建立企业文化我们要面对的问题(doc11页)

1、建立企业文化我们要面对的问 题（doc 11 页）建立企业文化我们要面对什么问题？（网友星月影提供）_、管理模式是否适合本企业从指令型模式,也就是官僚型到文化型模式需要的跨度过 大，中间好多类型，是否可以一步步走呢？况且文化型战略 模式最大的局限性是：企业的职工必须有较高的素质。如果 我们认为我们企业的职工有较高的素质，可以进行文化型战 略模式的建立,那会落入假设管理的陷阱。二、尾数淘汰采取尾数淘汰，从表面上看，是惩罚那些不守纪律不努力工 作的员工，但采取的形式却是对那些未待岗学习的员工造成 的伤害，他们不再认为自己属于这个团体，而是游离于外的;破坏了团体的仅有的一点团结。一旦需要，他们是首先

2、被放逐的对象。最重要的是损失了一部分未受待岗学习的人的忠诚、热情和智慧啊！员工的业绩应有科学的评价手段。这一要适合中国人的评价哲学，二要学习优秀起业的员工评价方 法。那些涸泽而渔的评价方式损害的是那些不只为个人或他 自己着想的员工，他们可是企业的命脉和脊梁。意味着，他 们从此可以只为自己着想。所有发布包括红头在内的文件几乎都是相冲突的，所主张的方向是驴朝东，马朝西，方向是四面八方的，如何避免了文件满天飞呢？甲部门说甲，乙部门说乙。甲乙两方向又极其矛盾。这样的团体如何能前进呢？我们的企业是否应该鼓励员工发表他们的看法'出企业的发展方向及企业的未来愿望'让一个擅于讲故事的 高手把之

3、写成愿景宣言，经过经理会或高层管理人员的签署在公司所有部门发行0如何执行而不落空谈呢？所有的投1=1资、改造和扩建项目不得与愿景的背景环境相背离，否则意 味着该项目或文件通不过。同时也意味着每位管理者必须认 真阅读那份愿景宣言。四、椅子决定知识的误区我们的管理者素质是参差不齐的，通过异常手段坐到那个位常员工，略有谦虚；今天就变成了管理者，马上就会认为所 有的答案都在他这儿。他马上会七拼八凑一堆东西，找出一 套这个团体所有问题的“答案”。于是乎他们管理员工的方 式非常之低级而又粗暴。他们之中约99%以上的管理者是“资金资产管理者”，而非“人”的管理者。我们的团体就 是这样一会被外界推向一个方向，

4、一会又被团体的需要推到 另一个方向°所以造成一种认识的误区：即“是谁说的”比“说的是什么” 还重要。但实际可能许多都不是。作为一个管理者一定要避 开“人微言就轻”的误区。五、项目论证、效益的闭门造车连外包工都给我们的办公室命名为“造假办公室”。也就是一个人，负责的那个人矢上门，匆忙地写完，未做任何调查, 几乎不与相矢部门沟通，有的人计算效益时连贴现率都不 会。到领导那批示是否继续上送时，领导矢心的是这份材料 有无损害本位的利益，能给他的业绩贴多少金。六员工的认同危机:(1八我是锅炉工，怎么能干司机呢?(2)、普遍的只有少部分员工(高层部分管理者)对自己是 公司的成员有认同感'

5、而其他人则无最起码的“认同”'就 是“你付我工资，我干我的工作。”这种临时工的认同如何 能让我们的员工贡献自己的智慧和潜力？这种“认同”程度 的工作也会大打折扣。工作效率之低，质量之差可想而知。我们是存续企业，那么这些存续的员工，如何让他们感觉自 己是这整体的一部分呢?七、群集与边界每个小组都在严格的职能规定下只在自己的领域内活动'踏足别的小组的领域从习惯和心理上都是有障碍的。这对知识 在团体内的传播极其有害。在员工职责上 每个员工都在详 细的指导下避免涉足他人的领域，市场人员可以不监督生产 部门，生产部门要避开市场的范围。资金管理部门只能矢心 收支平衡和财务管理问题，而不许干

6、涉行政。这种敌对的方 式隔断了各领域间的任何可能的交流，以致部门的协调一致 变成了一个梦。另外，非常重要的是，每个领域内总有人会越出边界，获取 了领域外的信息。这些人的个人创新思想就非常重要。对此, 管理者的宽容使这些创新思想变成了政策的可能性就大大 增加了。企业生存的机会也就多了。在危机面前不乱阵脚。八倡导的文化一个集体的成员尖注和学习的东西是和高层管理者倡导的 政策密切相矢，因为这可能对集体的成长有价值。另外，也 和他的前途命运相尖。九一次员工调查的题外结论在一次员工调查中，我获得在调查表之外的信息是：员工对 管理阶层的信任危机。员工几乎无例外地认为这东西没有 用，能解决什么问题呢？他们也

7、许还有那句话外之音：又是 谁在捞资本呢？对于员工的信任危机'因为对管理阶层的不 信任而产生的敌对情绪，在公司内部形成了下级对上级的信任危机。因此必须在管理者中间开展诚信教育。被提出有诚 信问题，且调查属实的管理者应该考虑离开管理岗位。对那 些今天一种说法，明天另一种说法，而又无令人信服的改变 理由的管理者'就有令人怀疑的动机。用以上方法，我认为应该遵循的是：对管理者采取“推” 而产生对普通员工的“拉”的效果。即用管理者的诚信拉动 普通员工的信任。另一方面，官本位中金的缺乏 使得管理者对之趋之若鹫， 一味地为自己，一味地捞钱，对员工的真正需求 真正的管 理方法的忽视'造成

8、了纪律松弛'或有也也无以约束手下'或即使有奖罚也走过场，意思而已，不痛不痒，奖多了自己 眼红，罚重了怕得罪人，所以员工纪律懒散，任意为之。一家小企业的总裁讲了这样的一件事，一位高级工程师告诉 他，说他花了 40000美元的资金试图找出一种使流程更可靠 的方法，但最终发现这根本就不可能。但首席执行长官认为 他自己也会这么做，并因这个工程师的大胆尝试而为其加 薪。这个故事值得我们的管理者思考。十保留资本还是人只要经济形势一紧张'公司的杀手铜便是开除员工一一下 岗，买断，等不一而足。而保留他们认为重要的资本 这与 战争失败后放弃战士而保留辎重有何区别呢？逆情背理。就 是放弃了

9、有活力的人'保留了离开人就如死水般的资产。卜一管理者的采邑如果最高管理者没有理想'没有把自己的理想融入企业的兴旺，他最好不要把优秀的人才用到重要的岗位上，那样双方 都痛苦，如果你是人才，你也要理解领导的苦衷，你即使被 提拔了，也就是为虎作低的角色。一旦企业变成了领导者的“采邑”，那问题很快就会到积重难返的地步。之所以用“采 邑”，那是因为采邑这个词本来是表示自己的财产，是自己 那只下金蛋的鹅，要尽力维持其产能。但我们的管理者却是 从名义上的公共财产上攫取。那可是越快越好啊。一是任期 有限 生命有期；再是这公共财产是公共资源，大家都争,就有多与少的矛盾。十二、管理学原理与方法上八

10、股文主义“社会主义条件下，管理的社会属性与资本主义社会根本不 同。社会主义条件下，管理的社会属性应体现为任何组织任 何个人在实行管理时都要从全社会、全体人民的利益出发, 并且自觉地让局部服从全局的利益'个人的利益月艮从集体的可以说，这段话能给人一种形式上的美感，和谐对称。但仅形式而已。许多社会主义所具有的“良好品行”都是我们人 为赋予的。说得难听点：只有理论上的价值，而全是假话。学问就是要严谨，不是为了充门面。如果为了取悦某个人的 话，那就不是学问了。经过几十年的改革，我们对这一套社优资劣的论调或八股文 的起是割舍不得，恋恋不已。虽然已经不是闭矢锁国了 但 天朝大国的虚夸何时能了 ？既

11、然不好，学它做什么?这种开篇盖棺论定的论调也阻碍了中国的先进管理思想走 向世界'缺乏公允的态度。我们写文章如果不改变态度就会 妨碍我们走向世界。与世界的融洽和谐地相处。我们无论怎么建立自己的企业文化和学习的气氛 都与企业的产品和服务有矢系。一般的说它们是相互影响的。在这里我们要识别自己所处的位1,在行业的位置，是影响行业发展的力量还是大海之一滴，或者是中不溜，还有和外界的矢 系，我们的触角伸得有多远，一般说，触角伸得远，发展的 空间也越大'但此触角和外界是依赖尖系还是主宰的尖系' 这决定于你拥有的是核心能力还是一般水平，也就是你有多 大的讨价还价能力。企业文化不是目的，它是服务于企业的 发展目的。企业文化可以晚些建立，但对知识经济的到来> 你不可不应付，必须重视人才，重视知识和技能。这是急务。在重视人才和知识的风气建立后在讨论建立企业文化的问结论:i后，要想公司生存和发展，必须建立公司的品格，品格可 获生存'学习让公司发展