康师傅分销渠道整体策划方案2修

1、康师傅分销渠道整体策划方案康师傅分销渠道整体策划方案 成成 员：员： 常亚辉、梁星、张殿雨、鲁艳萍、常亚辉、梁星、张殿雨、鲁艳萍、 刘子文、张洁、李琦源刘子文、张洁、李琦源l康师傅的康师傅的“危机危机”与通路精耕时代的到来与通路精耕时代的到来l渠道成员开发策略渠道成员开发策略l中间商的选择中间商的选择l分销渠道成员管理分销渠道成员管理l定价管理定价管理l冲突管理冲突管理l分销渠道模式的选择分销渠道模式的选择l铺货、分销渠道激励铺货、分销渠道激励l终端掌控策略终端掌控策略目目 录录渠道结构设计渠道结构设计康师傅的康师傅的“危机危机”与通路精耕时代的到来与通路精耕时代的到来 1、背景、背景 98年

2、是年是TP饮料的灾年，由于饮料的灾年，由于TP包材供应商过度的开发新的客户包材供应商过度的开发新的客户使得这一领域的使得这一领域的竞争竞争变的异常变的异常激烈激烈，弱势品牌为了争夺市场份额，不，弱势品牌为了争夺市场份额，不惜惜降低降低饮料品质来获取较低的饮料品质来获取较低的成本成本，这无疑是杀鸡取卵，也引发行业，这无疑是杀鸡取卵，也引发行业动荡动荡，形势十分严峻。，形势十分严峻。 这时顶津也面临着两个急待解决的问题：这时顶津也面临着两个急待解决的问题： 一、为了完成全国品牌战略的需要，除杭州外已经在东北，天一、为了完成全国品牌战略的需要，除杭州外已经在东北，天津，武汉等地开设了新厂，如何顺利的

3、津，武汉等地开设了新厂，如何顺利的开拓新的区域业务开拓新的区域业务？ 二、如何在这恶劣的环境中保证二、如何在这恶劣的环境中保证市场的递增市场的递增？ 2、问题、问题 顶津需要一套更有力量的市场作业思路。顶津需要一套更有力量的市场作业思路。 之前的渠道中，产品从经销商到消费者手中至少之前的渠道中，产品从经销商到消费者手中至少需要三个环节，而需要三个环节，而由于历史原因大部分的经销商和批由于历史原因大部分的经销商和批发商都还是落后的发商都还是落后的“坐商坐商”经营方式经营方式，直接导致了销售，直接导致了销售渠道效率较低，流通费用加大，同时也对厂家掌握货流增加难度，串货，乱价，渠道渠道效率较低，流通

4、费用加大，同时也对厂家掌握货流增加难度，串货，乱价，渠道间的恶性竞争也不可避免的发生。间的恶性竞争也不可避免的发生。解决这些问题，就必须要求企业直接渗透到渠道中解决这些问题，就必须要求企业直接渗透到渠道中间去，减少渠道的销售环节合理的布局经销商的区域间去，减少渠道的销售环节合理的布局经销商的区域 形成合理的价差。顶津形成合理的价差。顶津把它称之为把它称之为“通路精耕通路精耕”。 3、解决思路、解决思路“通路精耕通路精耕”主要三个方面入手：主要三个方面入手： 一、降低渠道的层次一、降低渠道的层次，对于重要城市，寻找能够直接为零售点服务的批发商作，对于重要城市，寻找能够直接为零售点服务的批发商作为

5、经销商，在顶津把他们形象的称为为经销商，在顶津把他们形象的称为“邮差邮差”，意喻能够主动配送的人。，意喻能够主动配送的人。少了一道少了一道中间环节中间环节，减少了渠道，减少了渠道“盘剥盘剥”，货物能够以合理的价格更加顺畅的到达消费者的，货物能够以合理的价格更加顺畅的到达消费者的手中。手中。 二、合理划分区域，保证每个二、合理划分区域，保证每个“邮差邮差”都有合适的销售区域，这是市场价格稳都有合适的销售区域，这是市场价格稳定的前提。定的前提。 三、提供优质的服务，有专门的推广业代协助三、提供优质的服务，有专门的推广业代协助“邮差邮差”拜访零售点，帮助其拓拜访零售点，帮助其拓展市场。（至展市场。（

6、至99年顶津公司掌控的零售点数量已达到了年顶津公司掌控的零售点数量已达到了27万家）万家） “通路精耕通路精耕”的实施必须有的实施必须有相应的配套措施相应的配套措施： “通路精耕通路精耕”使顶津公司更加贴近市场，与客户使顶津公司更加贴近市场，与客户之间的关系更加紧密，对于新产品的上市可以保证之间的关系更加紧密，对于新产品的上市可以保证在最短的时间内十分顺畅达到区域内各个零售点。在最短的时间内十分顺畅达到区域内各个零售点。而经销商在稳定的区域内获得了丰厚的利润同时也而经销商在稳定的区域内获得了丰厚的利润同时也提升自身的提升自身的“商誉商誉”。典型的。典型的“双赢双赢”模式。模式。1、严格的、严格

7、的路线拜访路线拜访，建立区域内零售点的客户访销卡。制定合理的拜访频率，建立区域内零售点的客户访销卡。制定合理的拜访频率，提升业代销售效率。提升业代销售效率。 2、严格的、严格的区域划分区域划分，区域内的商圈界定，客户数，相互之间的距离，经销商，区域内的商圈界定，客户数，相互之间的距离，经销商的配送能力。的配送能力。 3、良好的、良好的物流支持物流支持，“通路精耕通路精耕”需要服务的经销商数量剧增，良好的物流需要服务的经销商数量剧增，良好的物流是实施是实施“通路精耕通路精耕”有力的保障。有力的保障。 4、专业的、专业的销售团队销售团队是是“通路精耕通路精耕”实施的中坚力量。实施的中坚力量。 注意

8、问题注意问题 “通路精耕通路精耕”不能简单看成不能简单看成97年变革的延续，而是通过对年变革的延续，而是通过对渠道发展作了认真细致的分析后，并结合渠道发展作了认真细致的分析后，并结合企业自身的特点企业自身的特点做做出的判断。出的判断。 “通路精耕通路精耕”需要一支庞大的需要一支庞大的分销队伍分销队伍，这对于企业的，这对于企业的成本与管理都是一个巨大的考验。成本与管理都是一个巨大的考验。顶津公司的做法是：顶津公司的做法是： 一、透过强大的研发能力一、透过强大的研发能力不断的推出新品不断的推出新品，以，以满足销售系统的需求。由于满足销售系统的需求。由于“通路精耕通路精耕”本身就是帮本身就是帮助渠道

9、进行增值服务，即可有效的避免恶性的价格助渠道进行增值服务，即可有效的避免恶性的价格竞争，又保证了产品合理的利润。竞争，又保证了产品合理的利润。 二、二、注重对员工的培训注重对员工的培训也一直是顶津的强项。在提高员工的专也一直是顶津的强项。在提高员工的专业技能的同时也让公司的企业文化根植在员工的心中。这是一项长业技能的同时也让公司的企业文化根植在员工的心中。这是一项长期系统的工作，非一朝一夕所能做到。期系统的工作，非一朝一夕所能做到。 三、三、中层以上的干部选用台籍人员中层以上的干部选用台籍人员。这是一条非常具有争议的。这是一条非常具有争议的规定，但笔者认为至少在初期，这种做法弊端大于利，这些台

10、籍经规定，但笔者认为至少在初期，这种做法弊端大于利，这些台籍经理都具有较丰富的国际公司管理理都具有较丰富的国际公司管理经验经验，并且统一的商业文化背景，并且统一的商业文化背景，使得公司系统能够较快的度过磨合期，公司的政策也能够坚定不移使得公司系统能够较快的度过磨合期，公司的政策也能够坚定不移的得到贯彻。的得到贯彻。 四、四、步步为营步步为营。“通路精耕通路精耕”是个大系统，但是顶津并没有急是个大系统，但是顶津并没有急功近利，而是功近利，而是一步一个脚印一步一个脚印，从省会城市到地级城市初步扩张，每，从省会城市到地级城市初步扩张，每一步都走的十分塌实。一步都走的十分塌实。 五、五、强大的服务力量

11、强大的服务力量。顶津认为与经销商维持良好的关系，除。顶津认为与经销商维持良好的关系，除了要有畅销的产品，服务同样重要。先进的销售管理软件加上优秀了要有畅销的产品，服务同样重要。先进的销售管理软件加上优秀的销售管理人才让专业的服务得以实现。的销售管理人才让专业的服务得以实现。 总结：总结： 从从98年到年到99年由于年由于TP装行业的整合，以装行业的整合，以TP销售为主的顶津公司业绩不可避免的发生了滑销售为主的顶津公司业绩不可避免的发生了滑坡，给坡，给“通路精耕通路精耕”的实施的实施带了带了许多许多负面的负面的影响，然而影响，然而顶津的决策层，坚持自己的观点：顶津的决策层，坚持自己的观点：“大陆

12、渠道的发展是跳大陆渠道的发展是跳跃式地成长，而不是阶段式成长跃式地成长，而不是阶段式成长”；必须有前瞻性工作才能取得未来。；必须有前瞻性工作才能取得未来。 经过两年的艰苦经过两年的艰苦努力努力，2000年年“通路精耕通路精耕”已经遍部整个中国已经遍部整个中国大陆各地市，大陆各地市，销售业绩销售业绩的提升事实上已经是的提升事实上已经是“万事具备，只欠东风万事具备，只欠东风”。果然借着康师傅果然借着康师傅PET（宝特瓶）系列茶饮料迅猛崛起（宝特瓶）系列茶饮料迅猛崛起2001年顶津的年顶津的业绩达到了业绩达到了26亿的历史新高，亿的历史新高，2002年的销售额突破年的销售额突破40亿，无可争辩亿，无

13、可争辩的成为中国饮料的巨头。的成为中国饮料的巨头。 从大流通到从大流通到“通路精耕通路精耕”，顶津走过的路并不平坦，但是对于市，顶津走过的路并不平坦，但是对于市场前瞻性研究，以及场前瞻性研究，以及坚忍不拔的精神坚忍不拔的精神值得我们深思。蚕食了城市销售值得我们深思。蚕食了城市销售渠道，顶津下面的任务就是乡镇的渠道，顶津下面的任务就是乡镇的“通路精耕通路精耕”。渠道成员开发策略渠道成员开发策略1.19951.1995年初涉饮料业年初涉饮料业促销：促销：“百万大赠送百万大赠送”销售队伍在重点城市派送销售队伍在重点城市派送失败原因：产品定价和定位错误失败原因：产品定价和定位错误 康师傅产品面市初期，

14、拥有完善的价格体系以及良好的利润空间，而其康师傅产品面市初期，拥有完善的价格体系以及良好的利润空间，而其渠道管理较为原始，渠道管理较为原始，实行区域经销制实行区域经销制，基本上一个城市一家经销商。要，基本上一个城市一家经销商。要求经销商必须有求经销商必须有2020万的专款运作本品，款到发货，年终完成相应的销量万的专款运作本品，款到发货，年终完成相应的销量得到相应的返利得到相应的返利 。同时进行阶段性进货激励，并邀请邀请各地经销商。同时进行阶段性进货激励，并邀请邀请各地经销商来杭参加上市定货会。注重大区域制，鼓励经销商做大，来杭参加上市定货会。注重大区域制，鼓励经销商做大，给予渠道充分给予渠道充

15、分的利润，渠道管理的概念较弱、管理粗放，物流也比较简单。的利润，渠道管理的概念较弱、管理粗放，物流也比较简单。 2.19962.1996年年“躺销躺销”销售渠道策略销售渠道策略注重大区域制，鼓励经销商做大；给予渠道充分的利注重大区域制，鼓励经销商做大；给予渠道充分的利润；业务人员以拜访经销商；粗放管理，订单少而固定，物流简单；市润；业务人员以拜访经销商；粗放管理，订单少而固定，物流简单；市场空间大，无窜货现象。场空间大，无窜货现象。 3.19973.1997年渠道变革年渠道变革 经销商订货会下放各城市，邀请经销商下级客户参加重点经销商订货会下放各城市，邀请经销商下级客户参加重点城市成立营业所，

16、业务人员开发市内二批与郊县分销商客户；城市成立营业所，业务人员开发市内二批与郊县分销商客户；分产品或渠道由至少两家经销商来经营；成立销售管理部门，分产品或渠道由至少两家经销商来经营；成立销售管理部门，对经销商进行筛选、淘汰，制定经销管理的报表，建立和完对经销商进行筛选、淘汰，制定经销管理的报表，建立和完善客户档案；掌控渠道，路线管理。善客户档案；掌控渠道，路线管理。 19971997年是大陆饮料业兴旺的一年，饮料行业繁华，为应对年是大陆饮料业兴旺的一年，饮料行业繁华，为应对市场竞争，顶津调整了他们的渠道。主要包括邀请经销商下市场竞争，顶津调整了他们的渠道。主要包括邀请经销商下级客户参加经销商定

17、货会；各重点城市成立了营业所，开发级客户参加经销商定货会；各重点城市成立了营业所，开发市内二批与郊县的分销商客户市内二批与郊县的分销商客户。所有重点城市分产品或分渠道由至少两家经销商来经营等。所有重点城市分产品或分渠道由至少两家经销商来经营等。通过调整，顶津逐步将分销渠道掌握在自己手里，增强了分通过调整，顶津逐步将分销渠道掌握在自己手里，增强了分销商之间的竞争也淘汰，业务部门开始实行路线管理，使渠销商之间的竞争也淘汰，业务部门开始实行路线管理，使渠道管理变的更加有效，同时拓宽了渠道的幅面。道管理变的更加有效，同时拓宽了渠道的幅面。4.19984.1998年通路精耕年通路精耕 降低渠道层次，在重

18、点城市，寻找能够直接为零售服务的降低渠道层次，在重点城市，寻找能够直接为零售服务的批发商作为经销商；合理划分区域，保证利润；专门的推广批发商作为经销商；合理划分区域，保证利润；专门的推广业务员协助拜访零售点；良好的物流支持。业务员协助拜访零售点；良好的物流支持。 依据城市分级（根据其市场表现会受到区域人口、人均依据城市分级（根据其市场表现会受到区域人口、人均GDPGDP及居民可支配收入等因素的影响，根据以上三大要素，及居民可支配收入等因素的影响，根据以上三大要素，结合方便面年人均消费包数、本品人均消费额、以及本品在结合方便面年人均消费包数、本品人均消费额、以及本品在市场中的竞争地位来设定城市开

19、发潜力等级：市场中的竞争地位来设定城市开发潜力等级：H H、M M、L L。）。）和和80/2080/20销售原则，将辖区（以区为单位）进行分级，并在销售原则，将辖区（以区为单位）进行分级，并在区内将客户分级，例如分为三级区内将客户分级，例如分为三级A A级（最重要）、级（最重要）、B B级（重级（重要）、要）、C C级（次重要），按照级别的经营价值进行优先顺序级（次重要），按照级别的经营价值进行优先顺序开发和人力的架构，这样可以做到投入相当于开发和人力的架构，这样可以做到投入相当于20%20%的人力和的人力和财力，反而能够得到财力，反而能够得到80%80%以上的产出，这样可以很好的规避以上的

20、产出，这样可以很好的规避在投入上的风险，并可以得到较大回报和很好的掌控通路。在投入上的风险，并可以得到较大回报和很好的掌控通路。一、中间商的概念一、中间商的概念 ： 中间商是指在企业与消费者之间，专门从事产品流通活动的中间商是指在企业与消费者之间，专门从事产品流通活动的经济组织或个人，或者说式企业向消费者出售产品的中间机构。经济组织或个人，或者说式企业向消费者出售产品的中间机构。按其在产品流通中所起的作用不同，又可分为批发商和零售商。按其在产品流通中所起的作用不同，又可分为批发商和零售商。二、企业在具体选择中间商应要考虑的因素二、企业在具体选择中间商应要考虑的因素 1 1、市场覆盖面、市场覆盖

21、面 2 2、中间商的技术专业能力、中间商的技术专业能力 3 3、中间商的服务能力、中间商的服务能力 4 4、中间商的经营管理能力、中间商的经营管理能力 5 5、中间商的储存运输条件、中间商的储存运输条件 6 6、中间商的地理位置、中间商的地理位置 7 7、中间商的资信情况。、中间商的资信情况。 8 8、中间商的目标与要求。、中间商的目标与要求。中间商的选择中间商的选择三、企业选择中间商的原因三、企业选择中间商的原因 为了为了实现企业的市场营销目标实现企业的市场营销目标，各企业都须招募合格，各企业都须招募合格的中间商来从事渠道分销活动，从而成为企业产品分销渠道的中间商来从事渠道分销活动，从而成为

22、企业产品分销渠道的一个成员。的一个成员。 不同的企业，其招募能力也不相同。有些企业可以毫不费不同的企业，其招募能力也不相同。有些企业可以毫不费劲地找到特定的商店加入其渠道中，这主要是由于该企业享劲地找到特定的商店加入其渠道中，这主要是由于该企业享有盛誉，或其产品有大利可赚。有盛誉，或其产品有大利可赚。 生产者必须研究中间商如何作出购买决策，尤其是他们生产者必须研究中间商如何作出购买决策，尤其是他们在决策时对毛利、广告与促销、退货保证等给予的权数的大在决策时对毛利、广告与促销、退货保证等给予的权数的大小等。生产者宜发展成为中间商赚大钱的产品。小等。生产者宜发展成为中间商赚大钱的产品。四、四、选择

23、中间商的条件选择中间商的条件(1)(1)中间商的市场范围中间商的市场范围(2)(2)中间商的产品政策中间商的产品政策(3)(3)中间商的地理区位优势中间商的地理区位优势(4)(4)中间商的产品知识中间商的产品知识 (5)(5)预期合作程度预期合作程度(6)(6)中间商的财务状况及管理水平中间商的财务状况及管理水平(7)(7)中间商的促销政策和技术中间商的促销政策和技术五、康师傅集团供应商管理策略的演变五、康师傅集团供应商管理策略的演变 从从 20 世纪世纪 90 年代起，康师傅仅用十余年的时间便一跃成为年代起，康师傅仅用十余年的时间便一跃成为中国的方便面之王，中国的方便面之王， 成为台资企业在

24、大陆最大的投资企业。截至成为台资企业在大陆最大的投资企业。截至 2005 年，康师傅方便面在大陆方便年，康师傅方便面在大陆方便 面市场已占有面市场已占有 47%的份额，的份额，日产量达到约日产量达到约 2 600 万包。康师傅面业的成功一方面归功于它准万包。康师傅面业的成功一方面归功于它准确的定位，确的定位， 将目标订在中档面市场，将目标订在中档面市场， 用高品质的面条占领了大用高品质的面条占领了大陆市场；陆市场； 另一方面，它所采取的适时变通的供应商策略也作了不另一方面，它所采取的适时变通的供应商策略也作了不少贡献。少贡献。 一、进入市场初期的供应商策略一、进入市场初期的供应商策略 康师傅进

25、入大陆市场初期，国内方便面市场品牌杂乱、质量康师傅进入大陆市场初期，国内方便面市场品牌杂乱、质量低劣，方便面原料供应市场不成熟。康师傅恪守低劣，方便面原料供应市场不成熟。康师傅恪守“诚信、务实、诚信、务实、创新创新”的经营理念，对供货环节严加把关。为了发展方便面事业，的经营理念，对供货环节严加把关。为了发展方便面事业，确保供货的高品质与及时性，康师傅建立起自确保供货的高品质确保供货的高品质与及时性，康师傅建立起自确保供货的高品质与及时性，与及时性， 确保供货的高品质与及时性的配套事业部从集团内部确保供货的高品质与及时性的配套事业部从集团内部获得原料和主要物资的供应。获得原料和主要物资的供应。

26、配套事业部，从集团内部获得原料配套事业部，从集团内部获得原料和主要物资的供应。和主要物资的供应。配套事业部主要经配套事业部主要经 营脱水蔬菜、变性淀粉的生产、物流及房产等等。营脱水蔬菜、变性淀粉的生产、物流及房产等等。 营脱营脱水蔬菜、变性淀粉的生产、物流及房产等等。与国内供应商相比，配套事水蔬菜、变性淀粉的生产、物流及房产等等。与国内供应商相比，配套事业部在品质、价格、交货期等方面都有明显的优势，对康师傅方便面事业业部在品质、价格、交货期等方面都有明显的优势，对康师傅方便面事业的起步作优势出了不小的贡献。虽然这种方式在节省时间和采购成本等方的起步作优势出了不小的贡献。虽然这种方式在节省时间和

27、采购成本等方面具有一定的优势，面具有一定的优势， 但缺乏竞争、绩效低下等制度缺陷也显而易见。而且，但缺乏竞争、绩效低下等制度缺陷也显而易见。而且，随着大陆原材料供应市场缺陷而且逐步发展，许多优秀的供应商企业也逐随着大陆原材料供应市场缺陷而且逐步发展，许多优秀的供应商企业也逐步成长起来，将配套作为唯一供应商的弊端越发凸显出来。一方面，这种步成长起来，将配套作为唯一供应商的弊端越发凸显出来。一方面，这种“纵向一体化纵向一体化”的经营方式不仅增加了企业投资，一方面资金负担，使得的经营方式不仅增加了企业投资，一方面资金负担，使得康师傅不能专注于核心业务的研究与生产，同时增加了企业的行业风险；康师傅不能

28、专注于核心业务的研究与生产，同时增加了企业的行业风险； 另外，由于配套企业拥有原料及物资全部的供应配额，使得企业不得不面另外，由于配套企业拥有原料及物资全部的供应配额，使得企业不得不面对单一来源的独家采购所带来的弊端，对单一来源的独家采购所带来的弊端， 如独家物资供应商的垄断和对新技如独家物资供应商的垄断和对新技术的抑制。术的抑制。 二、市场成熟的供应商策略二、市场成熟的供应商策略 90 年代后期，大陆方便面原料市场，包括面粉、纸箱、添加剂、包装年代后期，大陆方便面原料市场，包括面粉、纸箱、添加剂、包装材料材料 等供应企业发展迅速，这使得康师傅转向外部采购成为可能。等供应企业发展迅速，这使得康

29、师傅转向外部采购成为可能。 康师傅康师傅适时适度地适引入竞争机制，将配套企业和外部供应商同时作为供货的选适时适度地适引入竞争机制，将配套企业和外部供应商同时作为供货的选择对象，在一定区域范围内发展并寻找合适的供应商，择对象，在一定区域范围内发展并寻找合适的供应商， 尽管这样，康师傅尽管这样，康师傅并非依靠供应商获得所有的原料，对于涉及配方的机密材料对于涉及配方并非依靠供应商获得所有的原料，对于涉及配方的机密材料对于涉及配方的机密材料，譬如方便面中的某些酱包的机密材料，譬如方便面中的某些酱包 ，由研发部单独开发，由研发部单独开发 。康师傅是按。康师傅是按一系列规定的作业流程进行的，从供应商的开发

30、，到供应商的选择和对供一系列规定的作业流程进行的，从供应商的开发，到供应商的选择和对供应商的考核等。供应商的调查与开发对于康师傅来说，是整个供货体系的应商的考核等。供应商的调查与开发对于康师傅来说，是整个供货体系的核心，核心， 供应商的表现也关系到整个核心，调查与开发关系整个企业的发展。供应商的表现也关系到整个核心，调查与开发关系整个企业的发展。 一般来说，供应商调查与开发包括的内容有：供应市场竞争分析；寻找一般来说，供应商调查与开发包括的内容有：供应市场竞争分析；寻找潜在供应商；发展潜在供应商。尽管大陆的原材料供应市场有了一定的发潜在供应商；发展潜在供应商。尽管大陆的原材料供应市场有了一定的

31、发展，但由于面粉加工工艺指标的特殊需求，国内供应的原材料展，但由于面粉加工工艺指标的特殊需求，国内供应的原材料(譬如小麦的譬如小麦的生产技术生产技术)还是达不到供货的要求，出于国际原材料的配额限制和运输成本还是达不到供货的要求，出于国际原材料的配额限制和运输成本的考虑，康师傅就必须对区域内潜在供应商进行开发，以期供货能达到指的考虑，康师傅就必须对区域内潜在供应商进行开发，以期供货能达到指定的规格。定的规格。 选择潜在的供应商，就是要求供应商在能持续满足预先设定的选择潜在的供应商，就是要求供应商在能持续满足预先设定的质量标准的前提下，保证按时供货。首先，企业必须选择达到质量质量标准的前提下，保证

32、按时供货。首先，企业必须选择达到质量标准的供应商，这个选择过程是由康师傅品保部、采购部、研发部标准的供应商，这个选择过程是由康师傅品保部、采购部、研发部的工作人员共同完成的。一般是采购部跟据研发部制定的关于原料的工作人员共同完成的。一般是采购部跟据研发部制定的关于原料具体规格要求寻找潜在的供应商，对供应商的质量保证研发部体系具体规格要求寻找潜在的供应商，对供应商的质量保证研发部体系进行初步调查，主要包括供应体系的完整性、有效性和员工的参与进行初步调查，主要包括供应体系的完整性、有效性和员工的参与程度。品保部会对其生产、开发等综合能力进行调查评估，主要包程度。品保部会对其生产、开发等综合能力进行

33、调查评估，主要包括对供应商的现场生产保部管理能力、设计开发能力、生产工艺技括对供应商的现场生产保部管理能力、设计开发能力、生产工艺技改能力、对不合格产品的控制能力及其采改能力、对不合格产品的控制能力及其采 购、储运管理能力等等项购、储运管理能力等等项目的综合调查。康师傅采用指定招标的方式选择合作伙伴，即由企目的综合调查。康师傅采用指定招标的方式选择合作伙伴，即由企业预先选择若干个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标，与报价最业预先选择若干个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标，与报价最低的合作伙伴签订合同或协议。指定招标只在几个供应商之间进行，低的合作伙伴签订合同或协议。指定招标只在几个供应商之间进行

34、，对投标者的企业状况都比较了解。因此避免了信息不对称的同时又对投标者的企业状况都比较了解。因此避免了信息不对称的同时又确保了康师傅的成本优势。（评估与管理）确保了康师傅的成本优势。（评估与管理） 评估供应商，评估供应商， 对供应对供应商进行有规律的商进行有规律的 。评估供应商，就是根据精心制定的质量和交货标。评估供应商，就是根据精心制定的质量和交货标准，准， 科学评价。康师傅从价格、品质、交货、协调等方面对供应商科学评价。康师傅从价格、品质、交货、协调等方面对供应商进行定性与定量的进行定性与定量的 考核评估，并依据供应商供货的水平对供应商划考核评估，并依据供应商供货的水平对供应商划分等级，由此

35、确定下一轮的供应配额。分等级，由此确定下一轮的供应配额。 六、六、 康师傅公司的具体实施康师傅公司的具体实施： 康师傅通过对中间商的改造，把原来的渠道经销商变成康师傅通过对中间商的改造，把原来的渠道经销商变成了渠道战略合作伙伴。使分散的经销商形成一个整合系。了渠道战略合作伙伴。使分散的经销商形成一个整合系。渠道成员为实现自己和大家的目标共同努力。实现共同发渠道成员为实现自己和大家的目标共同努力。实现共同发展，形成双赢或多赢的局面。展，形成双赢或多赢的局面。 康师傅主要从以下几点来考康师傅主要从以下几点来考核经销商核经销商 ： 1、销售实力主要表现在仓储、配送能力上。同时销售人、销售实力主要表现

36、在仓储、配送能力上。同时销售人员的数量和素质也是一重要因素。员的数量和素质也是一重要因素。 目前在中国一些主要城目前在中国一些主要城市里，分布着许许多多小型批发商和零售店，相对经销商，市里，分布着许许多多小型批发商和零售店，相对经销商， 他们每次进货量小。如果直接对其送货，会造成配送成本他们每次进货量小。如果直接对其送货，会造成配送成本过高，代价太大。康师傅认过高，代价太大。康师傅认 为，配送是决定渠道的一个重为，配送是决定渠道的一个重要因素，是未来渠道中竞争力最大的促进手段。尤其要因素，是未来渠道中竞争力最大的促进手段。尤其 是邮是邮差的配送能力。零售点会因为配送主动上门而改善顶津产差的配送

37、能力。零售点会因为配送主动上门而改善顶津产品的销售，尤其是新口味上市时的铺货。其次是批发商销品的销售，尤其是新口味上市时的铺货。其次是批发商销售人员的数量，这是保证配送速度的保证。售人员的数量，这是保证配送速度的保证。 2、经营饮品的历史和成功经验。、经营饮品的历史和成功经验。 长期从事某种产品的销长期从事某种产品的销售，常会积累丰富的专业知识和经验，具有强大的销售网售，常会积累丰富的专业知识和经验，具有强大的销售网络，因而能够掌握经营主动权，保持销售稳定或乘机扩大络，因而能够掌握经营主动权，保持销售稳定或乘机扩大销售量。而经营时间长的经销商早已被周围的客户所熟悉，销售量。而经营时间长的经销商

38、早已被周围的客户所熟悉，拥有一定的市场影响和一批忠实的顾客。大多会成为客户拥有一定的市场影响和一批忠实的顾客。大多会成为客户的首选。的首选。 3、合作意愿、合作意愿 。康师傅首先要求经销商对产品。康师傅首先要求经销商对产品“重视重视”，因为，因为“重视重视”才能产生才能产生“责任心责任心”， 而而“责任心责任心”又是驱使经销商努又是驱使经销商努力工作的直接动力。同时要有共同的愿望和共同抱负，具有合作力工作的直接动力。同时要有共同的愿望和共同抱负，具有合作精神，从而建立起一个有效运转的销售渠道。饮品作为一种快速精神，从而建立起一个有效运转的销售渠道。饮品作为一种快速消费消费 品，随着市场竞争的加

39、剧，利润空间越来越小。如果经销商品，随着市场竞争的加剧，利润空间越来越小。如果经销商与公司的合作仅仅限于与公司的合作仅仅限于 短期直接利润，而没有长远目标短期直接利润，而没有长远目标(即可以即可以通过经销顶津饮品在辖区内市场占有率的提高和对下游客户的客通过经销顶津饮品在辖区内市场占有率的提高和对下游客户的客情和服务等工作做得好来情和服务等工作做得好来“长大长大”的的)。这种合作也很难。这种合作也很难 持久。持久。 4、资金实力、资金实力 ，经销商的资金实力也是很重要的，康师傅执行，经销商的资金实力也是很重要的，康师傅执行 的是先款后货，如果经销商的资金实力不足，尤其到了饮料的淡的是先款后货，如

40、果经销商的资金实力不足，尤其到了饮料的淡季，产品的流通将出现季，产品的流通将出现“肠梗塞肠梗塞”。 目前目前, 康师傅在中国内地已有康师傅在中国内地已有 300 多个营业点，多个营业点， 由康师傅直接由康师傅直接管理的分公司直接统管近管理的分公司直接统管近 5000 个经销商，个经销商，55 万个销售点，万个销售点，139 个个仓库。仓库。 康师傅旗下饮料事业群的前身是康师傅旗下饮料事业群的前身是1994 年在杭州下沙工业园年在杭州下沙工业园区投资的康莲国际食品有限公司，区投资的康莲国际食品有限公司， 由顶新集团的魏氏四兄弟的老四由顶新集团的魏氏四兄弟的老四魏应洲创立。魏应洲创立。 据悉，据悉

41、， 康师傅在大陆市场的渠道构建，康师傅在大陆市场的渠道构建， 大体分为四大体分为四个阶段个阶段 。 第一阶段：上世纪第一阶段：上世纪 90 年代初年代初依赖经销商的力量依赖经销商的力量 上个世纪上个世纪 90 年代，康师傅销售体系并未建立，主要依赖经销商年代，康师傅销售体系并未建立，主要依赖经销商的渠道。因此，康师傅鼓励经销商做大，并给予渠道可观的利润。的渠道。因此，康师傅鼓励经销商做大，并给予渠道可观的利润。为了吸引经销商，康师傅定期邀请各地经销商参为了吸引经销商，康师傅定期邀请各地经销商参 加上市订货会，并加上市订货会，并且制定进货奖励。据悉，当时经销商一次订货且制定进货奖励。据悉，当时经

42、销商一次订货 1000 箱，就会奖励箱，就会奖励价值价值 100 元左右的礼物，一次订货元左右的礼物，一次订货 3000 箱奖励价值箱奖励价值 500 元左右的元左右的礼物，一次订货礼物，一次订货 5000 箱奖励价值箱奖励价值 1000 元左右的礼物。元左右的礼物。 第二阶段第二阶段:上世纪上世纪 90 年代中期年代中期构建自己的销售网络构建自己的销售网络 1996 年康师傅控股在香港上市，顶新由此大举扩张，一口气从年康师傅控股在香港上市，顶新由此大举扩张，一口气从方便面扩展到饮料、糕方便面扩展到饮料、糕 饼、快餐等行业。此时，康师傅对自己的渠饼、快餐等行业。此时，康师傅对自己的渠道采取了两

43、大策略。首先，在全国各重点城市相道采取了两大策略。首先，在全国各重点城市相 继成立了营业所，继成立了营业所，由专人负责开发市内二批与郊县的分销商客户；由专人负责开发市内二批与郊县的分销商客户； 接着，接着， 要求所有要求所有重点城市，重点城市， 必须分产品或分渠道由至少两家经销商来经营。必须分产品或分渠道由至少两家经销商来经营。 此后，此后，康师傅逐步将分销渠道掌握在了自己手里康师傅逐步将分销渠道掌握在了自己手里 。第三阶段：第三阶段：2000 年前后年前后渠道精耕渠道精耕 2000 年前后，康师傅学习可口可乐，开始着手渠道精耕，一方面年前后，康师傅学习可口可乐，开始着手渠道精耕，一方面降低渠

44、道的层次，减降低渠道的层次，减 少中间环节；另一方面，培养专业的销售团少中间环节；另一方面，培养专业的销售团队，并建立了区域内零售点的客户访销卡，制定队，并建立了区域内零售点的客户访销卡，制定 合理的拜访频率，合理的拜访频率，提升业代销售效率。提升业代销售效率。 到到 2000 年底，康师傅针对城市的渠道精耕年底，康师傅针对城市的渠道精耕工作基本完成。工作基本完成。2002 年，康师傅茶扩大饮料年，康师傅茶扩大饮料 生产规模，生产线生产规模，生产线由由 11 条扩充到条扩充到 25 条。条。 第四阶段：第四阶段：2007 年年异业合作异业合作 康师傅最终敲定与第九城市最新产品康师傅最终敲定与第

45、九城市最新产品 奇迹世界奇迹世界 达成异业合作，达成异业合作， 成为继成为继 魔魔 兽世界兽世界和可口可乐、和可口可乐、 激战激战与百事可乐后，另与百事可乐后，另一个加盟网络营销大战的食品饮料巨头。一个加盟网络营销大战的食品饮料巨头。 截至截至 2008 年年 12 月底，月底，康师傅在大陆市场一共拥有康师傅在大陆市场一共拥有 552 个营业所、个营业所、84 个仓库、个仓库、5872 家家 经销商以及经销商以及 69096 家直营零售商家直营零售商 但是康师傅在茶饮料业务上的对但是康师傅在茶饮料业务上的对手在城区这块的渠道能力手在城区这块的渠道能力 。 依然非常有竞争力。而在酝酿中的通依然非

46、常有竞争力。而在酝酿中的通路改革中，康师傅的营销渠道将渗透到城郊及城乡交接地带。路改革中，康师傅的营销渠道将渗透到城郊及城乡交接地带。 面对巨大的市场潜力和激烈的市场竞争，面对巨大的市场潜力和激烈的市场竞争， 康师傅公司应康师傅公司应该如何以挑战者的身份进入这个茶饮该如何以挑战者的身份进入这个茶饮 料市场？料市场？ 完善通路精完善通路精耕政策耕政策 之前的渠道中，之前的渠道中， 产品从经销商到消费者手中至少需产品从经销商到消费者手中至少需要三个环节，要三个环节， 而由于历史原因大部分而由于历史原因大部分 的经销商和批发商都的经销商和批发商都还是落后的还是落后的“坐商坐商”经营方式，直接导致了销

47、售渠道效率较经营方式，直接导致了销售渠道效率较低，流通费用低，流通费用 加大，加大， 同时也对厂家掌握货流增加难度，同时也对厂家掌握货流增加难度， 串串货，货， 乱价，乱价， 渠道间的恶性竞争也不可避免的发生。渠道间的恶性竞争也不可避免的发生。 解决这解决这些问题，就必须要求企业直接渗透到渠道中间去，减少渠道些问题，就必须要求企业直接渗透到渠道中间去，减少渠道的销售环节，合理的布局的销售环节，合理的布局 经销商的区域，形成合理的价差。经销商的区域，形成合理的价差。称之为称之为“通路精耕通路精耕”。 七、康师傅发展过程的分析及总结七、康师傅发展过程的分析及总结1.通路层次过多。通路层次过多。 通

48、路过长，经销商中转次数太多，延误了产品到达消费者通路过长，经销商中转次数太多，延误了产品到达消费者手中的时间，提高了公司的流通费用和产品价格。手中的时间，提高了公司的流通费用和产品价格。 2.经销商、批发商落后的经销商、批发商落后的“坐商坐商”经营方式。经营方式。 经销商缺乏开拓市场的主动性，影响了市场占有率的进一经销商缺乏开拓市场的主动性，影响了市场占有率的进一步提升。具体表现：步提升。具体表现： (1)(1)铺货率难于增长铺货率难于增长 (2)(2)货流控制不力货流控制不力 (3)(3)市场价格难以控制市场价格难以控制 (4)(4)新产品推广不易新产品推广不易 。 从从19981998年开

49、始，康师傅推出了通路精耕，细分责任区域，年开始，康师傅推出了通路精耕，细分责任区域，缩短层级，扩大渠道宽度缩短层级，扩大渠道宽度, , 管理中间环节，控制终端，保证价管理中间环节，控制终端，保证价盘稳定，保证通路利润盘稳定，保证通路利润 。 康师傅分销渠道成员管理康师傅分销渠道成员管理l管理经销商管理经销商l分销渠道分销渠道l批发、零售渠道批发、零售渠道l经销商的考核标准经销商的考核标准康师傅开始对经销商进行筛选、淘汰，制定经销管理的报表，建立和完善了客户档案。采用选择分销方式主要考虑其经营特点为（商超型、批发型、小店型、周边开发型）、渠道网络及范围、销售规模、销售能力、管理能力、资金实力、诚

50、信状况、价格遵守度、协作水平 、物流能力和信息处理能力等。 管理经销商管理经销商在对应收帐款的掌控上康师傅的经验是做消费品一定要有能力做到先款后货，如果明知做不到，这个产品也不要做了。一个产品即使做到50%预收，其余也有可能收不到。货款收不到企业就要派出很多团队，包括财务人员、业务人员，付出大量的公关费，公关人员、业务人员去收钱，打官司，钱最后可能收回来，也可能永远收不回来，在这个过程企业也许生存不下去了。许多企业常常急于销售产品，以为产品销售出去万事大吉。实际上因为收款成本的增加，即使产品100%销售，也可能没有利润可言。因此顶新的要求是把一个产品做出来，能够让经销商一眼看到就付款，再给货。

51、做不到这一点的产品很难被市场接受。 分销渠道分销渠道分销渠道主要分为现代渠道和传统渠道1、现代渠道（主要客户），包括大卖场、连锁超市、便利店。2、传统渠道 又可分为批发和封闭通道（包括：百货店、食品店、快餐、酒店娱乐、食杂店、学校、摊贩、旅游点、窗口店、网吧等）。我们的营销渠道主要集中在主要客户、批我们的营销渠道主要集中在主要客户、批发、零售终端。发、零售终端。 利用批发商的网络资源、交通资源、渠道资源等产品以最快的速度送到各零售点，不但降低了成本，扩大了市场销售，而且批发商也获得了利润。 零售商不但方便了顾客的购买，而且对消费者的需求非常了解。 通过批发商，不但实现了产品从生产商、批发商、零

52、售商的流动，而且将松散的独立的生产商、零售商扭成一股致力于提高效率和生产力的合力，是企业完成了从经销商到零售商的物流控制以及信息流控制，实现了三个环节的高速、低成本的交流和协作。批发、零售渠道批发、零售渠道康师傅主要从以下几点来考核经销商考核经销商：1、销售实力主要表现在仓储、配送能力上。同时销售人员的数量和素质也是一项重要因素。对于那些相对经销商来说，每每次进货量小的上小型批发商和零售店，如果直接对其送货，会造成配送成本过高，代价太大。康师傅认为，配送是决定渠道的一个重要因素，是未来渠道中竞争力最大的促销手段。零售点会因为配送主动上门而改善康师傅的销售，尤其在新口味上市时的铺货。2、经营饮品

53、的时间和成功经验 长期从事某种产品的销售，会积累丰富的经验和专业知识，具有强大的销售网络，因而能够掌握经营主动权，保持销售稳定或乘机扩大销售量。 因此，康师傅要选择那些经营时间长的拥有一定固定顾客群的经销商，他们拥有一定的市场影响和一批忠实的顾客。3、合作意愿 康师傅首先要求经销商对产品重视，因为重视才能产生责任心，是驱使经销商努力工作的直接动力。同时要与企业有共同的理想，具有合作精神，从而建立起一个有效运转的销售渠道。 饮品作为一种快消品，随着市场竞争的加剧，利润空间越来越小。因此，康师傅要求那些经销商追求的是长远目标，而非眼前的短期目标。康师傅针对不同的消费者进行了有效的市场细分。康师傅针

54、对不同的消费者进行了有效的市场细分。 定价管理定价管理他们把产品分为高、中、低三个档次把产品分为高、中、低三个档次。高端产品主要是康师傅的亚洲精选系列，以满足高端消费者的需求。终端产品则是康师傅推出的红烧 牛肉系列，低端就是康师傅旗下的福满多系列产品。对于这几个档次的产品的定 价也相差很大。高端产品的定价一般在 3.504.00 元之间，终端产品则是红烧牛肉、红烧排骨等，他们的售价一 般都在 2.00 元左右， 另外就是 5 包捆绑销售 的，他们的定价一般在 7.50 元到 9.50 元 不等。 差别化定价差别化定价 （1）根据不同地区的口味细分定价）根据不同地区的口味细分定价 不同地区的人们

55、喜欢不同的口味，比如南方地区的人们喜欢辣的味道，北方 人比较喜换味道重的方便面，这样就有了差异有了差异，在针对不同口味的产品上，康师傅的定价也各不相同定价也各不相同，同样是 5 袋包装的方便面酸菜牛肉面的价格是 10 元， 而酱香猪骨炸酱面的定价为 8.89 元， 低端的福满多的葱香排骨面定价为 5.00 元，红烧牛肉面为 6.00 元。桶装红烧牛肉面的价格为 3.5 元，而酱香牛骨的价格为 2.99 元。 （2）根据消费者的消费水品细分定价）根据消费者的消费水品细分定价 由于消费者的不同阶层，经济水平的差异，是消费者对方便面的购买行为也 不一样。在好又多超市周围的消费者主要是大学生和附近居民

56、，多以在购买方便面 时，这类消费者主要够康师傅的中低端产品中低端产品，也就是福满多系列，或者是红烧牛 肉这类产品，这类产品的定价一般较低，福满多的产品大概要 1 元左右，红烧牛 肉面大定价大概在 2.0 左右；对于那些高端品牌高端品牌的方便面的定价大概在 3.5 元， 主要消费群体周围那些工薪阶层，或者有钱人，还有一部分是针对那些出差或者 走访同学朋友的人。 （3）根据产品的特征进行细分定价）根据产品的特征进行细分定价 康师傅在市场上的份额最高，它的产品包括的种类也非常的多。它的产品既产品既 有桶装，碗装，袋装，和装以及有桶装，碗装，袋装，和装以及 5 袋一起的袋一起的捆绑包装，不同包装的产品

57、不仅重量捆绑包装，不同包装的产品不仅重量 上不同，上不同， 口味上也有一口味上也有一些差异，些差异， 价格也各不相同。价格也各不相同。 像康师傅新推出的干拌面系列， 这类产品与其他产品的使用方法不同， 它的售价是 3.5 元 （包含一瓶 350ml 饮料） ， 一般桶装的方便面定价要高一些在 3 元到 4 元之间不等。 另一个很重要的特征就 是方便面的不同种类，炸酱面一般定价要比其他产品的定价要低一些，桶装的为 2.99 元， 袋装的也稍低一些。 红烧系列袋装一般在 2.00 元， 桶装大约在 3.5 元。 （4）根据购买数量进行细分定价）根据购买数量进行细分定价 对于消费者的购买数量，产品的

58、定价也并不相同，同样的方便面，你买一包 的价格可能会贵一些，你买 5 包捆绑在一起的价格就会低一些，你买一箱价格会 在低一些。 价值定价价值定价 在对康师傅的定价上，可以看到康师傅的一些产品的价格要比同类的竞争产 品价格稍高一些，通过向销售人员打听才发现，康师傅在消费者的心中的认知价值会比其他的产品稍高一些，即使他的定价稍高一点，也会给消费者接受。还有 就是一些消费者持这样的观念，一分钱一分货，认为价格高的其产品质量一定很好。 尾数定价尾数定价 方便面的货架上我们可以明显的看到一些产品的定价不是整数，而是小数点定价不是整数，而是小数点 后面也后面也有两位数字有两位数字，例如酱香猪骨炸酱面的定价

59、为 2.99 元，5 袋包装的翡翠鲜 虾的定价是 8.89 元。这样定价会给人一种这样定价会给人一种“精算精算”的错觉的错觉，另一方面给人造成人造成 可方便打折的印象，从而可方便打折的印象，从而增加产品的销量。增加产品的销量。 折扣定价折扣定价 折扣定价主要是根据消费者的购买情况给予一定的优惠的定价。包括数量折 扣定价，发放购买优惠券，进行积分优惠折扣，或者实施会员制优惠定价等等。 其中， 数量折扣定价的具体实施方式有五小包一袋装比单纯一次性购买五小包要 便宜 1.00 元到 2.00 元； 包纸箱装的每小包零售 2.00 元的方便面售价是 45.00 30 元左右；50 包纸箱装的售价大约在

60、 65.00 元左右。具体包括：数量折扣定价和积分优惠折扣定价。具体包括：数量折扣定价和积分优惠折扣定价。数量折扣定价数量折扣定价 就是根据消费就是根据消费 者一次性购买数量的多少来进行者一次性购买数量的多少来进行的定价。的定价。 康师傅会在康师傅会在节假日（如 国庆节、中秋节、圣诞节、端午节、劳动节等）活动期间，为了促进产品的销量发 放给消费者的代金券或者折扣券，消费者可以利用代金券免费领取规定的康师傅产品，康师傅通过这样的方式给予消费者一定的优惠，从而提高产品的销量。积分优惠折扣定价积分优惠折扣定价 进行积分优惠折扣是康师傅对消费者的一种定价方式，就是根据消费者一段时期在本超市的消费金额按