后备人才培养与人才梯队建设-人才梯队管理与考核.pdf

1、DAILY三茅人力资源网每日打卡奖励，免费交流O N2016年5月25日www.hrlooxom每日课程-后备人才培养与人才梯队建设后备人才培养 与人才梯队建设现有管理人员和核心人才因故离职，怎么办？企业能 不能马上有后备人才或接班人补上？这是企业老板和 HR都必须要深入思考的问题。因此，企业要稳定持 续的长久发展，离不开后备人才培养与人才梯队建设。 那么，人才梯队建设该怎么做？人才盘点、 选拔、培养、 考核与激励、管理与改善等各节点具体操作要领和方 式方法又是怎样的？HR每日课程每 日课程 -第二课人才梯队管理与考核匚K人才梯队管理与考核主题描述“能者上，庸者下”是人才发展和任免的一般规律，

2、即良性的人才梯队建设是动态的，进入人才梯队的员工，其工作业绩、 能力提升、发展潜力等要接受定期的考核和评估，合格的留下， 不合格的给予淘汰轮换。那么，请问：1、你们公司有没有建立这种考核机制？A 、有B、没有2、如何对梯队内人才进行考核与管理，确保人才始终是合 格的？请谈谈你的看法和实操经验。HR每日课程1每日课程-第三课人才梯队管理与考核建立亮諳酌人才雀建立完善的人才梯队淘汰机制文/东生企公司的人才梯队建设目前做得比较好！这真是在有过反面的教训和痛苦的历程之后才得到的结果。简单回顾一下那个时候：那是在 九十年代初，计划经济向市场经济转轨时期，我们的企业由于干惯 了大爷买卖、吃惯了现成饭的，难

3、以接受由坐等生意上门到自己出去打拼市 场的转变，企业效益大幅下滑，造成连续近十年没有补充人员，而我正是当 时学校分配到企业的最后一批在 2003年企业终于迎来了正确的调整：新 领导带来了新业务，新业务需要新人员，新人员带来了新观念、新观念使企业得到了新的发展！但是十年没有引进人员的弊端已经开始显现，主要体 现在：1、人员年龄分布极不合理、某个年龄段人员出现断层；2、人才梯队建设难以有效开展，选拔干部缺少候选人；3、新老衔接空挡比较大，许多工作没有得到很好的承启。说这些大家不要觉得啰嗦，实际上很有现实的教育意义，我们当时的经 历说明了人才梯队建设的重要性。而且一个企业能够在当时的困境下获得生 存

4、，并且在现在能够发展的很好，其经历一定有值得研究的地方。今天三茅 的话题正好给了我们这样的机会，下面就具体说说我们在建立完善人才梯队 的过程我们重点做的工作：一、加大人才引进的力度，扩大选材范围；二、 建立选拔完善机制使人才脱颖而出；第三、就是今日打卡主题建立完善 的人才梯队淘汰机制。好了，今天我们重点在于第三点：人才梯队的管理与 考核！一、通过开展培训使骨干员工得到能力提升 以下摘自公司年度培训计划员工培训是按照年度计划开展的，针对不同的层次我们会开展不同培 训：1、中层领导干部日常培训2、优秀中青年干部培训3、专技人员执业资格培训4、境外实岗培训（4期）5、专项培训班1）中层领导干部培训班

5、（2期）2）业务骨干培训班3）管理人员专项培训班A党务干部培训班B. 纪检干部培训班C. 人力资源干部培训班D. 财务人员培训班（4期）4）工会干部培训班经验分享：通过上述各个层次的培训使骨干员工的成长得到保障。实操 中还要注意：从公司角度给予费用支持，包括实施工资总额中提取1.5%2%勺教育经费；通过培训后的检查考核落实培训的效果；对于员工学历类、 岗位资质类学习给予费用支持引导员工提高自学的积极性。二、通过考核晋升使骨干员工队伍成长发展以下摘自公司员工晋升管理办法“第十条公司从人力资源开发培养的角度出发，建立后备干部管理机 制。通过对现有员工的选拔、培训、培养使之具备管理层所需要的能力、知

6、 识和技术。最终成为公司的中层甚至级别业务、管理人员。公司现有一、二 级员工以及表现优秀的三、四级员工均可列入后备干部范围。第十一条人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更 新。各部门经理作为本部门员工职业发展辅导人，如果员工调动部门或工作 岗位，则新部门经理为辅导人。第十二条员工职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、 每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。员工应根据个 人发展的不同阶段及岗位变更情况及时调整确定不同的发展策略，以适应岗 位工作及未来发展的需要。第十三条各部门经理在年度绩效考核结果确定后，与本部门员工就个人 工作表现与未来发展谈话，确定

7、下一步目标与方向和下一年度的考核关键绩 效指标。人力资源部每年一季度对照员工职业发展规划表检查一次，并 提出员工下阶段发展建议。”经验分享：考核晋升企业来说是一件大事，做得好可以形成积极健康的作 用、促进公司整体，反之也有可能产生不利。在操作中我们需要注意的是： 选拔一定要按时间进行，给积极向上的员工以希望和前途；选拔程序一定要科 学，选出的人选一定要能够服众；对其他骨干员工的思想工作要及时疏导。三、通过政策制定完善后备干部淘汰机制以下摘自公司绩效管理办法“第三十九条经考核一级以下员工责任心事业心强、具备较强的创新意 识、及时完成或超额完成工作任务，表现突出的晋升员工职级；晋升至中层 职级由公

8、司领导班子另案研究决定。第四十条职能部门绩效考核不合格、业务部门年度内未完成利润指标 的，由部门负责人提出改进措施，部门内不得享受特殊绩效嘉奖，并视情节 扣发部门负责人当年的年终绩效薪酬；连续两年部门考核不合格或经营亏损 的负责人给予降职处分。第四十一条员工当年绩效考核成绩为不合格或连续两年为需改进的，予 以降职（级）降级处分；员工年度内累计休病事假超过一个月的，按其缺勤 时间扣减年终绩效奖励。第四十二条公司员工违反规章制度和劳动纪律，给公司的经营、管理、 经济和声誉造成损失的除通报批评外，还可视情节给予警告、撤职、降级、 留用查看等行政处分，情节严重的可按照劳动合同法相关规定解除劳动 合同。

9、”经验分享：实际从操作上讲对员工的降级需要部门提报、领导审批的过 程，在我们公司内部降级的事情确实不多，也许是比较人性化吧！如果真的执 行需要注意的是：制度的合规性：即制度程序合规和对员工的告知业务合规； 员工违纪证据的收集和留存；违纪处理程序合法和尽量给予员工改正的机会。四、通过企业文化建设形成健康向上氛围。以下摘自公司企业文化手册"公司企业精神：团结、拼搏、创新、服务、敬业、务实。公司发展愿景：将公司打造成在能源界国内一流，具有较强国际竞争力的现代流通企 业。公司使命：与员工共成长与时代共进步公司核心价值观：一流素质一流业绩一流水平公司用人理念一一哈哈，这个昨天说啦，想看的找昨日

10、牛人沙发去 哦！”经验分享：说到这有的卡友可能会说了：这都什么年代了还将思想教 育。但是我可以很负责任的说：企业文化真的很重要，而思想教育对于一个 企业形成积极健康也很重要。练好和谐的用工氛围能够对我们的工作起到促 进作用。待遇留人、事业留人、感情留人，越是高端人才越是会看重后者。 良好的企业氛围还能够吸引优秀人才的加盟，不断充实我们的骨干、乃至核 心人才队伍。HR每日课程4每日课程-第三课人才梯队管理与考核能者上，庸者下文/瓷都之子庄震环胜劣汰是这个社会竞争中的“游戏法则”，在企业中也是如此，“能者上，庸者下”是人才发展和任免的一般规律。在我们集团公 1/U司对于梯队内人才进行考核管理有相应

11、的措施和手段，下面我就简 单分享一下我们公司的方法。一、考核方法就像昨天打卡我所说的我们公司采用“六个选择法”考核。1. 业绩：最直观的数据就是每月目标责任书的完成情况。一般来说“能 者”的业绩是指排名所有同类岗位前10%勺员工，而“庸者”的业绩是指排 名所有同类岗位最后10%勺员工。2. 记录：指在公司人事、行政、财务记录。一般来说“能者”在人事、 行政、财务方面无违规记录，而“庸者”在人事、行政、财务方面有不少的 违规现象出现。3. 教育、经历：这两方面没有什么大的区别，因为同一岗位在入职招聘 时公司都有一定的刚性标准。4. 品德、团队：公司通过民意调查的方式来做调查。一般来说“能者” 的

12、得分必须在85分以上，而“庸者”是指低于75分的员工。二、考核表格梯队人才考核表填表日期：年月日（以下为举例）姓名王二实习公司*£ 司所在科垂*科室型严陈三到本公司时间考機期限目丽有无挂职或 代理职务容警评内容评估要点评估结果备注本月实肾岀勤天数i青:两假有无异常海勤如迟到、早退、 上班打完卡脣就溜掉等考勤作假1执*月*日下牛下班早退U标责任书到才俊司第二个月开始.有光签订月度目擁贲任书一已签订记录已传算至集团总部干部处目杯盍任书完成军记录已传耳至集更总部二部处民意ig查民意诣查得疔情况记录已3专耳至集团豆訓于部处本月工作植结和下 月工作计划每月紂日前荷无上交本月工作益 结有记录已恃

13、真至集团总部于部处有兀下月工作计划或下戶目标夷 任书有记录已恃直至累团負部干部处参加怪司各种培训和話动在时间和工作安排允许的情呪 下.是否每痕能积极蚤加本公司 组织的各种培训或各类文代活动是记录已传亘至集团总部干制处注体评价潼同恚总眛表现较妬能认真实习.与苴他同志相 有待进一步仙强处较好"但组按圮律观念育面人事科负责人签字* （手写签名）总绘理签字*手写签窖）HR每日课程5每日课程-第三课人才梯队管理与考核1、请各子（分）公司人事科负责人本着公平、公正的职业精神参与本 项考核。2、民意调查每一个季度做一次，对该员工作民意调查时，参与调查的 其他员工不应少于10人。3、本表及该员工本月

14、目标责任书总结和下月工作计划或目标责任书双 方签字后传真到集团人力资源中心备案。三、考核措施1. 对于连续三个月表现都是“能者”的员工则由原来的“岗位见习”变 成“正式担任职位”。2. 对于连续三个月表现都是“庸者”的员工则则由原来的“岗位见习” 变为“降职处理”。3. 对于表现一般的员工，由原来的“岗位见习”变为“延长见习期”， 继续考察。四、考核原则1. 公平、公正，确保各项数据的正确性。及时处理，对于考核的数据结果要及时作出相应的处理措施。HR每日课程6每日课程-第三课人才梯队管理与考核一丄人才犠队酌分细 人才梯队的分类管理文/缘如影人觉得人才梯队管理就是人才的分类管理，而一个系统的管理

15、，则 离不开培训辅导、实践锻炼、考核校验、过程结合情感管理这四个 环节。下面详细介绍这4个环节的内容：培训辅导：HR部门该做的：企业文化、规章制度、工作职责及权限内 容、工作流程、员工手册等引导性的培训，可以帮助新人快速融入企业、进 入工作角色；由HR辅助其进行职业生涯规划，既让其明白自己在企业的地 位及未来愿景，也让其对自己有一个更清楚的认识；针对不同层次的储备 人才，HR部门需根据公司的战略方向及人才培养方向，系统设计各层次人员 的提升培训计划。储备部门该做的：导师制的技能培训，可以由专门的一带一形式或由直 属主管直接带领，但总的必定确认有一名上级作为其职业辅导人。实践锻炼：俗话说实践出真

16、知，培训过了，如何知道到底有没有效果 呢？不说不做，谁也不知道效果，目前最常用的就是工作历练、轮岗测试、 见习培养三种方式。工作历练就是让后备梯队人员主导相关工作项目，通过 实际工作历练，促进理论与实践相互结合。轮岗测试就是暂时将被陪养者的 直接上级抽离，而由被培养者全权代理上级职务，进行综合管理能力的实践 考察。见习培养就是以拟培养岗位的助理形式进行工作任务安排。考核校验：为了提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规 避，防止未来晋升后的不胜任，每个被培养者都必须参与绩效考核。考评从 个人素质、工作责任心、工作能力、工作业绩、受训时数等方面进行，在实 践锻炼过程，每个人还必须记录实践案

17、例及其学习成果。通过考核，找出不 足原因，HF部门和被培养者部门一起帮助改善。设定好考核不合格将被剔除 出储备队伍的次数，使得大家有适当的压力。过程结合情感管理：沟通机制、反馈机制、处理机制。沟通机制：加强与储备队伍的沟通，随时跟踪了解其生活、思想、工作 等动态并及时帮助解决相关问题，解除其后顾之忧。反馈机制：双向反馈机制，即公司将员工的相关表现及学习工作成果反 馈给其本人及相关主管，而员工对公司的培训效果、考核结果有异议的也可 以向公司反馈提出异议。处理机制：为什么会有处理这个环节，是因为个人觉得沟通、反馈完 了，处理不恰当，或处理不及时，那么这个情感管理也是一个打了折扣的管 理。J3定期考

18、核和评估定期考核和评估文/秉骏哥李志勇. 一下就想到了 5S:“能者上，庸者下”不就是将有用的留下、无用的处理掉的“整理”吗？ “定期的考核和评估，确保人才始终是合 格的”不就是分门别类放置的“整顿”吗？如此联想后，再谈谈我 对人才梯队管理与考核的看法和经验。1、确定梯队人才的范围。根据公司薪酬及绩效管理办法，对所有员工都要进行绩效管理，但不是 所有员工都是梯队内的人才，在我们公司，梯队内人才需要同时满足以下七 个条件：属公司核心岗位、年龄在35岁以下、在公司工作满1年、与公司签 订至少服务5年以上自愿书、每年业绩考核达90分以上、全年无受记过以上 的处分、每年至少提出2条以上合理化建议并得到

19、实施。2、梯队内人才福利待遇。公司要不断发展，梯队人才的建设十分重要，如果出现断档缺人将不得 不从外部引进，其稳定性、能力高低都需要一定时间来考证，所以，内部梯 队人才建设是我们人才输送的主力军，为吸引合格人才进入梯队内，公司对 其福利待遇提供了如下九项优惠政策倾斜：可优先参加适合岗位能力提升的 外部培训，可参加每月本部门经营分析总结会、可邀请参加公司每月经营分 析会、可优先入选职工代表、每年可参加公司组织的郊游活动、可每年选择 5000元左右不等的商业保险、家属可参加公司每年组织的年会、连续两年是 梯队内人才可升薪2级、连续三年是梯队内人才可优先升职。3、如何吸引梯队外人才。梯队内人才可能因

20、为考绩不合格、违纪、离职等原因而退出人才梯队， 为保证优惠政策能够吸引到足够多的合格人才，公司 HF部门常年做了如下工 作：在公司各宣传栏常年张贴梯队人才内聘通告，如有新的修改，将及时更 换；在每月的部门和公司经营总结会上， HF部门和各部门领导都会重申此项 人才招募政策；鼓励推荐人才或自荐，对成功入选的，将对自荐人或推荐人 给予一次性300元的奖励；在各种会议、宣传栏等场合，大力宣传梯队内人 才的福利待遇政策。通过这些措施，员工和各部门的积极性都非常高，能够 吸引到公司内合格的所有人才进入梯队内，这也得益于公司高层对人才建设 的高度重视和支持。HR每日课程9每日课程-第三课人才梯队管理与考核

21、4、如何淘汰梯队内人才。根据第1条确定梯队内人才的七个条件，其中最后三条是业绩条件，如 果一年中“业绩条件”达不到要求或其他二条不合格者或连续二年三条中有 一条不合格，均被淘汰出梯队，但淘汰出的次年也可以重新申请加入梯队， 但需要经过重新审查。5、适时组织培训和交流。对刚刚吸引进梯队内的人才，HF部门要组织起来进行培训，包括梯队内 人才的管理办法、进入与淘汰机制、福利待遇等，要多鼓励他们尽快出业 绩，在公司内做出表率，体现出是公司未来的精英团队，公司一定会在政策 上想出更多更好的办法对大家进行激励，根据公司实际需要和大家工作中的 需求，制定提升培训计划，审批后立即实施；同样，对因业绩或其他原因

22、被 暂时淘汰出梯队的人才，也要组织起来交流，必要时进行个别交谈，最好有 其直接上级一同进行，指出存在问题及共同找出解决办法，公司给予提供哪 些必要的支持，只要心思还在公司，就会帮助其尽快成长，再次入选梯队内 人才。这样及时的培训和交流，可化解较多的疑虑和失衡，及时提升工作热 情和积极性，减少人才困顿的时间和离职。6、勿忘梯队外其他员工。公司里，有部分员工可能会满足于目前现状，认为每天上下班有规律， 自己也勤奋工作、遵章守纪，没有向上奋斗的目标，守着自己的工作，做好 自己的本份，我认为，人各有志，这样的员工也无可厚非，每个部门也少不 了这样的员工，试想：如果每个员工都拼了老命想往上爬，上面哪有那

23、么多 的职位、哪有那么高的薪水？员工中需要有鲶鱼型的员工，也应有不爱动弹 的员工，还要有极少数拖后腿的员工，这样的结构才是真实的员工结构。那 么，梯队内人才享受了如此优惠的政策，其他员工难免心生不满，虽然感觉 自己确实比他们贡献小点、能力差点，但还是会感觉不平衡，所以，HR部门特别是各部门领导要适时的给予他们理清思想、陈清公司规定和要求，让他 们有表达自己不满的空间和时间，也让领导有机会给予他们适当的解释，要 知道，公司任何一名员工都是公司的一笔宝贵财富，必须予以高度重视和开 发，只有这样，公司人才梯队内外的员工才会是和谐的、稳定的，员工队伍 建设才是良性的。不管公司规模大小、行业性质、发展阶

24、段，都必须重视人才梯队的建 设，不可盲目扩大梯队队伍，而需尊重公司业务发展实际，先重点和核心岗 位，再扩大到次重点岗位，抓住了主要的人才，公司就有了人才发展的保 障，就会立于不败之地。能者上0麻詣下*能者上、庸者下、平者居中文/萤火虫HRcc至唯者上、庸者下、平者居中”是公司的用人理念，适用于所 有岗位的所有人员，公司的各个级别各个岗位都有针对性的考 核机制，每月每年会对员工的工作业绩、能力提升等方面接受 定期的考核和评估，因为这是年底作为全体员工调整和薪酬调整的主要依 据，但是说实话，对于人才梯队的管理与考核，我公司有没有建立这种考核 机制，我觉得似有似无，因为对全员的考核不能用来替代人才梯

25、队的考核， 因为“所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地 培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补 充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形 成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队，为 的就是避免人才断层。”（注：双引号内的人才梯队建设概念是引用百度上 的一段话）通过对以上人才梯队建设的了解，结合我司实际情况，我觉得我司人才 梯队建设的考核机制有，但不是所有部门所有类别的岗位上都有，像营销中 心的人才梯队建设工作，包括考核机制还是比较明确的，且的确做到根据工 作业绩、能力提升与发展潜力对营销人员进行定期的考核与评估，合格的留 下，不合格的则及时被调岗或淘汰。其他岗位由于相对来说，人员数量比较少，人才梯队建设工作总体上做 得不好，甚至有些部门出现人才断层情况，因此，这也是公司老板比较焦虑 的，也是我们人资部感觉工作压