财务分析差异

1、一、要马儿快跑，就得备好草（薪酬管理中的财务知识）1、薪酬预算方法。一种是自下而上法，另一种是自上而下法。我还不曾有真正意义上的薪酬预算， 仅只涉及到简单的测算，主要采用的也 是自下而上的方法。首先是预估出公司里每一位员工未来一年中的薪酬数字，计算出整个部门所需的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制成公司整体 的薪酬预算。这期间还要参考各部门负责人给出的其下属员工未来一年内的增薪 幅度及应得薪金额（要参照公司统一的调新准则），也即会得出每一部门在薪酬方 面的预算支出。这种方法的缺陷在于不易控制总体的人工成本， 在书中我进一步 了解了自上而下的预算方法：即先由公司高管决定公司的薪酬预算额和

2、增薪的数 额，然后于将整个预算数目分配到每一个部门， 各部门按照所分配的预算数，要 据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。这种方法可以弥补自下而 上不能有效控制总体人工成本的避端，但同时上层确定薪酬总额会存在很多主观 性，不易调动员工积极性。所以通常将二者结合起来不失为一种更合适的薪酬预 算方法。2、如何衡量薪酬？人资在发薪前都会抽出1到2天的时间进行工资的计算与 统计工作，如果我们有多年的管理经验，或许会准确判断出公司的薪酬水平是否 在合理的范围内，也可以清楚公司的人工成本是否超出公司的承受能力。 如果需 要进一步的了解这个标准是什么，这个差异有多大，可能很多人资管理者就说不 清楚

3、了。在书中学到了两个薪酬的衡量指标：薪酬平均率与增薪幅度。薪酬平均率二实际平均率/薪酬幅度的中间数（这个数值越接近1,则薪酬水 平赵理想，否则薪酬或过高或过低）；增薪幅度=本年度的平均薪酬水平-上一年度的平均薪酬水平。3、如何确定薪酬总额？在我看来，需要参考公司过往年度的薪酬总额数值（即 历史数据），依据公司的实际支付能力、物价指标、职工社平工资与最低保障金及通过市场调查得出的市场行情等多方面因素去考虑。这里的难点在于如何衡量 公司支付能力，指标有哪些？在书中我了解到主要有三个指标，即销售额与费用 比率基准法、劳动分配率基准法和损益平衡点基准法。这里的具体公式，大家可 以到网络中search下

4、看看即可。4、人工成本估算。每个公司的薪酬总额是由几个基本组成部分构成的，如 基本工资、奖金、津贴与福利等，那么年底要提交给老板公司的薪酬分析报告中 可根据公司的实际情况，从不同的角度去分析薪酬。主要用到的资料如下：a平均每人每年的薪酬总额b薪酬占销售额的百分比c薪酬占营运成本的百分比d福利项目的开支占全部薪酬的百分比e每年员工福利的总支出f过去几年总薪酬及平均薪酬的转变及趋势g每个员工每小时的福利成本5、如何抑制过高的人工成本？公司的薪酬总额每年都在上升，而公司的利润却不见增长，控制人工成本对于人力资源管理者来讲是个棘手的事儿。我所在公司在以往的公司薪酬管理制度中有关调薪这一部分没有明确的标

5、准，通常是由部门经理提请下属员工调薪，每半年或一年一次，对于无法推辞的调薪单，也一度 让公司老板直喊头痛，到了年底才要人力资源部出减员方案或是直接给与员工降 薪，这也在一方面造成了公司人员流动性偏大。那么人资部可以通过巧妙的方法 来处理，不致影响员工的积极性。如延缓提薪、延长工作时间、控制其他费用支 出等，在公司效益不好的情况下也可冻结公司的年终奖金。6及时调整薪酬。我想已设定了薪酬体系的公司亦应对如何调整薪酬项做 了说明。如奖励式调整，即公司实施了绩效考核后，公司会根据员工表现定期兑 现一定数额的奖励。员工的服务年限增加也会增加员工的工龄薪资等；效益调整， 即根据企业的效益情况，对全体员工的

6、薪酬进行普调 ；当然也有些国企事业型单 位，会根据当地社平工资或是物价指标，每年在员工原有的薪酬基础上调高一定 的百分比。二、如何支付有讲究-薪酬支付的方法1、模糊薪酬还是增加薪酬透明度？这个问题恐怕是我们人力资源从业者讨论比较集中的问题，这两种做法也没有绝对的对与错之分。 好奇是人的天性，越是 保密的事情越喜欢打听清楚，所以我们就能很容易理解为何总能出现薪酬泄密的 事情，哪怕企业约定了诸如员工要承诺 薪资保密，仍不乏出现背后的议论者。人 的需求通常是无尽的，在某种程度上会过高地估计自我，于是这“不公平”就从 比较中产生出来。就我所经历的企业中薪酬方面都是保密处理的， 因为要避免那 种“不患寡

7、而患不均”的争议及日后的尴尬。在去年的某一段有过对生产中心 薪 酬的辅导与培训，对生产各部门各岗位的标准、晋职与奖金的计算依据有过交待， 当时是人资经理做的指导，事后我去跟踪培训后续工作中了解到了一些反对的声 音，主要是管理层方面的，采购经理（原首信的采购主管）对我们说：“我没有见 过哪个公司的人资还把薪酬拿出来公开的，虽然没有公开到每个岗位，但至少我 知道我们生产中心的最高与最低限额，也就是告诉了我们生产中心的主任月薪与 一个普通工人的基本月薪，管理层们也会参照主任的 薪资与自己的进行比对，这 也是在泄露公司的 薪酬体系，我个人觉得你们做得不够妥当。”之后我们没有在 其他部门作薪酬类的试点培

8、训，但并不表示我们完全认同采购部经理的想法。 我 想每家公司对于薪酬资料应开放到哪一种程度并没有硬性的规定，这需要考虑的内外主、客观因素会较多，适公司自身特性来掌握。在书中介绍了一般的做法是 公开薪级制度和可以晋升的职级、第一个薪级的起薪点、最高的顶薪点以及每个 职点的薪酬，而个别员工的薪酬数目，可以不公开。有关 加薪与晋升的准则，应 由主管人员解释清楚。大家也可以根据自己的经历来谈一下这方面的经验与教训。2、把握支付的时机并设定合理的支付方法。支付时机的把握很重要也很关 键，否则就会失去应有的激励作用。我所在的企业是一个以项目运作模式的公司， 所以奖励也多以项目奖金、年终奖金的形式来兑现，但

9、有时会因公司资金的流动 存在的问题或是老板的投资意向而延期发放奖金， 结果大家便产生了公司不信守 承诺，兑现不及时也影响了员工的势气，本来可以增进员工工作积极性的物质激 励反倒成了员工发泄气愤的出气筒，也出现个别奖金额度不算太高的员工因没有 按时拿到资金而离职跳槽，因为他们觉得实在没有必要再等一年后才能收回本该 属于他们的奖金。所以我觉得无论是精神上的还是物质上的奖励都该是及时与有 效的，也许年末企业收回了一部分资金，但老板觉得投资出去要比发给员工可能 更有利于企业，但别忘了一切的产品、设备、技术都是要靠人来完成的，失去了 人力资源，这一切也都运营不起来，所以千万不要顾“小利”而失“大利”。企

10、业的支付方法会有很多种，可根据不同企业的具体情况来进行，如计时工 资、计件工资、业绩挂钩薪酬、利润挂钩薪酬等。我们企业目前统一的薪酬架构 是由基本工资、绩效奖励、年终奖励与社会福利组成。其中生产是定额基薪加上 计件工资制；另其它经营部门还会有过程激励，如项目奖励、销售回款提成等；职能部门就是基薪与绩效，年终会有1-2倍月薪的奖励。3、争取员工的参与和信任。企业无论采取哪种支付方法，要想方案能顺利 推行下去，顺利执行，关键一点是要争取到员工的信任。 就如同新版劳动法中也 有这方面的硬性规定，引用如下：第四条用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动 权利、履行劳动义务。用人单位在

11、制定、修改或者决定直接涉及劳动者切身利益的劳动报酬、工作 时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额 管理等规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论， 提出 方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。在规章制度实施过程中，工会或者职工认为用人单位的规章制度不适当的， 有权向用人单位提出，通过协商作出修改完善。直接涉及劳动者切身利益的规章制度应当公示，或者告知劳动者。所以我想在方案的实施前的解释工作是人资部可以做到的，只是薪酬制度的员工参与工作有待时间与实践的验证与考验， 估计实施起来会很难吧。在实施过 程中更要注意信息的收集与反馈，必要时可进行调

12、整，一切为的是企业最终的目 标。三、重赏之下出勇夫-奖金管理体系1、变化多样的奖金体系。现企业内奖金的发放形式有很多种，总结起来大 概有如下：计件/计时制、奖金制、佣金制、企业全员奖励制和股票奖励制。作 为企业的HR或是管理者都知道奖金是手段，激励才是目的。应不应当对员工进行奖励、如何进行奖励都必须围绕激励的效果进行考虑。 当然，奖金作为一种手 段就有运用得是否恰当的问题，这里面涉及到使用技巧，否则会落入两难的境地。2、正确看待奖金管理与运用好奖金激励技巧。考虑奖金的发放不外乎要考虑到几个方面：第一，奖金与劳动力市场的供需关系与竞争状况；第二，奖金与行业及地区的特点与惯例；第三，奖金地生活水平

13、息息相关；第四，奖金与企业性 质的关联;第五，奖金与公司经营状况。这些是我们HR在制定奖金激励计划所要 综合权衡的。奖金运用技巧与技术是要从人力资源工作者的经验与专业性来汲取的。处理不好就会出现劳资争议。就我在工作中遇到的几种状况谈谈自己的看法： 第一，当员工提出辞职不干时，如公司经营状况正常，部门工作有序的前提下， 员工自己提出辞呈，这里不外乎两种动机，即物质与精神两面，一般的做法是后 者可调换一个合适的职位，增强其工作干劲，前者在评估其个人表现后可考虑给 其加薪，但这种情况的加薪是只此一次， 否则一而再再而三地提出加薪要求， 那 么公司也会主动出击，辞退掉该员工。第二，当一个面孔在你眼前频

14、频出现时， 这时我们要看清楚这种表现与工作成绩是富有实际意义的还是仅仅流于形式？是为加薪还是为寻求认同？漠视不理肯定是不可以的，只能招致员工的更为不满， 可以及时赞许给与肯定，要么就暗示“此路不通”。第三，当员工向HR “狮子大开口”时，有些员工都会有这样的一些做法，申请多些对自己没坏处，因为上 报的额度很可能被层层关卡坎掉一部分，不如多要些，哪怕吃不上“肉”，也能 喝上一口汤，所以HR要正视这种做法，这样的员工心里也是要价要得发虚。3、完美的个人奖励计划。这部分根据书中提供的各种方式给予分享说明：A计件制：第一，简单计件制，即完成件数*每件工资率=应得工资；第二， 梅里克多计件制，这种计件制

15、将工人分成了三个等级， 随着等级变化，工资率递 减10%第三，泰勒的差别计件制，这种计件制首先要制定标准的要求，根据员 工完成标准的情况有差别地给予计件工资。B佣金制：第一，单纯佣金制，这种风险通常较大而且挑战性极强；第二，混合佣金制，即有底薪的提升制；第三，超额佣金制，即完成定额后才能得到的 收入。C团体奖励计划：这种方面有许多种方法，其中主要有两种，一种以节约 成为为基础，另一种为分享利润为基础。D利润分享计划：即为一种分红式的计划，主要有3种形式：现金现付制（以 月、季、年一次发放，员工通常喜欢这个）、凝式滚存制（是指利润中发给员工应 得的部分不会及时派发，而是转入员工的帐户，留待将来支

16、付，通常员工到退休 时才会得到）、现付与递延两者混合奖励制（即结合上两者的优点，以现金即时支 付一部分应得的资金，余下部分转入员工帐户，留待将来使用 ）E股票奖励制：第一，股票折扣优惠制；第二，股票优惠选购权奖励制度4、奖惩要分明，胡萝卜加大棒。制度是奖罚的依据，光有制度显然不够， 健全的制度必须辅以有效的监督，必须有相应的管理人员与部门，更应发挥员工 的作用，进行交互式的评议与监督。在企业的整体绩效的设定上，我建议大家可以看看战略预算 -管理界的工 业革命这本书，是一本非常系统化的全过程实战 财务管理读物，在绩效方面写 的很成功，很好很实用。四、让上上下下感谢你-学习合理避税的方法一般来讲，

17、公司在年终发放奖金时，少则上千、多则上万，结果会出现年终 要缴的个税可能比平时一个月发的工资还高，这会让很多人吃不消，自然会强烈要求公司“想想办法”。那么，作为人力资源 薪酬负责人，如能未雨绸缪，开展“合理避税”，那么公司上上下下都会喜欢的。合理、全法的避税做法有三种如下：1、一种是将年终奖分三次发放，作为后 3个月的月奖金；2、是不集中发放年终金，而是将奖金平摊到各月中去 ；3、可以和上两种方法同时使用，就是发放有价证券、礼品、购物券。经过避税后核算后实发的 工资要缴的税会少得多，大家可以以月薪1万元标 准的员工以不避税结合上述方法进行测算一下便会了解， 这样节省下来的税会相 当于一名高层的月薪呢。除了上述的方法外，作为人力资源部的同事也要适时地关注税务机关的政策 调整，与政务人员共同商议合理避税的有效方法，给员工增加收益。我所在的上一家公司的作法有些风险且虽然是可以 避税，不过也会给员工带 来些麻烦。具体的作法是年终奖金发放要员工自已准备发票来公司报销领取现 金，但很多时候员工准备的发票会不符合 财务的要求，结果好