企业财务的布局、运作和控制

1、企业财务的布局、运作和控制 投资人关心什么？资产收益率权益乘数销售利润率资产周转率 1 （1- -资产负债率）净 利 润销售收入销售收入总 资 产销售收入费 用销售成本管理费用销售费用财务费用资本结构长期资产流动资产应收帐款存 货现 金其 他所 得 税净资产收益率企业财务布局从战略的高度，搭建运作平台，布从战略的高度，搭建运作平台，布局企业结构，培育企业可持续增长局企业结构，培育企业可持续增长的能力的能力问题的提出 企业是干什么的？ 资产该怎么用？产业分析和选择 明确产业的主要结构特征 分析结构特征对产业目前平均获利能力的影响 判断产业平均获利能力的未来发展方向和相关的风险 产业平均获利能力通

2、常是由平均净资产收益率来衡量 产业的平均获利能力是判断一个企业获利能力的出发点 1993年-2007年美国制造业的平均净资产收益率（roe）为12.6%.但不同的产业的roe有很大的差别 -食品,15.2% -造纸,12.5% -钢铁,3.9% 20052007年我国不同产业(上市公司)的平均净资产收益率分布: 产业 roe(%) 金融 16.10 电力 13.50 汽车制造 12.17 化学原料 3.96 商业 3.77 仪器仪表 2.60 上市公司平均 8.20产业竞争结构 产业的竞争结构产业的竞争结构 完全竞争结构：计算机、彩电完全竞争结构：计算机、彩电 垄断：微软、固定电话垄断：微软、

3、固定电话 寡头竞争：移动电话寡头竞争：移动电话 宏观政策的考量宏观政策的考量产业产业盈利能力盈利能力实实际际和和潜潜在在 的的竞竞争争程程度度购购供供方方双双谈谈判判能能力力现有公司间的竞争现有公司间的竞争行业增长率、集中程度、行业增长率、集中程度、差异性、转换成本、规模差异性、转换成本、规模经济、学习成本、固定经济、学习成本、固定/ /变变动成本、生产力过剩、退动成本、生产力过剩、退出成本出成本新进入者威胁新进入者威胁规模经济、先进优势规模经济、先进优势建立销售渠道、关系网、建立销售渠道、关系网、法律壁垒法律壁垒替代产品的威胁替代产品的威胁相对价格相对价格相对表现相对表现买方的转换意愿买方的

4、转换意愿购买方的谈判能力购买方的谈判能力转换成本、差异性、产品成转换成本、差异性、产品成本和质量的重要性、购买方本和质量的重要性、购买方数量数量购买能力购买能力/ /购买方购买方供货方的谈判能力供货方的谈判能力转换成本、差异性、产品成转换成本、差异性、产品成本和质量的重要性本和质量的重要性、供货方数量、供货方数量供货能力供货能力/ /购买方购买方竞争与中国移动电话行业1994年,中国联通进入电信业1995年,中国电信(移动)服务的话费由2.8万元降到0.8万元,初装费和开户费取消,入网费一路下调1998年,中国移动的市场份额为97%.中国联通3%,入网费降到1000元1999年,中国联通武汉分

5、公司推出130汉卡,武汉市电信局强烈抗议1999年,成都市两家公司的入网费只收10元2001年,入网费和选号费正式取消.2002年,成熟市场的市场营销方法在中国大陆越来越普及目前,中国联通的市场占有率为20%现有企业和未来企业竞争程度 现有企业 对未来市场的预期 产品的可替代性 是否存在过剩的生产能力 固定成本与变动成本的关系2007年家电行业的市场份额商品 第一名第一名 第二名第二名 第三名第三名品牌占有率品牌占有率品牌占有率彩电长虹18.7康佳18.5tcl10.0空调海尔18.7美的13.8格力12.3洗衣机海尔23.6小天鹅22.4容事达7.5经营战略评估 三个关键领域：管理、经营业绩

6、和财务状况 确认盈利的主要动因、模式和经营主要风险 在质的层面上评价其经营和盈利的前景 把握成功与失败成本领先同样的产品或服务同样的产品或服务成本低成本低规模经济高效率生产产品设计简单投入成本低销售成本低研发和广告费少严格的成本控制差异性在顾客可接受的价在顾客可接受的价格加成的下提供独格加成的下提供独特的产品或服务特的产品或服务产品质量出众产品种类丰富优质的顾客服务送货方式灵活投资于品牌形象投资于研究开发注重创造性竞争优势竞争优势核心优势及关键成功因核心优势及关键成功因素与实施的战略匹配素与实施的战略匹配公司的价值链及相应活公司的价值链及相应活动与实施的战略匹配动与实施的战略匹配保持竞争优势保

7、持竞争优势成本领先战略下的价值驱动力价值驱动力价值驱动力支撑策略支撑策略销售增长率销售增长率维持竞争价格维持竞争价格为获得生产、分销等上面的规模经济，追求获得市场份额的机会为获得生产、分销等上面的规模经济，追求获得市场份额的机会经营利润率经营利润率在每种价值活动中获得相对的规模经济在每种价值活动中获得相对的规模经济引入提高学习率的机制，例如，标准化、生产设计改进，改善计划安排等引入提高学习率的机制，例如，标准化、生产设计改进，改善计划安排等根据供应商的产品设计、质量、包装、订单处理等状况，寻找与供应商关系中的降低成本措施根据供应商的产品设计、质量、包装、订单处理等状况，寻找与供应商关系中的降低

8、成本措施寻找渠道方面的降低成本措施寻找渠道方面的降低成本措施消除不能增加产品价值管理费消除不能增加产品价值管理费流动资本流动资本投资投资最小现金余额最小现金余额 流动资金少流动资金少管理应收账款，降低应收款平均回收天数管理应收账款，降低应收款平均回收天数使存货中顾客不需要的部分降到最小程度使存货中顾客不需要的部分降到最小程度固定资本固定资本投资投资制定政策，提高固定资产的使用率制定政策，提高固定资产的使用率获得提高生产率的资产获得提高生产率的资产 直线折旧法直线折旧法出售不使用的固定资产出售不使用的固定资产以最小成本获得资产，例如租赁还是购买以最小成本获得资产，例如租赁还是购买资本成本资本成本

9、以最优资本结构为目标以最优资本结构为目标选择成本最低的债务和权益工具，债务工具多选择成本最低的债务和权益工具，债务工具多根据战略需要，减少经营风险因素根据战略需要，减少经营风险因素差异化战略下的价值驱动力价值驱动力价值驱动力支撑策略支撑策略销售增长率销售增长率确定一个高价确定一个高价在购买者愿意为差别化支付高价的细分市场追求增长在购买者愿意为差别化支付高价的细分市场追求增长经营利润率经营利润率选择价值活动组合，创造出成本效率最高的差别化。例如，降低购买者的成本的风险和提高业选择价值活动组合，创造出成本效率最高的差别化。例如，降低购买者的成本的风险和提高业绩水平绩水平消除那些对购买者没有贡献的成

10、本消除那些对购买者没有贡献的成本 追求附加价值追求附加价值流动资本流动资本投资投资最小现金余额最小现金余额使应收账款与差别化战略相联系使应收账款与差别化战略相联系使存货水平与差别化要求的水平相一致使存货水平与差别化要求的水平相一致从供应商那里获得最好的应付款条件从供应商那里获得最好的应付款条件固定资本固定资本投资投资投资于创造差别化的专门资产投资于创造差别化的专门资产购买能达到最优效用的资产购买能达到最优效用的资产 加速折旧法加速折旧法出售不使用的固定资产出售不使用的固定资产以最小成本获得资产，例如租赁还是购买以最小成本获得资产，例如租赁还是购买资本成本资本成本以最优资本结构为目标以最优资本结

11、构为目标选择成本最低的债务和权益工具，权益工具多选择成本最低的债务和权益工具，权益工具多提高差别化，使需求较少依赖总体的经济状况提高差别化，使需求较少依赖总体的经济状况战略在哪里披露？ 公司治理-董事会照片独立董事财务董事 使命和愿景 公司奋斗目标 增长趋势 年报 补充资料年报和补充资料看什么?重要的政治、经济和环境因重要的政治、经济和环境因素素市场条件变化分析市场条件变化分析市场份额市场份额收购兼并、清理和终止营业收购兼并、清理和终止营业外汇、利率和通货膨胀率的外汇、利率和通货膨胀率的影响影响风险提示风险提示营销及广告营销及广告员工培训及发展员工培训及发展产品开发及新产品产品开发及新产品维修

12、项目维修项目客户技术支持客户技术支持企业结构设计 股权结构 法人治理结构 企业组织结构 职能定位 业务流程 与公司治理结构相适应的权力分层体系 公司治理结构：公司治理结构：是指用来协调与公司制企业相关的不同利害关系者之间的关系和行为的一系列法律、文化、习惯、制度和机制的统称。财务关系在治理结构中处于非常重要的地位。 财务治理结构，是通过一定的财务治理手段，合理配置财权，以形成科学的自我约束机制和相互制衡机制，目的是协调利益相关者之间的利益和权责关系，促使他们长期合作，以保证企业的决策效率。关系主体关系主体 ：即“利益相关者”如股东、债权人、经营者、员工、金融市场、社会等。关系客体：关系客体：即

13、与财务相关的各方的权利义务关系，主要指财务活动及与之相关的财务关系。治理目的：治理目的：使各方之间的财务关系顺畅，相互制约，相互促进，提高企业的运营效率，实现股东财富最大化目标。反映企业的真实价值资金融通场所提供真实信息进行交易（股东大会、董事会）聘请与解聘激励与约束股东财富最大化有利，维护公平，增加福利获得声誉及利益贷出货币，获得收益保护债权人利益提高经营效益一、股东与经营者的财务关系目标：目标：股东投资于企业，可获得预期的投资回报，经营者能够发挥自己的才能，并实现股东财富最大化。问题：问题：股东监控经营者的成本较高，经营者可能以牺牲股东利益为代价保护自身利益。策略：策略：加强内部控制，健全

14、激励与约束机制，加大外部接管的压力，促使经营者努力经营。分析：分析：1、经营权与所有权分开，股东拥有公司财产最终所有权，企业拥有法人所有权，经理被授委托经营权 。 2、建立以董事会为中心的公司治理结构，扩大董事会的职权范围。董事应当谨慎行事，忠实于公司的利益，不得与公司利益发生冲突，不得为自己牟取不当利益，同时，董事在履行职责时，应维护股东的利益，并承担相应的社会责任。从法律上引进和确认独立董事制度。控股股东不能在董事会中占比过大，董事长、总经理、监事会主席等职位不能均由控股股东出任 。 3、聘请管理经验丰富、业界口碑良好的专业经理人经营公司，首席执行官可产生于企业内部也可产生于企业外部。经理

15、作为董事会聘任的管理者，只能在董事会的授权范围内履行日常事务的管理或操作工作 4、对于经理的收入可分解为基本工资、奖金和期权。可设员工持股制度及未来奖励计划，高管人员可拥有股票及期权。 5、监督与激励，考虑成本。二、债权人与经营者的财务关系 目标：债权人贷出资金，可获得预期的利息收入，企业获得更多的资金，进行项目投资，实现股东财富最大化目标。 问题：债权人关心资金的安全性及到期后自己是否能拿回应得的利息与本金，经营者是否将资金投入到比自己预期风险更大的项目上，经营者是否违背了借款时的契约，企业是否已资不抵债，与企业持续扩大经营发生冲突。 策略：贷款时与企业设定限制性条款，通过债券契约保护债权人

16、，如发生违约，必要时可提前收回贷款，企业应在充分论证的基础上进行投资，稳健经营。 分析：1、企业信息要求透明可靠。 2、债券条款符合双方利益。 3、建立长期合作关系。三、金融市场与经营者的财务关系 目标：信息披露及时、准确，市场能够真实反映企业状况，市场价格真实价值，交易活跃，成本较低，企业融资方便，有利于经营。 问题：信息不公开、不及时、不准确，误导市场，市场价格波动较大，对消息过度反映，内部人操纵价格，市场价格不能真实反映企业价值。 策略：建立成熟、完善的金融市场，加大政府监管力度，健全外部制度约束机制。 分析：1、统一证券市场信息披露规则，建立各方信息对称的市场，保证证券市场有效运作。

17、2、市场对本企业保持较高的关注，交易量稳定，企业筹集资金。 3、在证券市场中进行金融资产投资，获取相应收益，提升企业财富。 4、金融市场中的表现与经营者业绩相关。四、社会与经营者的财务关系 目标：增加社会福利，不带来社会成本，符合社会法律道德规范，企业得到社会的认可，提升企业价值与形象。 问题：造成污染等环境问题，社会成本较大，社会负面舆论不利于企业的发展目标。 策略：在利益无大碍的情况下，尽量减少社会成本，符合各项法规要求，营造企业生存的良好的外部环境。 分析：1、公司的良好声誉有利于公司员工工作的稳定性、积极性。 2、良好声誉能够带来潜在的经济利益。 3、根据历史经验，如果企业成为社会舆论

18、批评的目标应采取应急措施，及时解释平息，不可任其发展。财务治理权财务治理权财务治理结构框架图正常运转正常运转管理不善无法偿债管理不善无法偿债财务决策权财务决策权财务执行权财务执行权财务监督权财务监督权股东会股东会董事会董事会经理经理财务经理财务经理监事会监事会债权人债权人财务委员会财务委员会薪酬委员会薪酬委员会战略决策委员会战略决策委员会前图说明： 1.尽管各个公司由于具体情况不同，财务治理权配置尽管各个公司由于具体情况不同，财务治理权配置的细节不同，但权力的总体布局相同。财务决策权主的细节不同，但权力的总体布局相同。财务决策权主要集中于股东会、经理；财务执行权主要集中于董事要集中于股东会、经

19、理；财务执行权主要集中于董事会、经理、财务经理；财务监督权主要集中于董事会、会、经理、财务经理；财务监督权主要集中于董事会、监事会。当企业因经营管理不善而无法及时偿债时，监事会。当企业因经营管理不善而无法及时偿债时，财务治理权转移给银行为代表的债权人，从而使财务财务治理权转移给银行为代表的债权人，从而使财务主体发生空间上的转移。同时在财务治理权的具体配主体发生空间上的转移。同时在财务治理权的具体配置中，应强化股东会和经理人员的决策权，加强董事置中，应强化股东会和经理人员的决策权，加强董事会及监事会的监督权，改善经理人员尤其是财务经理会及监事会的监督权，改善经理人员尤其是财务经理的执行权。的执行

20、权。 2.管理层要有完善的业绩评价与激励制度。管理层业管理层要有完善的业绩评价与激励制度。管理层业绩评价与激励的主体是股东，具体评价机构是董事会绩评价与激励的主体是股东，具体评价机构是董事会下设的薪酬委员会和财务委员会。下设的薪酬委员会和财务委员会。 以上财务治理结构设计在于试图通过这种制度安排，以上财务治理结构设计在于试图通过这种制度安排，以达到相关利益主体之间的权力、责任和利益的相互以达到相关利益主体之间的权力、责任和利益的相互制衡，实现效率和公平的合理统一。制衡，实现效率和公平的合理统一。管理层激励与约束体系管理层管理层业绩评价业绩评价激励制度激励制度约束制度约束制度资本保值、增值资本保

21、值、增值社会福利改善社会福利改善evaeva经济增加值经济增加值顾客满意度顾客满意度价格水平价格水平相关行业影响相关行业影响股票期权股票期权年薪制年薪制以能力为本层级分配标准以能力为本层级分配标准职工参与制度职工参与制度外部独立董事制度外部独立董事制度职工参与制度职工参与制度完善的中介机构、法律法规完善的中介机构、法律法规前图说明：1.股东的目标是实现投入要素资本的保值与增值，并兼顾社会福股东的目标是实现投入要素资本的保值与增值，并兼顾社会福利的改善。所以，对管理层的评价首先要考察资本是否保值，其利的改善。所以，对管理层的评价首先要考察资本是否保值，其次是增和社会福利的改善。资本保值、增值的评

22、价应以实物资本次是增和社会福利的改善。资本保值、增值的评价应以实物资本保全理论为基础，既要考核当期会计指标的完成情况，又要考核保全理论为基础，既要考核当期会计指标的完成情况，又要考核企业可持续发展指标的完成情况。同时构建一种将所有者和经营企业可持续发展指标的完成情况。同时构建一种将所有者和经营者利益紧密相连的财务衡量指标，即者利益紧密相连的财务衡量指标，即eva经济增加值。在资经济增加值。在资本市场、劳动力市场和相关法律法规比较完善的情况下，考虑采本市场、劳动力市场和相关法律法规比较完善的情况下，考虑采用适量的虚拟股票期权激励制度，以规避股票价格的人为操纵。用适量的虚拟股票期权激励制度，以规避

23、股票价格的人为操纵。 2.建立以能力为标准的本层级分配制度建立以能力为标准的本层级分配制度 ，这种激励制度的安排，这种激励制度的安排,打打破了职务、技术职称终身制破了职务、技术职称终身制,有利于在公司内部优化配置人力资源有利于在公司内部优化配置人力资源和淘汰内部人员、吸收外部优秀人才的良性运行机制的实施。和淘汰内部人员、吸收外部优秀人才的良性运行机制的实施。3. 对管理层约束机制的完善应首先推行职工参与制度。其次是外对管理层约束机制的完善应首先推行职工参与制度。其次是外部独立董事制度。外部独立董事的优势是具有专业判断能力部独立董事制度。外部独立董事的优势是具有专业判断能力,对管对管理层做出的经

24、营决策行为可以提供咨询理层做出的经营决策行为可以提供咨询,有利于管理层做出正确的有利于管理层做出正确的决策。同时决策。同时,外部独立董事作为第三者参与董事会外部独立董事作为第三者参与董事会,有利于防止管理有利于防止管理层合谋控制企业。当然层合谋控制企业。当然,对管理层的约束还需要不断完善资本市场对管理层的约束还需要不断完善资本市场经理人市场中介机构、法律法规等外部控制机制。经理人市场中介机构、法律法规等外部控制机制。 万科董事会的权力股东与经营者 公司的最高权力机构为董事会。董事会由国务院委派董事长、副董事长、常务董事、董事若干人组成。 董事会的任务是：制订公司的近期和远期的经营方针和计划。聘

25、请总经理和副总经理审定总经理提出的公司的工作机构的分支机构的设立和撤销。审定总经理提出的较重大投资项目。审定总经理提出的公司的年度财务报告和利润分配方案。听取和审查总经理的工作报告。 企业的经营权和所有权是分开的，是经过董事会授权总裁，总裁管理企业，同时董事会有罢免权。董事、监事、经理以及其他高级管理人员应当在其任职期间内，定期向公司申报其所持有的本公司股份；在其任职期间以及离职后六个月内不得转让其所持有的本公司的股份。重大决策是由战略决策委员会决定的。股东与债权人利益是通过利润部核算，然后同时向债权人报告企业业绩，在公司章程里也规定了要维护债权人的利益。万科与债权人万科集团的资产负债率保持在

26、60%左右，高于同行业的40%-50%的水平。公司存在公开交易的债务。在市场上发行可转换公司债券，可转换为万科流通a股。通过查找，尚未发现作为借款的组成部分强加给公司的债券合约。但并不能肯定不存在。万科发行债券时，对于债券持有人的保护做的很好。公司在发行债券时，对于具体发行数量、债券期限、债券利率或其确定方式、发行时机、是否分期发行及发行期数、是否设置回售条款和赎回条款、担保事项、还本付息的期限和方式、具体配售安排、上市地点等与发行条款有关的一切事宜都有规定，在出现预计不能按期偿付债券本息或者到期未能按期偿付债券本息时，万科集团会授权董事会作出如下决议：不向股东分配利润；暂缓重大对外投资、收购

27、兼并等资本性支出项目的实施；调减或停发董事和高级管理人员的工资和奖金；主要责任人不得调离。以确保债权人的利益得到保护。公司与金融市场投资者关系工作制度 财务战略 财务战略：作为企业战略的一个组成部分，处理关键性的财务问题并做出决策，以增加股东价值或使股东价值最大化。 财务战略的主题：一个较好的公司财务策略（不是仅仅通过对公司财务技术的正确运用），能够可观的增加公司所创造的股东价值。 管管 理理 增增 长长（战略与规模）（战略与规模） 控控 制制 风险风险 （现金与制度）（现金与制度） 谋谋 取取 盈盈 利利（利润与回报）（利润与回报）怎么才算一个好企业？怎么才算一个好企业？ 财务管理的基本理念

28、战略财务的眼光战略财务的眼光 企业风险企业风险 营运能力营运能力 盈利能力盈利能力 货币时间价值货币时间价值经营模式的选择经营模式的选择 产品经营是指通过资产的优化配置，创造符合市场需求的产品，以实现企业利润的经营模式。 产品经营的本质是通过对产品的买卖来获取收益。资本运营是指对企业可以支配的各种资源和生产要素进行运筹谋划和优化配置，以实现最大限度的资本增值目标的经营操作。 资本运营的本质是通过资本的交易或使用来 获取利润资本运营和生产经营相比，一般能跳过产品这一中介，而可资本运营和生产经营相比，一般能跳过产品这一中介，而可以以资本直接运营的方式来实现资本增值，或是以资本的直以以资本直接运营的

29、方式来实现资本增值，或是以资本的直接运营为先导，通过物化资本的优化组合来提高其运行效率接运营为先导，通过物化资本的优化组合来提高其运行效率和获利能力。和获利能力。产品的生命周期产品的生命周期（公司发展的各阶段）（公司发展的各阶段）开始期开始期成长期成长期重组发展期重组发展期销售额销售额 成熟期成熟期震荡期震荡期生命周期延伸生命周期延伸时间时间生命周期中未知因素的变化生命周期中未知因素的变化最终衰退的速度最终衰退的速度成熟期的持续时成熟期的持续时间间维持市场份额维持市场份额最终衰退的速度最终衰退的速度市场份额市场份额成熟时的市场容成熟时的市场容量量成熟期的持续时成熟期的持续时间间维持市场份额维持

30、市场份额最终衰退的速度最终衰退的速度产品风险产品风险市场的接受性市场的接受性市场份额市场份额成熟时的市场容成熟时的市场容量量成熟期的持续时成熟期的持续时间间维持市场份额维持市场份额最终衰退的速度最终衰退的速度衰退衰退成熟成熟成长成长初创初创不同成长阶段的现金流量不同成长阶段的现金流量 成长成长现金流入现金流入销售销售 高高现金流出现金流出营销、固定营销、固定 与流动资产与流动资产 高高净现金流量净现金流量 中性中性 初创初创现金流入现金流入销售销售 低低现金流出现金流出r&d, 投放市场投放市场 高高净现金流量净现金流量 负值负值 成熟成熟现金流入现金流入销售销售 高高现金流出现金流出

31、 低低净现金流量净现金流量 正数正数 衰退衰退现金流入现金流入销售销售 低低现金流出现金流出 低低净现金流量净现金流量 中性中性公司发展各阶段的财务战略模型产品生产品生命周期命周期阶段阶段经营风经营风险程度险程度财务风财务风险程度险程度 融资融资 来源来源 股利支股利支付率付率未来成未来成长展望长展望 市盈率市盈率每股收益每股收益引入期引入期非常高非常高非常低非常低 权益资本权益资本（风险投资）（风险投资） 零零非常高非常高非常高非常高（40）几乎没有几乎没有成长期成长期高高 低低权益资本（增权益资本（增长的投资者）长的投资者） 一般一般高高高高（20）低低成熟期成熟期中等中等 中等中等债务与

32、权益资债务与权益资本（留存收益）本（留存收益） 高高中等偏中等偏低低中等中等（10）高高衰退期衰退期低低 高高 债务债务100% 负数负数 低低 （7） 下滑下滑企业财务运作在财务战略的指导下，制定财务游在财务战略的指导下，制定财务游戏规则，做好三大财务决策，提升戏规则，做好三大财务决策，提升企业财务运作的能力。企业财务运作的能力。治理结构下的治理结构下的“游戏规则游戏规则” ” 公司法公司章程 会计法 、财务通则公司财务管理与内控 财务管理的基本结构财务管理的基本结构财务目标财务目标资金预测资金预测资金筹集资金筹集收益分配收益分配投资管理投资管理财务分析财务分析企业战略企业战略-财务战略财务

33、战略目标利润风险分析理财环境财务制度分析方法分析报告筹资结构资金成本实业投资资本运营股利政策税务筹划现金管现金管理理股东会股东会董事会董事会监事会监事会营销副总经理营销副总经理总经理总经理财务副总经理财务副总经理人事副总经理人事副总经理财务长财务长主计长主计长审计委员会审计委员会信用管信用管理理存货管存货管理理投资管投资管理理筹资管筹资管理理税收筹税收筹划划财务会财务会计计管理会管理会计计税收会税收会计计会计信息系统会计信息系统内部审计内部审计财务机构设置例图财务机构设置例图 财务总监 信息系统 会计主管 财务会计 成本会计往来账款 内部审计 税收会计 财务主管 现金管理 资本预算 财务计划

34、养老基金管理 风险和保险管理 投资者关系 信用分析 财务部门财务部门会计核算会计核算(30%)集成经理集成经理*(10%)知识管理经理知识管理经理*(5%)风险风险(5%)技术技术(5%)分析分析*(20%)新产品开发新产品开发*(15%)变革管理经理变革管理经理(10%)最佳的财务组织关键问题关键问题优点优点 对战略更好的实施、控制与协调 各分部能获得低成本的资金 减少投资盲目性，经营风险降低 便于衡量分部的经营状况 财务控制统一一贯缺点缺点总部 分部/子公司（强受控）预算控制资金集中业绩评估会计控制审计 集团战略 财务计划 投融资计划ssssssssssssssssss 对集团战略与财务计

35、划的制定，分部缺少参予 分部间有冲突，总部的协调复杂 总部管理费用高 各分部业务是否联系紧密，集中是否利于形成规模优势？ 总部的管理控制能力是否够强？典型的集权型集团的财务管理结构关键问题关键问题优点优点缺点缺点总部 财务目标分部/子公司（弱受控） 部门战略 财务计划 投融资计划上报预算上交利润业绩评估会计报告审计ssssssssssssssssss 资金在集团范围内难以统筹和低成本地利用 难以很好控制分部对外投资，风险大 易形成小而全，资源利用效率低 各分部缺乏协同 分部灵活性强，便于及时把握投资机会 分部管理人员积极性高 总部管理费用低 分部经营者是否受到足够充分的法律制约与利益制约？ 是

36、否有足够数量的高素质的经营者与财务管理人员，从而保证所有分部的需要？典型的放权型集团的财务管理结构关键问题关键问题优点优点缺点缺点总部 集团战略 财务计划 投融资计划分部/子公司（强受控）分部/子公司（弱受控） 战略 计划 投融资资金集中会计报告预算业绩评估审计利润上交会计控制预算控制业绩评估审计ssssssssssssssssss 是否有足够清晰合理的制度框架、分部的分类和权责划分？ 是否同时满足前述的集权型与放权型集团的条件？ 对不同分部的管理更灵活、更有针对性 集团不同目标可分别体现 总部针对不同类型分部的同一种职能在实务中容易混淆，从而产生新的不协调与低效率 对各分部的分类与责权划分困

37、难 总部管理费用最高典型的混合型集团的财务管理结构盈余管理盈余管理 ( () )-利润操纵利润操纵或或财务包装财务包装在法律法规允许范围内操纵利润在法律法规允许范围内操纵利润中性词中性词盈余管理盈余管理盈余管理的特点盈余管理的特点 盈余管理的动机是误导盈余管理的动机是误导“利益关系人的利益关系人的决策决策”或影响或影响“契约的后果契约的后果”。 1、企业所有者、企业所有者 2、潜在投资者、潜在投资者 3、债权人、债权人 4、企业所有者对企业管理者的报酬决策、企业所有者对企业管理者的报酬决策 5、税务部门的税收决策、税务部门的税收决策 盈余管理动机：盈余管理动机： 1、筹资动机、筹资动机 2、管

38、理报酬动机、管理报酬动机 3、避税动机、避税动机 4、公司形象动机、公司形象动机筹资资格涉及到上市公司的根本利益，因而出于筹资筹资资格涉及到上市公司的根本利益，因而出于筹资动机的盈余管理问题表现得最明显。动机的盈余管理问题表现得最明显。 筹资动机可以进筹资动机可以进一步分为：一步分为：上市动机上市动机 配股动机配股动机 避免退市动机避免退市动机 盈余管理的途径有两条：盈余管理的途径有两条： 1、职业判断、职业判断 2、规划交易、规划交易 企业财务控制对企业的资金投入及收益过程和结果进行对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是确保企业目标以及为衡量与校正，目的是确保企业目标以及为达

39、到此目标所制定的财务计划得以实现。达到此目标所制定的财务计划得以实现。 财务内部控制 营运资本管理 投资管理 融资与资本结构管理 收益分配管理 财务预算与财务分析 财务管理体制 财务管理的关键环节什么是管理控制什么是管理控制管理控制：是实现特定目标的程序、方法和制度管理控制：是实现特定目标的程序、方法和制度 -特定目标特定目标 -程序、方法和制度程序、方法和制度 * 组织组织 （管理体制）（管理体制） * 程序程序 （解决部门之间、部门内各职能部门之间工作协（解决部门之间、部门内各职能部门之间工作协调问题。采购业务程序、生产业务程序、销售业务程序、调问题。采购业务程序、生产业务程序、销售业务程

40、序、研究开发业务程序）研究开发业务程序） *内部控制体系内部控制体系 *计划和预算计划和预算 * 制度制度 （质量控制制度、成本管理制度、投资管理制度、（质量控制制度、成本管理制度、投资管理制度、价格管理制度、人事制度）价格管理制度、人事制度） * 激励报酬激励报酬什么是内部控制什么是内部控制注：coso是指美国反对虚假财务报告委员会所属的内部控制专门研究委员会发起机构委员会（committee of sponsoring organizations of the treadway commission， 简称coso）。它包括美国注册会计师协会，内部审计师协会，财务经理协会，美国会计学会，管

41、理会计协会。内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序。与程序。cosocoso报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。系 统检查控制系系 统统检查控制检查控制人 工检查控制人人 工工检查控制检查控制人 工预防控制人人 工工预防控制预防控制系 统预防控制系系 统统预防控制预防控制可取的可取的可信的可信的可信的可信的可取的可取的内部控制程序的种类采采 购购存存 货货销销 售售生生 产产原材料原材料产成品产成品收