第二章 工程项目管理组织与规划(第一稿)

1、TONGJI UNIVERSITY 2.1 系统的组织论概述系统的组织论概述 2.2 工程的项目结构工程的项目结构p2.3 项目的组织结构分析项目的组织结构分析p2.4 建设工程项目的策划建设工程项目的策划p2.5 建设工程项目的采购模式建设工程项目的采购模式p2.6 建设工程项目管理规划的内容与编制方法建设工程项目管理规划的内容与编制方法p2.7 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任施工企业项目经理的工作性质、任务和责任TONGJI UNIVERSITYTONGJI UNIVERSITY组织有两重含义：组织组织有两重含义：组织机构机构、组织、组织行为行为。p组织机构组织机构是按一定的领导体

2、制、部门设置、是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。成的有机整体。p组织行为组织行为又称组织又称组织活动活动，即为达到一定目标，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。配置。静态静态动态动态TONGJI UNIVERSITY5TONGJI UNIVERSITY从组织与项目目标关系的角度看，从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织项目管理组织的根本作用的根本作用是是保证项目目标的实现保证项目目标的实现。主要体现在：。主要体现在：合理的管理

3、组织可以提高项目团队的合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率工作效率；管理组织的合理确定，有利于项目管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成目标的分解与完成；合理的项目组织可以合理的项目组织可以优化资源配置优化资源配置，避免资源浪费；，避免资源浪费；有利于有利于项目工作的管理项目工作的管理；有利于项目有利于项目内外关系的协调内外关系的协调。TONGJI UNIVERSITY7目标目标决定决定组织，组织，组织是目标能否实现的组织是目标能否实现的决定性因素决定性因素TONGJI UNIVERSITY静静态态动动态态组织机构组织机构组织行为组织行为TONGJI UNIVERSITY组织论组织

4、论组织结构模式组织结构模式组织分工组织分工工作流程组织工作流程组织组织结构图组织结构图工作任务分工表工作任务分工表管理职能分工表管理职能分工表工作流程图工作流程图项目结构图项目结构图项目合同结构项目合同结构静态静态动态动态TONGJI UNIVERSITYTONGJI UNIVERSITYp项目结构图项目结构图（Project Diagram或WBS，Work Breakdown Structure）是一个组织工具，它通过树状图树状图的方式将一个项目的结构进行逐层分解逐层分解，以反映该项目的所有工作任务工作任务。TONGJI UNIVERSITYp建设项目建设项目：一所学校、一个工厂p 总体范

5、围内，经济上经济上独立核算，行政上行政上统一管理，并具有法人资格的建设单位。p单项工程单项工程：一所学校的教学楼、实验楼、图书馆p 在一个建设项目中，具有独立独立的设计文件、能够独立独立组织施工，竣工后可以独立独立发挥生产能力或效益的工程。p单位工程单位工程：土建、电线照明、积水排水p 竣工后不可以独立发挥生产能力或效益，但具有独立独立的设计，能够独立独立组织施工的工程。p分部工程分部工程：基础工程，砖石工程，混凝土及钢筋混凝土工程，装修工程，屋面工程。p 按照工程部位，设备种类和型号，使用材料p分项工程分项工程：砖石工程分砖砌体、毛石砌体两类，其中砖砌体可按部位分内墙、外墙。p 分项工程是计

6、算工、料及资金的消耗的分项工程是计算工、料及资金的消耗的最基本的构造要素最基本的构造要素。TONGJI UNIVERSITYp项目结构的分解应和整个项目实施的部署实施的部署相结合，并和将采用的合同结构合同结构相结合。p项目结构的分解无统一的模式，但应结合项目的特点项目的特点和参参考以下原则考以下原则进行：p1.考虑项目进展的总体部署p2.考虑项目的组成p3.有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；p4.有利于项目目标的控制；p5.结合项目管理的组织结构等。TONGJI UNIVERSITYp以上所列举的都是以上所列举的都是群体群体工程的项目结

7、构分解，工程的项目结构分解，单体单体工程如工程如有必要（如投资、进度和质量控制的需要）也应进行项目有必要（如投资、进度和质量控制的需要）也应进行项目结构分解。结构分解。n如一栋高层办公大楼可分解为：p地下工程p裙房结构工程p高层主体结构工程p建筑装饰工程p幕墙工程p建筑设备工程 弱电工程 室外总体工程等。TONGJI UNIVERSITY广州广州(新新)白云国际机场工程白云国际机场工程飞行区飞行区工工 程程航站区航站区工工 程程航航 管管工工 程程航航 油油工工 程程货运、货运、食食 品品工工 程程邮电通邮电通讯系统讯系统信信 息息系系 统统航空公航空公司基地司基地工工 程程配套系配套系统设施

8、统设施工工 程程其其 它它工工 程程平行滑行道主跑道快速出口滑行道站坪机位平行滑行道跑道助航灯光其它设施停车场旅客航站楼站坪调度中心进场路环境水池、绿化其它设施航管楼、塔台航管雷达终端系统其它设施雷达工程站坪自动加油系统机场使用油库航空加油站其它设施仓储设施机务维修行政办公设施其它设施其它设施货运站航空配餐楼航运业务楼机务维修设施场务设施绿化生态系统防汛处淤设施供冷供热供气系统供水供电系统排水系统道路桥梁行政生活设施其它设施 广州(新)白云国际机场项目组织结构图TONGJI UNIVERSITY厦门国际会展中心一期工程项目结构厦门国际会展中心一期工程项目结构TONGJI UNIVERSITY厦

9、门国际会展中心一期工程项目结构厦门国际会展中心一期工程项目结构厦门国际会展中心首期工厦门国际会展中心首期工程程10000室外总体室外总体13000主楼主楼11000辅楼辅楼12000一层一层11200地下室地下室11100二层二层11300三层三层11400四层四层11500设备层设备层11600五层五层11700展览空间展览空间11210展览支援展览支援11220大堂大堂11230设备用房设备用房11240其他其他1125015m净高展示厅净高展示厅1121110m净高展示厅净高展示厅112127.5m净高展示厅净高展示厅11213第一层建设分期第一层建设分期第二层单体建筑组成第二层单体建筑

10、组成第三层楼层第三层楼层第四层空间功能分区第四层空间功能分区第五层房间第五层房间TONGJI UNIVERSITY厦门国际会展中心首期工程项目结构分解编码表厦门国际会展中心首期工程项目结构分解编码表10000 厦门国际会展中心首期工程备注11000 主楼11100 地下室11110 后勤用房11120 设备用房11130 贵宾用房11140 其他11200 一层11210 展览空间11211 15 米净高展览厅11212 10 米净高展览厅11213 7.5 米净高展览厅11220 展览支援11230 大堂11240 机电设备用房11250 其他11300 二层11310 办公室11320 会

11、议室11330 设备用房11340 服务用房11350 其他TONGJI UNIVERSITY11400 三层11410 展览、集会、会议11420 会议室11430 贵宾室11440 设备用房11450 服务用房11460 其他11500 四层11510 演讲厅11520 观海大厅11530 会议室11540 贵宾室11550 设备用房11560 其他11600 机电设备层11610 机电房11620 楼(电)梯间及厅11700 五层11710 多功能厅11720 活动隔断11730 前厅11740 贵宾室11750 设备用房11760 服务用房11770 其他TONGJI UNIVERSI

12、TY12000 辅楼12100 地下室12110 楼(电)梯间及厅12120 风机房12130 后勤用房12140 停车库12150 公用走道12200 一层12210 门厅12220 办公室12230 贵宾室12240 餐厅12250 商业用房12260 娱乐用房12270 其他12300 二层12310 门厅12320 会议室12330 办公室12340 宾馆12350 设备用房12360 服务用房12370 其他12400 三层12410 出租办公室12420 客房12430 设备用房12440 其他TONGJI UNIVERSITY12500四层12510出租办公室12520客房125

13、30设备用房12540服务用房12550其他12600五层12610办公室12620客房12630客房支持12640其他13000室外总体13100前广场13110庆典广场13120室外广场/停车场13130地下停车场13140车站13150道路及绿化13160市政13200后广场13210滨海广场13220道路及绿化13230市政设施TONGJI UNIVERSITYTONGJI UNIVERSITY1、职能组织结构职能组织结构：是一种传统传统的组织结构模式；有多个矛盾的多个矛盾的指令源指令源；我国多数的企业、学校、事业单位我国多数的企业、学校、事业单位还在沿用这种传统的组织结构模式。2、线

14、性组织结构线性组织结构：来自军事组织系统军事组织系统；只有惟一的一个指令源惟一的一个指令源；是国际上建设工程项目管理的常用模式；缺点是指令路径过长指令路径过长。3、矩阵组织结构矩阵组织结构：是一种较新型较新型的组织结构模式；适宜用于较较大的组织系统大的组织系统；指令来自于纵向和横向两个工作部门，指令源指令源为两个为两个。TONGJI UNIVERSITYp 项目职能式组织形式是项目职能式组织形式是最基本的最基本的，目前，目前使用比较广泛使用比较广泛的的项目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。项目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。一种是将一个一种是将一个大的项目大的项目

15、按照公司按照公司行政、人力资源、财务、各行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。p 职能式的另一种形式就是对于一些职能式的另一种形式就是对于一些中小项目中小项目，在人力资，在人力资源、专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直源、专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接将接将项目安排在公司某一职能部门内部项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下进行，在这种情况下项目团队成员主要由该项目团队成员主要由该职能

16、部门人员职能部门人员组成，这种形式目前在组成，这种形式目前在国内各咨询公司国内各咨询公司中经常见到。中经常见到。TONGJI UNIVERSITY职能组织结构AB1B2B3C6 C5每一个工作部门有多个指令源AB1、 B2、 B3B1、 B2、 B3C6C5、一种传统组织结构模式多个矛盾指令TONGJI UNIVERSITYp一一个企业内部个企业内部有人、财、物和产、供、销有人、财、物和产、供、销管理的职能部门管理的职能部门p特点：特点：p每个职能部门根据它的管理职能对其直接的和非直接的下每个职能部门根据它的管理职能对其直接的和非直接的下属工作部门下达工作指令。属工作部门下达工作指令。n可以可

17、以越级越级下达指令下达指令n多个矛盾的多个矛盾的指令源指令源TONGJI UNIVERSITY 按项目目标去实施项目的投资控制、时间控制和质量控制。按项目目标去实施项目的投资控制、时间控制和质量控制。 在这种组织结构中，每个项目管理人员在这种组织结构中，每个项目管理人员都有一个直接的上级都有一个直接的上级，以保证组织的直线指挥系统能够充分发挥作用。以保证组织的直线指挥系统能够充分发挥作用。 这种组织中的管理人员基本上是按照专业化分工和划分部门这种组织中的管理人员基本上是按照专业化分工和划分部门的，故组织中除了直线指挥系统之外，还有一系列的职能管理部的，故组织中除了直线指挥系统之外，还有一系列的

18、职能管理部门负责实施组织各方面的职能管理工作。门负责实施组织各方面的职能管理工作。 职能部门是直线指挥人员的参谋职能部门是直线指挥人员的参谋, ,他们他们只对下级部门进行业务只对下级部门进行业务指导指导, ,而不能对下级部门直接指挥和发布指令。而不能对下级部门直接指挥和发布指令。TONGJI UNIVERSITY线性组织结构图AB1B2B3 C22C21C23 每一个工作部门只有一个指令源每一个工作部门不可能出现矛盾的指令源AB1、 B2、 B3B2C22、 C23C21、B1、 B3C21、 C22、 C23TONGJI UNIVERSITYp特点：p每一个工作部门职能对其直接的下属部门下达

19、工作指令，p每一个工作部门也只有一个直接的上级部门n指令源唯一指令源唯一p避免了矛盾指令影响工作效率n在较大的系统中，由于指令路径过长指令路径过长，造成组织运行困难。n国际上国际上最常用的一种建设项目管理组织的常用模式。TONGJI UNIVERSITYTONGJI UNIVERSITY线性组织结构案例线性组织结构案例1营销部营销部 生产部生产部 财务部财务部 人事部人事部 研究与开发部研究与开发部 大项目经理大项目经理 A项目经理项目经理 B项目经理项目经理 C项目经理项目经理 研究与开发研究与开发生生 产产财财 务务人人 事事营营 销销研究与开发研究与开发生生 产产财财 务务人人 事事营营

20、 销销TONGJI UNIVERSITY1. 项目经理项目经理对项目全权负责，统一指挥、职责清楚对项目全权负责，统一指挥、职责清楚2. 项目组所有成员项目组所有成员直接对项目经理负责直接对项目经理负责3 项目项目从职能部门分离从职能部门分离，沟通途径变得简洁，避免重复领导，沟通途径变得简洁，避免重复领导4. 易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为 固定成员，保持了职能部门目标管理专业化的特点，可利用固定成员，保持了职能部门目标管理专业化的特点，可利用 职能部门提高工作效率职能部门提高工作效率5. 项目项目目标单一目标单一，项目成员能

21、够明确理解并集中精力于目标，项目成员能够明确理解并集中精力于目标， 团队精神能充分发挥团队精神能充分发挥6. 权力集中权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图 作出快速响应作出快速响应7. 命令源的唯一性命令源的唯一性TONGJI UNIVERSITY1. 当有多个项目时，会造成当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备人员、设施、技术及设备等的重复等的重复 配置。配置。2. 项目经理往往会将项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费关键资源预先储备，造成浪费。3. 易造成在公司规章制度上的不一致性（不同的项目中）易造成在公司规章制度上的不

22、一致性（不同的项目中）。信息传递路线长，信息传递速度慢信息传递路线长，信息传递速度慢。不利于不利于项目与外界的沟通项目与外界的沟通。TONGJI UNIVERSITYTONGJI UNIVERSITY某建筑公司总经理某建筑公司总经理甲项目经理甲项目经理乙项目经理乙项目经理丙项目经理丙项目经理 . . . . . .经营科经营科计划科计划科技术科技术科预算科预算科供应科供应科设备科设备科人事科人事科财务科财务科. . . . . .TONGJI UNIVERSITY业主方项目管理业主方项目管理 组组 织织 案案 例例 上海上海 地地 铁一期铁一期 工工 程程 指指 挥挥 部部 经经 理理 地地

23、面面 车车 站站 地地 下下 车车 站站 区区 间间 隧隧 道道 试试 车车 线线 车车 辆辆 段段 机机 电电 设设 备备 系系 统统 线线 总总 工工 室室 总总 体体 组组 征征 地地 拆拆 迁迁 部部 计计 划划 财财 务务 部部 设设 计计 科科 研研 部部 工工 程程 部部 设设 备备 材材 料料 部部 . . . . . .TONGJI UNIVERSITY TONGJI UNIVERSITY（1 1）团队的工作目标与任务比较明确，有）团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作。专人负责项目的工作。（2 2）团队成员）团队成员无后顾之忧无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将

24、来的工作分心。项目工作结束时，不必为将来的工作分心。（3 3）各）各职能部门职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力调整、安排资源力量量，提高资源利用率。，提高资源利用率。（4 4）提高了）提高了工作效率与反应速度工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。次与决策环节。（5 5）相对项目式组织组织结构来说，可在一定程度上）相对项目式组织组织结构来说，可在一定程度上避免资源的屯积与避免资源的屯积与浪费浪费。TONGJI UNIVERSITY（）（）项目管理权力项目管理权力平衡困难。矩阵式组织

25、结构中项目管理的权力需要平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在在项目经理项目经理与与职能部门职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。的。（）（）信息回路信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，即要在项比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，即要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行，所以易出现交流、沟通不够的问题。行，所以易出现交流、沟通不够的问题。（）项目成员处于（）项目成员处于多头领导多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受状态。项目

26、成员正常情况下至少要接受两两个方向的领导个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，容易造成指令矛盾、，即项目经理和所在部门的负责人，容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题。行动无所适从的问题。TONGJI UNIVERSITYp1、职能组织结构、职能组织结构p特点：特点：（1）是一种）是一种传统的组织结构模式传统的组织结构模式p（2）可以对直接或者）可以对直接或者非直接下属下达命令非直接下属下达命令p（3）有）有多个多个矛盾的指矛盾的指令源令源2、线性组织结构、线性组织结构特点特点：（：（1）来自于军事组）来自于军事组织结构模式织结构模式（2）只能对）只能对直接直接的下属部的下属部门下达命令门

27、下达命令（3）只有）只有一个一个指令源指令源（4）指令）指令路径长路径长3、矩阵组织结构、矩阵组织结构特点特点：（1）一种）一种新型新型的组织结构模式的组织结构模式（2）指令源有）指令源有两个两个（3）适用于）适用于大型项目大型项目的组织结构的组织结构TONGJI UNIVERSITY学校人事处教务处科研处建筑学院建筑工程学院管理学院化工学院计算机学院外语学院某军某军1师师2师师3师师1团团2团团TONGJI UNIVERSITY5、工作任务分工表：应用-编制 首先管理任务分解在任务分解基础上定义项目经理与各岗位的工作任务。项目进展中视必要可调整。6、管理职能分工表：反映项目经理及各岗位的项目

28、管理职能分工，可用于企业管理、表中字母表示管理职能。7、工作流程组织应用 （1）管理工作流程。 （2）信息处理工作流程组织。 （3）物资流程组织。TONGJI UNIVERSITY编制项目管理任务分工表程序程序：1、进行项目管理任务分解 2、确定工作部门或个人的工作任务3、编制任务分工表 （每一个建设项目每一个建设项目都需要编制项目管理任务分工表。 随着工程的进展，任务分工表还将不断深化和细不断深化和细化化。） TONGJI UNIVERSITYp某建设工程项目的规模不大，参与单位不多，为提某建设工程项目的规模不大，参与单位不多，为提高管理效率，避免出现矛盾指令，宜采用（高管理效率，避免出现矛

29、盾指令，宜采用（ ）模式。模式。 A. 线性组织结线性组织结构构 B. 混合组织结构混合组织结构 C. 矩阵组织结构矩阵组织结构 D. 职能组织结构职能组织结构p对于矩阵组织结构描述正确的是（对于矩阵组织结构描述正确的是（ ）。）。 A指令源有多个指令源有多个 B指令源只有指令源只有1个个 C指令源有指令源有2个个 D是传统的组织是传统的组织TONGJI UNIVERSITYp施工项目管理机构编制项目管理任务分工表首先施工项目管理机构编制项目管理任务分工表首先要完成的工作是要完成的工作是( )。 A.明确各项管理工作的工作流程明确各项管理工作的工作流程 B.落实各工作部门和人员具体工作落实各工

30、作部门和人员具体工作 C.对项目管理任务进行详细对项目管理任务进行详细分分解解 D.对管理工作的执行情况检查对管理工作的执行情况检查TONGJI UNIVERSITY关于组织和组织工具的说法，正确的有（关于组织和组织工具的说法，正确的有（ ）。）。 A. 组织分工一般包含工作任务分工和管理职能分组织分工一般包含工作任务分工和管理职能分工工 B. 工作流程图反映一个组织系统中各项工作之间的指令关系工作流程图反映一个组织系统中各项工作之间的指令关系 C. 工作流程图是一种重要的技术工具工作流程图是一种重要的技术工具 D. 组织结构模式和组织分工是一种相对静态的组织关组织结构模式和组织分工是一种相对

31、静态的组织关系系 E. 在线性组织结构中，每一个工作部门的指令源是唯一在线性组织结构中，每一个工作部门的指令源是唯一的的TONGJI UNIVERSITY组织分工反映的是一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和（ ）。 A管理目标分工 B管理职能能分工 C管理责任分工 D管理权限分工 编制项目管理任务分工表时，首先进行管理任务的分解，然后（ ）。 A确定项目管理的各项工作流程 B分析项目管理合同结构模式 C明确项目经理和各主管工作部门门或主管人员的工作任务 D分析细织管理方面存在的问题TONGJI UNIVERSITY业主确定的工程项目设计变更工作流程，属于工作流程组织中的（ ）。 A管

32、理工作流流程 B物质流程 C信息处理工作流程 D没计工作流程为明确混凝土工程施工中钢筋制安、混凝土浇筑等工作之间的逻辑关系，施工项目部应当编制（ ）。 A组织结构图 B任务分工表 C工作流流程图 D工作一览表在项目的组织工具中，用以反映项目所有工作任务及其层次关系的是（ ）。 A管理职能分工表 B工作任务分工表 C项目结构图 D组织结构图TONGJI UNIVERSITYTONGJI UNIVERSITY例题TONGJI UNIVERSITYTONGJI UNIVERSITYTONGJI UNIVERSITYTONGJI UNIVERSITYTONGJI UNIVERSITY 建设工程项目策划

33、建设工程项目策划 指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施旨在为项目建设的决策和实施增值增值。TONGJI UNIVERSITYp 工程项目策划的工程项目策划的过程过程是专家知识的组织和集成，以及是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理知识管理的过程，即的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写、组合和整理，而形成通过知识的获取，经过知识的编写、组合和整理，而形成新的知识。新的知识。p 工程项

34、目策划是一个开放性的工作过程，它需整合多工程项目策划是一个开放性的工作过程，它需整合多方面专家的方面专家的知识知识，如：，如：p 组织知识；p 管理知识； p 经济知识； p 技术知识；p 设计经验；p 施工经验；p 项目管理经验；p 项目策划经验等。TONGJI UNIVERSITYp项目项目决策阶段决策阶段策划的策划的工作内容工作内容n建设工程项目决策阶段策划的建设工程项目决策阶段策划的主要任务主要任务是是定义定义项目开项目开发或建设的发或建设的任务和意义任务和意义。n建设工程项目决策阶段策划的基本内容基本内容有7条：p项目环境和条件的调查与分析p项目定义和项目目标论证p组织策划p管理策划

35、p合同策划p经济策划p技术策划TONGJI UNIVERSITYp项目项目实施实施阶段阶段策划的策划的工作内容工作内容 建设工程项目实施阶段策划建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成的把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案指导性的项目实施方案。建设工程项目实施阶段策划的内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。p 建设工程项目实施阶段策划的建设工程项目实施阶段策划的主要任务主要任务是确定是确定如何如何组织组织该项该项目的开发或建设。目的开发或建设。建设工程项目实施阶段策划的基本内容如下：

36、p1项目实施的环境和条件的调查与分析 p2项目目标的分析和再论证p3项目实施的组织策划p4项目实施的管理策划p5项目实施的合同策划p6项目实施的经济策划p7项目实施的技术策划p8项目实施的风险策划等TONGJI UNIVERSITYp项目项目管理委托管理委托的模式的模式 p 在国际上项目管理咨询公司咨询公司（咨询事务所，或称顾问公司）可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目工程总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程咨询（工程顾问）服务。p在国际上业主方项目业主方项目管理的方式管理的方式主要有三种可能：p 业主方业主方自行自行项

37、目管理；项目管理；p 业主方业主方委托项目管理咨询公司委托项目管理咨询公司承担承担全部全部业主方项目管理的任务；业主方项目管理的任务；p 业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同共同进行项目管理，业进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作下工作。TONGJI UNIVERSITYn项目总承包项目总承包的模式的模式n 建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购

38、的一项或者多项一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位”（引自中华人民共和国建筑法第24条）TONGJI UNIVERSITYn项目总承包项目总承包的模式的模式p “工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”(引自建设项目工程总承包管理规范（GBT503582005）。p “工程工程总承包总承包企业按照合同约定对工程项目的企业按照合同约定对工程项目的质量、工期质量、工期、造价、造价等向业主负责等向业主负责。工程总承包企业

39、可依法依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分分包企业按照分包合同的约定对包合同的约定对总承包企业负责总承包企业负责”（引自建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，建市200330号）。TONGJI UNIVERSITYn项目总承包项目总承包的模式的模式p建设项目工程总承包主要有以下两种方式。p 1设计设计施工总承包施工总承包，“设计施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，”（引自建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，建市200330号）。p

40、2设计采购施工总承包设计采购施工总承包，“设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务设计、采购、施工、试运行服务等等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”（引自建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，建市200330号）。设计采购施工总承包已在我国石油和石化等石油和石化等工业建设项目中得到成功的应用。p 建设项目工程总承包的建设项目工程总承包的主要意义主要意义并不在于总价包干和并不在于总价包干和“交钥匙交钥匙”，其核心是，其核心是通过设计与施工过程的组织通过设计与施工过程的组织集成集成，促进设计与施工的紧密结合，

41、以达到为，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建项目建设增值设增值的目的。的目的。应该指出，即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。TONGJI UNIVERSITYp国际建设项目总承包的组织国际建设项目总承包的组织p国际建设项目工程总承包的组织有如下几种可能的模式：p 一个组织一个组织（企业企业）既具有设计力量，又具有施工力量，由它独立地既具有设计力量，又具有施工力量，由它独立地承担建设项目工程总承包的任务承担建设项目工程总承包的任务（在美国这种模式较为常用）；p 由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联

42、合体或合作体联合体或合作体，以，以承担建设项目工程总承包的任务承担建设项目工程总承包的任务（在德国和一些其他欧洲国家这种模式较为常用，特别是民用建筑项目的工程总承包往往由设计单位和施工单位组成的项目联合体或合作体承担。待项目结束后项目联合体或合作体就解散）；p 由由施工单位施工单位承接建设项目工程总承包的任务，而设计单位受施工单承接建设项目工程总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务；位的委托承担其中的设计任务；p 由由设计单位设计单位承接建设项目工程总承包的任务，而施工单位作为其分承接建设项目工程总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。包承担其中的施工任务。T

43、ONGJI UNIVERSITYp建设项目工程总承包方的工作程序p建设项目工程总承包方的工作程序如下（参考建设项目工程总承包管理规范GBT503582005） 。p1项目启动启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。p2项目初始阶段初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制计划、采购计划、施工计划、试运行计划、财务计划和安全管理计划，确定项目控制基准等。p3设计设计阶段：编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查，编制施工图设计或详细工程设计文件。p4采购采购阶段：采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续。p5施工施工阶段：施

44、工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算。 p6试运行试运行阶段：对试运行进行指导和服务。 p7合同收尾合同收尾：取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。p8项目管理收尾项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。TONGJI UNIVERSITYp设计任务设计任务的委托主要有两种模式，即： p 业主方委托一个设计单位一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计。p 业主方不委

45、托设计总负责单位，而平行委托平行委托多个设计单位进行设计。TONGJI UNIVERSITYp施工施工任务任务的委托主要有如下几种模式模式，即： p 业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联施工联合体或施工合作体合体或施工合作体作为施工总包单位施工总包单位施工，总包单位总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合分包单位配合施工；p 业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理总包管理单位，业主方业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工；p 业主方不委托施工总包单位，也不委托施工总包管理单位，而平行委托多个施工单位平行委托多个施工单位进行

46、施工。TONGJI UNIVERSITYp施工施工任务任务的委托 一、施工总承包一、施工总承包 内涵：内涵：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位想承担部分工程的施工，它也可参加该部分工程投标，通过竞争取得施工任务。（一）施工总承包管理模式的特点（一）施工总承包管理模式的特点 1投资控制投资控制方面 一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；在在进

47、行对进行对施工总承包管理施工总承包管理单位的招标时，只确定施工单位的招标时，只确定施工总承包管理费总承包管理费，而不确，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制定工程总造价，这可能成为业主控制总投资总投资的风险；的风险；多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。TONGJI UNIVERSITY 2进度控制进度控制方面 不需要等待于施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。3质量质量控制控制方面 对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；对分包人来说，符合质量控制上的“他人控制他人控制”原则，对质量控

48、制有利；对分包合同交界面交界面的定义由施工总承包管理单位负责，减轻了业主的工作量。4合同管理合同管理方面 一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判、签约工作由业主负责，业主方的招标和合同管理工作量大招标和合同管理工作量大。对分包人的工程款支付工程款支付可由总包管理单位支付和业主直接支付，前者对加大总包管理单位对分包人管理的力度更有利。5组织和协调组织和协调方面 由总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻了业主的工作。这是施工总承包管理模式的基本出发点基本出发点。TONGJI UNIVERSITYp施工施工任务任务的委托 p 三、施工总承包管理与施工总承包模式的比较施工总承包管

49、理与施工总承包模式的比较1工作开展程序不同工作开展程序不同 施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招投标，然后再进行施工。而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可对其进行招标。2合同关系合同关系 施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同。TONGJI UNIVERSITYp施工施工任务任务的委托 3分包单位的选择和认可分包单位的选择和认可 一般情况下，当采用当采用施工总承包管理施工总承包管理模式时，分包合同模式时，分包合同由

50、业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包含同的签订都要经过分包含同的签订都要经过施工总承包管理单位施工总承包管理单位的认可，的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的任务和责任。如果施工总承包管理单位认为业主选定的某个分包人确实没有能力完成分包任务，而业主执意不肯更换分包人，施工总承包管理单位也可以拒绝认可该分包合同，并且不承担该分包人所负责工程的管理责任。而当采用当采用施工总承包施工总承包模式时，分包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。4对分包单位的

51、付款对分包单位的付款TONGJI UNIVERSITY5对分包单位的管理和服务对分包单位的管理和服务 施工总承包管理施工总承包管理单位和单位和施工总承包施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。对于施工总承包管理单位或施工总承包单位提供的某些设施和条件，如搭设脚手架、临时用房等，如果分包人需要使用，则应由双方协商所支付的费用。6施工总承包管理的合同价格施工总承包管理的合同价格 施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费（通常是按工程建筑安装工程造价

52、的一定百分比计取），而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一。分包合同一般采用单价合同或总价合同。施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点： 1. 合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据； 2.所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利； 3.在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。TONGJI UNIVERSITY 工作任务委托工作任务委托项目管理项目管理委托委托 咨询公司咨询公司的性质的性质 咨询

53、公司咨询公司与业主共同与业主共同进行进行PM施工任务施工任务委托委托 施工总承包施工总承包(联合体联合体) 施工总承包施工总承包管理管理 平行委托平行委托设计任务设计任务委托委托 委托一家委托一家(或联合体或联合体) 平行委托平行委托设计施工设计施工综合委托综合委托 一项或一项或 多项发包多项发包 不得肢解发包不得肢解发包 全过程或全过程或 若干阶段承包若干阶段承包 分包对总包负责分包对总包负责 DB和和EPC物质采购物质采购任务委托任务委托甲购甲购甲招甲招 乙购乙购乙购乙购发包人发包人不得指不得指定厂商定厂商TONGJI UNIVERSITYp物资采购物资采购模式模式 工程建设物资指的是建筑

54、材料、建筑构配件和设备。在国际上业主方工程建设物资采购在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式有多种模式，如： 业主业主方自行采购；方自行采购； 与承包商约定某些物资为与承包商约定某些物资为指定供货商指定供货商； 承包商采购承包商采购等。等。TONGJI UNIVERSITY建设工程项目管理规划建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的是指导项目管理工作的纲领性文件纲领性文件建设工程项目管理规划涉及项目建设工程项目管理规划涉及项目整个整个实施阶段实施阶段，它属于，它属于业主方业主方项项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式

55、，业主方也可以委托建设项目设项目工程总承包工程总承包方编制建设工程项目管理规划方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工程总承包的工作涉及项目整个实施阶段。建设项目的其他参与单位，如设计单位、施工单位和供货单位等，为进行其项目管理也需要编制项目管理规划，但它只涉及项目实施的一个方面，并体现一个方面的利益，可称为设计方项目管理规划、施工方项目管理规划和供货方项目管理规划。TONGJI UNIVERSITYp建设工程项目管理规划从总体上和宏观上对如下几个方面进行分析和描述：p为什么要进行项目管理；（Why）p项目管理需要做什么工作；（What）p怎样进行项目管理；（How）p谁做项目管理哪方面的工

56、作；（Who）p什么时候做哪些项目管理工作；（When）p项目的总投资；（Cost）p项目的总进度。（Time） 建设工程项目管理规范建设工程项目管理规范(GB(GBT 503262006)T 503262006)对项目管理规划作了如下的术语解释：“项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件，应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定”。在该规范中，把项目管理项目管理规划规划分成两个类型：分成两个类型：“项目管理项目管理规划规划应包括项目管理应包括项目管理规划大纲规划大纲和项目管理和项目管理实施规划实施规划两类文件两类文件”TONGJI UNIVERSITY* *

57、项目项目目标确定目标确定：项目应达到的质量标准、投资限制、进度要求等约束：项目应达到的质量标准、投资限制、进度要求等约束性目标。性目标。* * 项目项目范围确定范围确定及及工作分解（工作分解（WBSWBS），形成由大到小的项目分解体系，形成由大到小的项目分解体系（层次化的树状体系），以便由细部到整体地确定管理目标及阶段控（层次化的树状体系），以便由细部到整体地确定管理目标及阶段控制目标。制目标。* * 项目项目组织结构设计组织结构设计及任务与职责及任务与职责分工分工。* * 建立项目组织机构的建立项目组织机构的规章制度。规章制度。* * 资源需求规划资源需求规划（包括进度、资金需求规划等）。（

58、包括进度、资金需求规划等）。TONGJI UNIVERSITY（一）（一）项目管理项目管理规划大纲规划大纲的内容的内容p项目概况概况p项目范围范围管理规划p项目管理目标目标规划p项目管理组织组织规划p项目成本成本管理规划p项目进度进度管理规划p项目质量质量管理规划总计总计13项项p项目职业健康安全与环境职业健康安全与环境管理规划p项目采购采购与资源资源管理规划p项目信息信息管理规划p项目沟通沟通管理规划p项目风险风险管理规划p项目收尾收尾管理规划TONGJI UNIVERSITY（二）项目管理（二）项目管理实施规划实施规划的内容的内容p项目概况p总体工作计划p组织方案p技术方案p进度计划p质量

59、计划p职业健康安全与环境管理计划总计总计16项项p成本计划p资源需求计划p风险管理计划p信息管理计划p沟通管理计划p收尾管理计划p沟通管理计划p项目现场平面布置图p项目目标控制措施p技术经济指标TONGJI UNIVERSITY项目管理规划的编制方法项目管理规划的编制方法建设工程项目管理规范（GBT503262006）规定： “项目管理项目管理规划大纲规划大纲应由应由组织的管理层组织的管理层或组织委托的或组织委托的项目管项目管理单位编制理单位编制”； “项目管理项目管理实施规划实施规划应由应由项目经理项目经理组织编制组织编制”。TONGJI UNIVERSITY建设工程项目管理规范（GBT50

60、3262008）对项目管理规划大纲和项目管理实施规划的编制依据和编制工作程序作了如下规定。一、项目管理一、项目管理规划大纲规划大纲的编制的编制 （一）编制依据（一）编制依据 项目管理规划大纲可依据下列资料编制： 1可行性研究报告；2设计文件、标准、规范与有关规定； 3招标文件及有关合同文件；4相关市场信息与环境信息。（二）编制工作程序（二）编制工作程序 明确项目目标 分析项目环境和条件分析项目环境和条件1. 收集项目相关的有关资料和信息收集项目相关的有关资料和信息确定项目管理组织模式、结构和职责确定项目管理组织模式、结构和职责明确项目管理的内容明确项目管理的内容 编制项目目标计划和资源计划汇总