本次工作分析重点完整资料

1、名词解释职责：指某人担负的一项或多项相互联系的任务集合。工作分类：是在工作分析和工作评价的基础上，采用科学的办法，根据工作性质和 特点，对组织内的工作在横向和纵向两个维度上进行的划分。观察法：是一种传统的职位分析方法，指工作分析人员直接到工作现场，亲自对特 定对象的作业活动进行观察，收集，记录有关工作的内容，工作间的相互关系，人 与工作的作用以及工作环境，条件等信息，并用文字或图表的形式记录下来，然后 进行分析与归纳总结的方法。临界特质分析系统：是完全以个人特质为导向，目的是为了提供标准化的信息以辨 别人们为基本完成和高效完成某类工作分别至少需要哪些品质特征。职位描述：是对职位本身的内涵和外延

2、加以规范的描述性文件，其主要内容包括工 作的目的，职责，任务，权限，工作的环境条件，工作的负荷等。工作标志：是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职位的基本标志。工作信息的质量鉴定：就是用测量与统计两种手段，对工作信息的类型和其主，客 观性进行鉴定的过程。测量：是工作信息质量鉴定的一种常用手段。一般来说，测量就是按顺序给事物指 派数字的过程。但在实际操作中，测量是揭示工作因素及其特质数量化的过程。描述性统计方法：有五种基本统计方法，百分比和百分比分布，集中趋势分析，离 散程度分析，关系分析，重叠统计方法。员工恐惧：指由于员工害怕工作分析会对其已熟悉的工作要求带来变化或者会引起 自身利益的损失

3、，而对工作分析小组成员及其调查采取不合作甚至敌视的态度。工作分析契约：指的是企业管理者和员工认为工作分析的结果一一职位说明书和工 作规范在某种程度上相当于一种契约。简答工作分析的意义表现在那几个方面1、为各项人事决策提供了坚实的基础。2、通过对人员的能力，个性等条件的分析，做到人尽其才。3、通过对工作职责，工作流程的分析，使才能尽其职，避免人力资源的浪费，提高 工作效率。4、通过对工作环境，工作设备的分析，使人和机器相互配合，更好协调，是才尽其 用，职尽其用，以完成组织的目标。5、能科学的评价员工的业绩，有效的激励员工。工作分析的主要作用工作分析在战略与组织管理中的作用：实现战略传递。明确职位

4、边界。捉高流程效 率。实现权责对等。强化职业化管理。在人力资源管理中的作用：为人力资源规划提供准确有效的依据。合理安排组织中的各项t作任务。明确管理 者和员工各自的工作职责和目标。为工作再设计和员工职业生涯规划提供依据。为 进行科学的绩效管理提供客观评价标准。为员工招聘捉供有效的信息。为降低培训 成木，提高培训效率提供前提。明确组织中上下级之间的汇报关系。明确工作岗位 在组织中的相对价值，保证薪酬的内部公平性。影响测时结果的因素测时对象的技能，经验和操作水平等。设备，机器和工具的管理性及运行水平。物料的品质是否良好并受控。工作流程的合理性和工艺参数的规范性。工作现场的有序性和工作环境的保证性。

5、工作分析的基本流程确定工作分析信息的用途。搜集与工作有关的背景信息。选择有代表性的工作进行分析。搜集工作分析的信息。同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息。编写职位描述和工作规范。工作职责的基本特征完备性。成果导向。稳定性。独立性。系统性。基于战略的职责分解的具体步骤确定职位目的。分析关键成果领域。确定职责冃标。确定达成职责目标的行动。形成初步的职责描述。填写职位说明书的基本原则对职位信息进行分析而非罗列针对的是职位而非人列举事实而非判断职位目前的状况而非过去或将来的状况内容完整，不要有遗漏职位评价的功能为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。系统，全面的职位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠

6、定了基础。由于对性质相同相近的岗位，制定了统一的测量，评定标准，从而单位内各个岗位 之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向和纵向比较，并具体说明其在 企业单位中所处的地位和作用。对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需要的资格条件等因素，在定 性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。 因素比较法基本的实施步骤1. 进行工作分析，建立职位说明书，成立进行职位评价的小组。2. 选择一些在组织之普遍存在的，工作内容相对稳定的，具有较为公认的市场工资 水平的职位作为基准职位。3. 分析这些基准职位，找出一系列共同的报酬因索。4. 将每一基准职位的t资或所赋予

7、的分值分配到相应的报酬因素上。5. 将待评价的职位在每个报酬因索上分别与基准职位相比较，确定待评价职位在各 个因素上的分值或工资率。6. 将待评价职位在各个报酬因素上的丁资率或分数相加汇总，得到待评价职位的t 资水平。工作特征模型为工作设计提供了具体的指导，可以从该模型推导出工作丰富化的策 略合并任务。形成自然的工作单位。建立起客户联系。纵向扩展职务。开通反馈渠道。柔性工作设计的主要特征所有岗位由管理岗位和员工岗位组成。管理岗位由两部分组成：一部分是传统工作设计中的以部门为管理对象的管理岗位, 即行政管理岗位，其岗位是有限的；另一个是在传统设计中的管理岗位基础上增加 的，主要以项目，业务为管理

8、对象的管理岗位，在理论上，该岗位是无限的。 行政管理岗位和以项目，业务为管理对象的管理岗位层次划分相对应。在薪酬分配制度上，两种管理岗位坚持同层次，同待遇的原则。行政管理岗位员工可以横向流动到项冃，业务管理岗位，项冃，业务管理岗位也横 向流动到行政管理岗位，员工岗位可以流动到这两种管理岗位屮的任意一种。案例工作分析时机的选择遇到下列情况，组织罪需要进行工作分析：1. 一个新的组织建立时，新的企业，部门或岗位由于冃标的分解，组织的设计与人 员招聘等都需要进行工作分析。2. 由于战略调整和业务的发展，使工作内容，工作性质，工作流程发生变化，需要 进行工作分析。3. 企业管理模式的导入以及制度建设的需要，比如，绩效考核，培训机制的跟进， 晋升，需要进行工作分析。4. 企业涉足新的行业和外部客户的需求提高时，也需要企业进行及时的工作分析。员工恐惧问题及其对策问题：工作分析的减员降薪功能是员工恐惧产生的根本原因 测量工作负荷和强度时员工恐惧产生的现实原因准备工作不充分是员工恐惧产生的必然原因问题大而不当事员工产生恐惧的内在原因方法：事前做好准备，消除员工顾虑阐明工作分析目的，让员工参与工作分析活动适当承诺，给员工吃定心丸反馈信息，让员工明确工作职责与权限重视工作分析的结果在企业的应用，提高员工的参与性动态环境问题及其对策