KPI指标绩效分析ppt课件

1、KPI目的(绩效)分析万一网制造搜集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究万一网制造搜集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究万一网制造搜集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究万一网制造搜集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究什么是KPIKPIKey Performance Indicator，关键业绩目的，是目的体系中最能反映团队业绩表现和运营绩效管理程度的目的。万一网制造搜集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究万一网制造搜集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究为什么要绩效管理?方案绩效目的执行报告公司管理者绩效管理1.1.管理者的有效管理手段：管理者的有效管理手段：经过科学化的任务目的设定、沟

2、通、绩效评价与反响任务，改良经过科学化的任务目的设定、沟通、绩效评价与反响任务，改良和提高管理人员的管理才干和效果，促进被考评者的任务方法和和提高管理人员的管理才干和效果，促进被考评者的任务方法和绩效的提升；最终实现组织整体任务方法和绩效的提升。绩效的提升；最终实现组织整体任务方法和绩效的提升。2.2.使公司方案、目的、战略、行动方案以绩效规范来维持一致性使公司方案、目的、战略、行动方案以绩效规范来维持一致性3.3.在公司方案执行过程中，容易获得某一时段的运营相关阅历值在公司方案执行过程中，容易获得某一时段的运营相关阅历值4.4.鼓励的根底：作为鼓励、人员调整的根据与评价规范，并依此鼓励的根底

3、：作为鼓励、人员调整的根据与评价规范，并依此做为训练开展组织成员的潜能。做为训练开展组织成员的潜能。科学化运营客观分析各项运营绩效目的情况明确的运营战略以战略为根底所制定的执行方案与方案目的管理的彻底执行营销管理要具有面对市场变化的应对健全营销队伍组织架构做好人力开展方案市场和业绩导向的运营绩效分析的对象为何 绩效分析的对象是 运营活动，假设能充分了解什么是单位运营活动，就可以进展有效的绩效分析(量化的数值分析)；假设能正确地进展绩效分析(更重要的是非数值的分析)，就能充分掌握关键的运营活动内容。因此，运营与绩效分析这两者是相辅相成的。 万一网制造搜集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究万一网

4、制造搜集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究绩效管理作业循环运营活动管理方式活动记录反响绩效分析透过目的看问题建立绩效目的的意义绩效目的分析改善措施单位业绩一、营销管理绩效目的释义关键的运营绩效目的业绩目的人力目的(一)业绩目的首年度保费FYP：本期内保单第一年度保费，包含新单保费及首年续期保费两部份。人均FYP=本期首年新单保费/本期平均人数。人均件数=本期总主险件数/本期平均人数。件均保费=本期首年新单保费/本期总主险件数。人均产能=本期首年新单保费/本期举绩人数。万一网制造搜集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究万一网制造搜集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究(一)业绩目的6. 有效人

5、均件数=本期总主险件数/本期举绩人数。7. 首年度佣金(FYC)=首年保费首年度佣金率。8. 人均(FYC)=本期总FYC/本期平均人力。9. 保单继续率：考核期内到期应收实收续期保费(件数) 与同期到期应收续期保费(件数)的比率。10.综合继续率=保费继续率*70%+件数继续率*30%。万一网制造搜集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究万一网制造搜集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究(二)人力目的期初人数:本期初合同有效的业务员人数。期末人数:本期末合同有效的业务员人数。平均人数=(本期初人力+本期末人力)/2 。有效人数：本期内达成FYC规范的人数。举绩人数：本期内实践产生主险业绩的人数

6、。活动率(举绩率)=本期举绩主险人数/本期平均人数。增员率=本期新签约业务员人数/期初人数。留存率=期末人数/(期初人力本期新增人数)。纯增率=(期末人数期初人数)/期初人数(二)人力目的10. 13个月留存率=本月之前的第13个月新签约人数在本月 依然有效的人数/本月之前的第13个月新签约的人数。11. 零落率=本期零落人数/(期初人力本期新增人数)。12. 平均零落率=本期零落人数/(期初期末人数)2。13. 其他目的：持证率、学历比率、主管提升率、出勤 率、各职级的比率、男女比率、各险种FYP比率、 期交比率、14. 同比增长：实务中通常与去年同期相比，称为同比增 长。万一网制造搜集整理

7、，未经授权请勿转载转发，违者必究万一网制造搜集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究提高活动量准客户开辟 新增名单方案100约访需求分析方案阐明促成效力增员率有效人力新人育成率留存率活动率人均件数件均保费人均FYP 人均FYC提升产能 改善绩效、绩效目的和运营活动单位业绩单位业绩留存率留存率增员率增员率件均保费件均保费人均件数人均件数组织人力规模组织人力规模绩效目的绩效人均产能人均产能运营活动：运营活动：销售活动销售活动组织拓展组织拓展业绩、增员孰重孰轻业业 绩绩增增 员员增员对组织而言， 是开展业务；增员对个人而言， 是销售的延伸；不增员，意味寿险 事业将终了！组织拓展的意义寿险业务的开展必需

8、靠建立营销队伍来完成，建立营销队伍靠增员选择，营销员的招募与征选作业，是营销管理任务的根底，是业务开展的起点。 增员选择队伍建立开展业务组织拓组织拓展循环展循环万一网制造搜集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究万一网制造搜集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究组织拓展循环 增员招募 甄选作业 职前培训 衔接教育新人育成 职涯开展提升方案组织拓展规划督促与辅导提高留存率循序渐进塑造精英团队提升、维持、降级、解聘提升、维持、降级、解聘方案、目的方案、目的增员、挑选增员、挑选新人根底培训新人根底培训衔接教育衔接教育职能开展训练职能开展训练绩效分析绩效分析督导、鼓励督导、鼓励组成营销单位的组织架构组成

9、营销单位的组织架构业务员业务员 D处经理处经理 B分处经理分处经理 A组经理组经理 B业务员业务员 E 部经理部经理 B组经理组经理 C业务员业务员 F业务员业务员 G业务员业务员业务员业务员分处经理分处经理 B组经理组经理 D业务员业务员 H业务员业务员 I组经理组经理 E业务员业务员 J业务员业务员 K业务员业务员业务员业务员业务员业务员业务员业务员分部经理分部经理 C业务员业务员业务员业务员部经理部经理 A区域总监区域总监 A A业务总监业务总监 A A区域总监区域总监 B B省级管理单位省级管理单位地市级管理单位地市级管理单位市区、县城市区、县城营销单位营销单位部经理部经理部经理部经理

10、 C省公司个险部省公司个险部市公司个险部市公司个险部分部经理分部经理 A处经理处经理 A分部经理分部经理 B处经理处经理 C业务员业务员 B组经理组经理 A业务员业务员 C 组织拓展面临的挑战 重短期业绩，主管没有增员志愿； 缺乏长期运营认识，缺乏制度运营观念； 主管育成任务跟不上组织拓展的要求，缺乏中间支撑力量； 主管的综合管理才干缺乏，组织拓展缺乏自信心； 增员难留人更难，组织规模难做大； 缺乏严谨的系统性增员运作机制。万一网制造搜集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究万一网制造搜集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究如何了解“人力与业绩的关系团队业绩 人力 人均产能 有人就有业绩吗? 人

11、均产能 人均件数件均保费人均产能 团队业绩/人力十年营销的重要总结 人力消费力。即营销队伍组织人力的多寡，缺乏以阐明营销团队主管运营管理才干的良窳。 “业绩量与营销员的“活动量有着直接的内在关系，即活动量相对较高的营销员业绩也高，反之亦然。 营销团队整体活动量的高低，直接阐明了团队里举绩人数的多寡，活动量相对较高的团队举绩人数也多(即举绩率高)，反之亦然(即举绩率低)。 万一网制造搜集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究万一网制造搜集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究 营销员的职业素质(个人综合条件)、营销团队主管的专业素养与综合管理才干、公司的专业化程度、规范化管理程度和客户效力质量等要素

12、，直接影响营销员的业绩。 人力消费力决议营销员业绩的三个要素业绩 = (活动量) (任务才干) (组织环境要素)( P+A+I+C+S) K+A+S+H+I+P 准客户开辟Prospecting约访Approach销售访谈Interview促成Close效力Service知 识Knowledge 态 度Attitude 技 巧Skill 习 惯Habit 诚 信Integrity 专 业Professionalism 个险营销管理的根本架构方式单位业绩= 人力举绩率人均件数 件均保费活动量 消费力消费值 高职业素质 建立增员制度 落实甄选程序 活动量化管理、建立规范化任务方式、 有效的职场培训

13、、和强化根底管理和鼓励 影响团队业绩的重要目的 P：Production(团队业绩、保费)； A：代表团队人力(有效人力)； B：代表活动率(举绩率)； C：代表消费力(人均件数)； D：代表消费值(件均保费)。P = A B C D450,000 5060% 35000375,000 5050% 35000360,000 4060% 35000300,000 4050%35000247,5004055%2.54500240,000 5060% 24000200,000 5050% 24000192,000 4060%24000160,000 4050% 24000二、从绩效目的解读单位运营形

14、状如今程度(P) = (A) (B) (C) (D)二、从绩效目的解读单位运营形状现在水平(P) = (A)(B)(C)(D)450,000 5060% 35000375,000 5050% 35000360,000 4060% 35000300,000 4050%35000247,5004055%2.54500240,000 5060% 24000200,000 5050% 24000192,000 4060%24000160,000 4050% 24000举绩人数 总件数 人均产能3090150002575150002472150002060150002255112503060800025

15、5080002448800020408000450,000 50 60% 35000绩效管理质量持续进步375,000 50 50% 35000组织人力、技能提升、活动量有待增加360,000 40 60% 35000人力技能、素质提升、组织停滞不前300,000 40 50%35000人力技能提升、活动量不足247,5004055% 2.5 4500现在的管理水平240,000 50 60% 24000人力、活动量增加、技能有待提升200,000 50 50% 24000人力增加、活动量和技能有待提升192,000 40 60%24000组织开始老化、缺乏增员动力160,000 40 50%

16、 24000组织人力萎缩二、从绩效目的解读单位运营形状二、从绩效目的解读单位运营形状现在水平(P) = (A)(B)(C)(D)450,0005060%35000375,0005050%35000360,0004060%35000300,0004050%35000297,0004055%34500247,5004055%2.5 4500198,0004055%24500240,0005060%24000200,0005050%24000192,0004060%24000160,0004050%24000举绩人数总件数人均产能309015,000257515,000247215,00020601

17、5,000226613,500225511,25022449,00030608,00025508,00024488,00020408,000三、举绩率的特质 当团队人力添加时，初期举绩率普通会呈现下滑景象，假设不注重这个景象并加以控制，团队最终必然枯萎。在增员建立团队的同时如何稳定团队的举绩程度，是寿险营销管理部门主管共同面对的课题(如以下图)。 举绩率的特质50%55%60%65%举绩率举绩率组织人力组织人力 组织人力的增长，积极的目的应是组织人力的增长，积极的目的应是“举绩人数的增长，举绩人数的增长，要维持人力增长的同时举绩率也能维持或是上升，至关重要要维持人力增长的同时举绩率也能维持或是上升，至关重要的是建立增员选择规范、健全的根底管理、主管的督导、鼓励的是建立增员选择规范、健全的根底管理、主管的督导、鼓励与职场训练任务。与职场训练任务。 四、组织人力、举绩率与业务规模组织人力组织人力 100%80%50% 60%40% 20%不够规模不够规模 业务规模业务规模 如今平均程度如今平均程度 举绩率曲线举绩率曲线 继续的职能训继续的职能训练与开展练与开展长期运营绩效管理架构方式单位业绩 = 人力 留存率 举绩率 平均产值小结 人力是最重要的消费元素。 人力需求的多寡最后取决于单位的留存率，留存率高人力需求那么低