|秦：如何规避指标数据收集困难或可靠性差，我在全国各地讲平衡计分卡课程时候都有所涉及。解决指标数据收集无非是在两种方法之间作平衡：一是指标设计服从数据收集；二是数据收集服从指标设计。到底选择哪种方法取决于改变数据

35、收集现状的难度与投入产出。本文首发于博锐|boraid|首先让指标设计服从数据收集，是指在指标设计时要考虑信息系统支持的现状，如果我们暂时无法改变数据收集状态，我们只有调整指标。其次让信息系统服从指标设计，是指定义并规范衡量指标所需要的数据来源。这就需要流程优化的配合，因为信息是依附于流程的，所以我们需要对绩效指标数据收集所涉及的流程进行规范定义。例如在制造业里对设备管理员设备巡检频次的考核，就需要规范的设备巡检记录并完善设备巡检的监督流程。本文首发于博锐|boraid|平衡两种方法往往需要我们在指标设计时对指标可操作性进行检查，以避免指标设计的好象很理想，但是操作时却发现无法落地的现象出现。

36、综合考虑其它一些因素，指标可操作性检查可以重点从六个方面进行提问、检查：本文首发于博锐|boraid|1. 该指标是否与战略一致？本文首发于博锐|boraid|指标是必须能支持公司战略，在指标检视中对于那些不能反映战略甚至与战略违背的指标要坚决剔除。本文首发于博锐|boraid|2.该指标是否可控制？本文首发于博锐|boraid|指标必须是该部门或责任人可驱动的，如果被考核的主体驱动不了该指标，那么他就有可能放弃关注该指标。本文首发于博锐|boraid|3.该指标是否可信？本文首发于博锐|boraid|该指标是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？同时这种数据能否被人为操纵以使绩效看起来比实

37、际更好或更糟？在数据处理过程中是否引起绩效指标计算的不准确？本文首发于博锐|boraid|4.该指标是否可衡量？本文首发于博锐|boraid|部门考核指标可以量化吗？因为量化就有了最明确的衡量标准。当然，不是所有的指标可以量化的，但是最基本的限度是：该指标是否有可信的衡量标准？如果不能量化，并且指标没有可信的衡量标准的话，那么我建议你取消该指标。本文首发于博锐|boraid|5.该指标是否可低成本获取？本文首发于博锐|boraid|指标实际值的获取成本是否很高？如果高于指标衡量的贡献，那么指标就需要调整了。本文首发于博锐|boraid|6.该指标是否可理解？本文首发于博锐|boraid|你要考

38、虑选择的部门指标是否用内部通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？名称是否很容易被误解等等本文首发于博锐|boraid|金：有些企业在设定目标值的时候制订了基本目标值和挑战性目标值，这是不是平衡计分卡通常的做法？本文首发于博锐|boraid|秦：谈到这个问题我们首先有必要澄清一下计分方法的种类，所谓计分方法就是设定、计算指标值的方法。计分方法有很多种：例如罗伯特-卡普兰曾提出过“设定一个具有挑战性目标值”；而著名管理大师德鲁克先生在目标管理中提出过“目标值和挑战值”的方法，这种方法被称为“层差法”，目前被绝大多数国际大公司所采用；除了这两种方法以外，计分方法还有“扣分法”、“连续计分法”等

39、计分方法。本文首发于博锐|boraid|从操作的便利与效果上来看，我比较倾向“以层差法为主，结合其它计分方法为辅”来设定、计算指标分值，这个方法我们在管理咨询活动中一直采用，实践证明效果也是不错的。本文首发于博锐|boraid|金：平衡计分卡只能涵盖有限的关键目标和指标，对于其他大量的目标和指标，组织应该如何处理呢？本文首发于博锐|boraid|秦：这种问题不仅仅存在于平衡计分卡体系，包括KPI、目标管理都存在同样的问题：绩效评估如果强调少而精，无法涵盖责任人绩效责任的全部，但是有些指标如果不考核似乎又“弃之可惜”。对这方面的问题通常处理方法是建立“加减分调节”制度。本文首发于博锐|borai

40、d|所谓的“加减分调节”是指除了评估绩效责任人几个关键的目标指标外，还要根据其职责范围内的其它目标与指标的完成情况对原绩效考核的分数进行调整。为了在操作中防止出现随意加减分的现象，一般要结合关键事件法对原绩效分数进行加减分，同时还要对加减分设定上下限。本文首发于博锐|boraid|金：如果我们把平衡计分卡用于战略绩效管理，那么战略研讨会是否就等同于绩效分析会？战略研讨会和绩效分析会各自的周期是多久？（公司和部门）本文首发于博锐|boraid|秦：战略研讨会并不等同于绩效管理会，两者存在一定的差异：本文首发于博锐|boraid|战略研讨会一般主要是在公司层面召开，无论是集团战略、业务单元战略还是

41、职能（部门）战略一般可以细分为两类：一是战略修订会议，主要目的是根据战略环境的变化对原有的战略进行必要的回顾，如果发现偏差就对战略进行修正。二是对战略计划的实施进行动态的监控。战略回顾与修订会议一般一年召开一次，而战略计划的动态监督会议一般每季度召开一次，有的集团公司将这个会议与经营绩效分析会议合二为一；本文首发于博锐|boraid|与战略研讨会所不同的是，绩效分析会议除了在公司层面的经营绩效分析以外，更主要的在部门、班组层面也存在部门绩效会议和班组绩效会议。这个层面的绩效会议往往是按照月、周甚至是日为周期召开的，例如部门月例会、周产供销会议、销售组的晨会等等，都是绩效分析会议的不同日常表现形

42、态。本文首发于博锐|boraid|金： 通常来说，战略图要开发到最底层的部门，如业务室和生产班组，而平衡计分卡要开发到岗位，是不是这样？为什么？从时间上来说，是一开始就制定底层的战略图和岗位平衡计分卡还是循序渐进？本文首发于博锐|boraid|秦：从理论上说，战略地图与平衡计分卡需要开发到最底层部门甚至个人，这样做的原因是确保战略在底层的落地。但是底层战略图与平衡计分卡开发需要企业付出较高的管理成本，同时开发底层战略图与平衡计分卡对其它支持的管理系统要求会更高。本文首发于博锐|boraid|对于目前很多中国企业而言，两个方面的条件都不具备：一方面没有很强的管理职能部门及人力资源来支持大量的战略

43、图与平衡计分卡开发；同时企业组织架构、人力资源管理、财务预算、信息系统等都不能支持战略图与平衡计分卡大面积地开发。本文首发于博锐|boraid|因此从时间上来说，我不太建议企业一次性地进行大面积的战略图和平衡计分卡的开发。而应当采取务实的心态循序渐进地去开发“图、卡、表”，在不断地提高企业人力资源素质及其它管理系统的支持能力同时，完善底层战略图与平衡计分卡的开发。本文首发于博锐|boraid|金：平衡计分卡与目标管理、战略KPI考核等战略绩效管理工具是什么关系？它们是互相排斥还是可相互整合？本文首发于博锐|boraid|秦：平衡计分卡、目标管理、战略KPI等管理工具自上个世纪以来就一直进行理论交锋，它们代表了迄今在处于主流地位战略绩效工具之间理论交锋。而这种“理论交锋秀”并没有阻挡平衡计分卡、战略KPI、利益相关者及目标管理的各自在全球的传播步伐，战略执行管理科学的实践正在全球乃至中国兴起。本文首发于博锐|boraid|西方管理工具在中国引进成功关键在于：其能否在实践中得到合理地运用，我们从事的是企业管理实践，而不是搞学派研究。如果我