集团管控问题

1、1/116集团管控问题认识与理解2/1161.华彩为什么有三维度（治理+控制+宏观管理）的管控体系?这三者之间有怎样的关系？治理控制宏观管理底线：保证出资人利益不受侵犯中线：保证效益高线：具体参与宏观管理1.从法理角度规范子公司运营体制2.解决体系输入性设计的问题1.从企业运作层面解决事中运行界面划分的问题2.制度体系输出3.落实对子公司的内部控制1.提高对子公司的整体控制力2.创造集团价值3.发挥母公司政策与体系4.推动子公司变革出资人积极股东效益进取型董事会强势价值型总部治理解决了委托代理关系，但较僵化，亦缺乏效率，需要以控制对其进行补偿。控制基于制度和流程，弥补了治理存在的缺陷，但缺乏母

2、公司干预子公司管理的抓手。宏观管理可进一步补偿控制的不足和调节控制的失效，实现对子公司的整体把控力。集团管控体系通过治理、控制、宏观管理层层递进，相辅相成，从最初的保证母公司最基本利益，到输出制度，再到公司整体制度固化，实现集团整体利益。关系关系3/1162.华彩的管控核心模式与三分法有什么区别?优势在哪里？三分法三分法华彩管控核心模式华彩管控核心模式理论核心：单纯的把母子公司之间分为：财务型、战略型、操作型三种集分权关系最关注的操作点：只关注于母子公司之间集分权界面，或称授权体系特点：1.基于对当下集团的优化和重构2.母子公司之间通过协作和平台进行协同 效应挖掘理论核心：理论核心：治理+控制

3、+宏观调控1.能动型治理体系2.制度安排型控制3.超边界宏观管理最关注的操作点：最关注的操作点：界面+制度+机制1.集分权界面2.相应的制度与流程3.相应的机制特点：特点：1.基于未来，经过整合以后的集团的高效运作2.母子公司能力的集成，促使价值最大化VS三分法错误认识三分法错误认识华彩管控模式的优势华彩管控模式的优势错误一：定位而非体系错误二：简单分类而无解决方案错误三：不考虑治理结构错误四：强调事务管理，职能控制，集团观念认识浅薄错误五：只关注集团公司如何运作优势一：可操作的体系和工具优势二：与集团战略有机结合优势三：丰富的个性化解决方案优势四：契合中国企业发展现状优势五：凸现集团管控所追

4、求的本质优势六：着眼广义控制视角4/1163.为什么华彩的管控体系是由多个管控子体系复合而成?01集团公司是由跨行业、跨地域、不同所有制的多法人组成复杂系统，灵活而又制度化的管控子体系可以满足集团多层次、多维度的复合管控需求。02将管控子体系制度化、系统化之后就可以复制、移植，使得管控体系不仅具有可操作性，而且可以复制、移植。03 管控子体系本身是个相对完整的模块，所以管控体系对外输出的时候可和可分，可以多补过渡。043.为什么华彩的管控体系是由多个管控子体系复合而成?多个管控子体系最终有机的汇合成集团管控体系5/1164.为什么华彩要对管控子体系进行分类?这三类子体系的主要区别在哪里？1.各

5、个管控子体系解决的是不同层面和不同业务细度的问题，各个子体系相互之间存在着化学反应和功能上的连接2.管控体系是由不同的子体系有机复合集整而成，对子体系进行分类可以保证整个管控体系具有可操作性且可以复制，且管控体系对外输出时可和可分，更具灵活性管理类管控子体系业务类管控子体系辅助类管控子体系处理态度必管或管无级变速管控内容战略管控财务管控人力资源管控文化管控制造管控研发管控供应链管控营销管控品牌管控审计管控信息管控风险管控主要特点普遍性：基础、普遍适用和高渗透的模块个性化：子公司不同业务不同综合考察：根据子公司具体情况进行安排，母公司利用监督制衡机制来保障子公司运营安全高效为什么区别6/1165

6、.如何理解华彩的管控体系设计五步法?其内在逻辑是什么？管控体系要结合企业发展状况有针对性的提供个性方案管控体系要与集团战略有机结合，体现战略的功能，为战略实施提供支持管控体系设计要动态地考虑到高、中、低三个管控层次组织体系要着眼于总部再造和管控界面管控模式和管控分权界面要根据集团战略、集团组织架构来决定 对战略与计划进行评价与绩效管理，根据结果进行整合与变革达到对体系的优化才能实现高效管控理解内内在在逻逻辑辑基于公司战略、组织架构、发展目的 、企业现状等综合角度来制定管控体系整体把控，分步实施按照从低线到高线的次序，搭建“治理+控制+宏观管理”的三维度管控体系集团的组织架构由集团战略和集团目标

7、决定 集团子公司的细分职能要根据其核心竞争力、外部控制环境和总公司的战略定位来决定集团管控机制、制度与流程有机动态地结合起来才能达到高效管控7/1166.为什么要集团管控？怎样确立管控导向？为什么集团优势集团劣势1.战略统筹1.多层次损耗2.协同效益2.多法人冲突终极原因：终极原因：放大集团优势，缩小集团劣势根本原因：根本原因：保障集团战略落地，使得集团利益最大化，集团管控是用来落实和承接集团战略的需要集团管控设计五维度分析集团管控设计五维度分析合规哺育整合扩张价值管控导向管控导向8/1167.为什么要强调治理？一般有哪些治理模式？1.治理是集团管控的基石2.通过治理来制定一套制度保护出资人利

8、益3.通过对治理的深入设计，实现母公司的资本放大效应4.母公司通过治理可以强化跨层次控制力5.通过加强治理来保障子公司经营稳健6.母公司通过治理子公司，以获得对子公司重大决策、资产运作以及子公司的壳资源为什么符合法规遵照制度注重法理规定内运行治理制度安排治理参与与推动董事会与经理层关系 委员会功能治理体系优化意图传递+科学型决策既注重意图传递也注重子公司董事会的决策体系的打造9/1168.控制的一般逻辑是什么？为什么母公司可以进行子公司的制度安排？内在逻辑控制是母公司把子公司当成一个体系来进行设计，帮助和促进子公司的制度创新战略计划预算制度安排流程优化审计稽核检查1.如何从战略，方向，流程，制

9、度，决策，以及设计权力结构，内部交易方式等形式从规律和节点上去实现子公司管理活动的管理2.如何预设一个结构，去促使或影响子公司的运作朝向预设的方向3.如何形成一种环境去促进子公司的制度建设4.如何使得子公司的制度体系自我优化 母公司通过子公司的治理层面将手间接地插入子公司的经营层面 通过制度输入实现对子公司的控制，促使子公司制度体系的自我优化 母公司早期对子公司的“多管”是为了之后的“少管”或部分“不管”。为什么10/1169.为什么要进行宏观管理？宏观管理有哪些主要手段？1.对治理和控制进行补充，并通过治理和控制所获得的权力对子公司进一步实行宏观调控2.通过母公司总体把控的地位，设计子公司之

10、间业务的互补性来促进子公司内部交易，发挥协同效应，达到整个集团的利益最大化3.母公司针对集团发生的问题，通过对子公司制度层面的优化来实现间接管理4.获得额外的资源和权利：通过对资源的宏观调配，利用集团的社会资源、信用、道德溢价等优势进一步提高集团效益为什么进行宏观管理为什么进行宏观管理主要手段主要手段1.资产重组2.宏观调控3.价值创造4.体系整合、推动变革三个维度母公司宏观调控-子公司之间客户，资产，产品，资金，人员的调度，子公司资本运作的干预价值创造-母公司对子公司的项目，政策，资源支持，来换取子公司的协同 制度整合与输出-母公司不断改进制度，优化平台，从而使子公司高位运行 11/1161

11、0.如何确定集团的组织体系？在设计集团组织体系时要把握哪些要点？组织体组织体系设计系设计如何确定集团组织体系如何确定集团组织体系战略业务流程信息技术市场环境行业环境管控需要明确面对的战略任务具体情况构建集团对子公司的管制部门培养各个部门中的复合型人才根据实际运作效果进行反馈、优化注意对管理人员的培养发挥蓄水池效应总部核心职能：总部功能定位总部功能如何实现集团治理、管控系统与管理的协同联结性流程和制度总部与子公司的权责界面要点要点12/11611.集团管控界面的核心是什么？有哪些重点？把重复性，相似性活动放到一个层级上来设计好子公司之间的内部交易规则合并同类项，平台集中组织分层与权力调整核心：重

12、重大权力及大权力及权力点的权力点的分配分配四大重点13/11612.为什么说要改造母公司？如何改造母公司？为什么改造如何改造母公司作为出资主体要求母公司进行改造建设集团母公司有两个角色，纯粹出资人和实施管理的总部 出资人承担法理职权，主要依仗法律程序 母公司的治理 母公司的决策体系 总部实施内部管理职权，即依赖母公司法理权力的剩余，也依赖非法理的内部程序 母公司作为总部的组织与运作 母公司作为总部部门的专业化建设p去空心化、机关化、文职化、缩编化 p总部管控职能运作再设计 p文件流转签批制和群体议事制 p高频度介入子公司运作 p咨询型母公司的打造 p子公司制度文化培养，能力发展促进 14/11

13、613. 为什么华彩认为管理类管控子体系是集团必管？这体现出怎样的管控思想？为什么是必管为什么是必管1.管理类管控子体系包含战略、财务、人力资源以及文化的管控，这四个管控可以使得母公司全局性地把握子公司的经营方向，把握集团共性的关键问题。2.有利于母公司统筹对子公司的资源配置，增强集团子公司之间的协调效应和规模效应，降低企业经营的边际成本3.属于全局性、方向性、共性化的关键管理活动，简化子公司的运作，提高集团公司的管控能力总总部部抓抓好好制制度度安安排排总总部部做做好好集集中中化化操操作作子公司做好配合性执行工作子公司做好配合性执行工作1.强化母公司的职能，建设强势总部，发挥集团优势的同时，又

14、注重发挥子公司的能动性2.集团公司必须发挥战略协同和统筹作用3.不仅具有可操作性，还可复制、移植管控思想管控思想15/11614. 为什么业务类管控子体系是或管？集团管与不管取决于什么？原因1.业务类管控子体系包括研发管控、供应链管控、制造管控、营销管控、品牌管控，此类管控具有子公司特色和个性化，不一定适合统一管理2.业务类活动可以使子公司发挥其主观能动性和创造力，更容易因地制宜3.在业务类管理方面子公司可能会比母公司更专业、对业务市场了解的更加深刻1.子公司的战略定位2.子公司业务与集团总体战略定位的相关性3.子公司与集团资源的共享程度4.子公司的自我管控能力5.子公司业务的成熟度和规范性或

15、管的原因或管的原因决定因素决定因素16/11615. 为什么辅助类管控子体系被称为无级变速？这体现出怎样的管理思考？无级变速辅助类管控子体系是集团管控中特别提出来的板块，对于审计管控、信息管控和资产管控等项目，集团根据管控需要，进行适当的尺度把握，可松可紧，进行适当的调节，称之为无级变速这也是集团进行全面管控的补充子体系，使集团管控更具适用性和广泛性。 1.体现了集团管控体系的可延展性、可成长性2.管控体系可以随着集团公司的发展进行适当的调整，使得整个管控体系柔性化3.辅助类子体系是有所超越和创新的节点，对其的管控可以根据集团总部和子公司的具体情况来进行自由调节，实现集团利益最大化管理思考17

16、/11616. 新并购企业一般有哪些管控要点？为什么？要点管理体系的植入治理+控制+宏观管理现有管控体系将原有体系切碎，有利于集团统一进行管理对原领导班子妥善处理可保证企业的平稳运作对现有企业的运作建立良好的控制体系例如：向并购企业输入成熟的管理制度；抓两头，放中间原因母公司将子公司原有价值链切走一部分，有利于对子公司的管控向新并购企业注入制度资本，提升其软实力18/11617. 如何对全资和控股公司进行管控？全资和控股公司管控抓两头,放中间事前事后控制，事中参与促进和强化内部制度建设形成激励机制强化资产回报管理控制资产配置与资产结构，管好资本效益强化监督审计强化成本,费用,合同，设备等支出性

17、科目的基础管理 明确资金的流向以及用处加强事后控制19/11618. 对参股公司是否需要管控？如何进行管控？充分考虑所参股公司治理的透明性，只参股那些治理透明，利于保护投资者利益的公司1.强化治理2.通过资源、产品、营销网络等实施控制3.通过专家意见影响股东4.协同与大股东或可以操控公司股东的利益5.通过上下游产业同盟实施控制以小博大：利用较少资本撬动更多的社会资本保证利益：保护投资收益利于集团化的发展20/11619. 管控机制的基础是什么？管控机制之间有怎样的关系？融资机制投资机制绩效管理机制管控机制的基础：母公司对子公司治理结构充分的设计和控制+全局角度的宏观掌控指挥与反馈传导机制预警与风险管理机制产权管理机制管控体系优化机制，推模机制战略规划机制经营计划机制预算管理机制审计机制稽核机制检查机制母公司总体平台建设21/11620. 为什么说集团战略必须通