胜任素质模型PPT课件

1、胜任素质模型第1页/共34页目 录胜任素质模型概述胜任素质模型概述 胜任素质概述胜任素质概述胜任素质模型的建立胜任素质模型的建立行为事件访谈行为事件访谈1234第2页/共34页作用：引导学生，正所谓“师傅领进门，修行靠个人”，那老师到底要引领什么呢？1、调动学生的激情和兴趣（目标的设定和老师的教学风格）、调动学生的激情和兴趣（目标的设定和老师的教学风格）2、怎样让学生抓住知识重点、怎样让学生抓住知识重点3、解题思路、解题思路第3页/共34页胜任素质概述1胜任素质概述胜任素质的定义胜任素质的构成要素胜任素质的核心特征123第4页/共34页胜任素质的背景 简而言之：就是说工作分析和智商测评等选拔人

2、才的方式很难适应现代社会的发展，从而创造了胜任素质。第5页/共34页在所有关于胜任素质的定义中，最有代表性的、影响最大的是斯班瑟夫妇提出的定义，即认为胜任素质是指“与特定组织特定工作职位上工作业绩水平有因果关联的个体特征和行为”。换言之，指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体特征鉴别性胜任素质。指能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征基准性胜任素质。第6页/共34页知识知识技能技能社会角色社会角色自我概念自我概念特质特质动机动机一般管理人员一般管理人员外显的外显的大专以上学历大专以上学历8 8年工作经验年工作经验权威、命令权威、命

3、令我可以做好我可以做好具体的、细致的具体的、细致的个人功绩个人功绩内隐的内隐的优秀管理人员优秀管理人员可见的可见的大专以上学历大专以上学历8 8年工作经验年工作经验探讨、启发探讨、启发我们可以做好我们可以做好宏观的、全面的宏观的、全面的权力动机权力动机深藏的深藏的二、胜任素质的冰山模型：示例第7页/共34页：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。：指一个人留给大家的形象。：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个

4、人在长期无人监督下的工作状态。：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。第8页/共34页素质洋葱模型Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/ /动机动机易于培养与评价难以评价与后天习得第9页/共3

5、4页胜任素质的构成要素 名称 定义 维度 分级 标头 行为描述第10页/共34页成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准的动机强度。A、成就欲强度A-1、没有优秀工作的标准。不特别关心工作，只做被要求做的份内工作（可能关注于与工作无关的社会生活、地位、嗜好、家庭、运动及友情等）。在采访过程中，他们表现为不能对自己的工作做生动而详细的描述，但对工作以外的活动却能娓娓而谈。A0、注重任务本身。努力工作，但对于工作结果是否出色则没有标准。A1、想做好工作。向优秀标准努力，试图将工作做好或正确无误。有时也许会表达出对浪费时间和低效率的沮丧（如埋怨浪费时间并想做得更好），却没有导致特别的提高。A2、为达到管

6、理层的标准而工作。努力工作以达到管理层所设定的标准（如，达到预算，销售额和质量要求)。B、成就影响B1、个人表现：通过时间的合理安排，和有效的个人工作方法，提高他或她的工作效率，包括努力改进他人（重要的下属、秘书等）工作效率的努力。B2、影响一至两个人：可以实现小的资金承诺。B3、影响四至十五人的工作小组：实现一般规模的销售和财政承诺，努力达到更有效的工作系统，使其他人工作更有效率，提高整个小组的工作表现。B4、影响超过15人的一个部门，实现大的销售和相当程度的预算承诺。 第11页/共34页胜任素质的某个层级点，绩效将会出现大幅度的提高，这一点叫突破点胜任素质的核心特征关注突破点客观性强调深层

7、次特征因果关联性分级可测评性行为可测评性胜任素质可以划分为一系列的等级，每一等级都有各自的行为描述，这样就可以根据工作的具体操作性事例来客观地衡量胜任素质处于哪一等级。指胜任素质与所引起和预测的行为和绩效之间的关系深层次特征指的是胜任素质是跨情境，跨时间的行为或思维风格深层次的特质和动机是难以评估和改进的。深层次特征最有价值。胜任素质不是完成工作所需要具备特征的假设而是通过对比两组人，找出它们之间的根本区别。每一项胜任素质都可以从几个维度来测量，而这一过程是通过将每个维度划分为不同等级实现的。第12页/共34页胜任素质的核心特征：1、客观性组织绩效,个人绩效家家庭庭背背景景外外向向型型博博士士

8、智智商商血血型型职职业业经经历历态态度度价价值值取取向向个个人人需需求求身身高高体体重重不设任何主观前提,完全以“绩效” 为取舍标准第13页/共34页特质与任务有关的知识和技能例如：电子知识, 产品知识, 谈判技巧例如: 耐力 主动自觉 人际敏感性 影响力 自信工作复杂性相对重要性高低2、强调深沉层次第14页/共34页3 3、因果关联性因果关联性（核心特征）（核心特征）意图行为工作绩效知识技能特质 自我概念 动机产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度第15页/共34页例：成就动机与工作绩效例：成就动机与工作绩效素质与绩效素质与绩效：个人能力个人能力个人行为个人行为个人绩效个人绩效组织绩效组织

9、绩效成就动机成就动机 设定目标设定目标 承担责任承担责任寻求反馈寻求反馈 估计风险估计风险 绩效持续改进，绩效持续改进， 创新不断。创新不断。如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。 第16页/共34页4、分级可测评性表达意愿制定标准改善绩效挑战目标分析收益平衡风险有意愿有标准有行动高标准多快好省承担结果第1层级第2层级第3层级第4层级第5层级第6层级成就动机层级关系示例第17页/共34页5、行为可测评性A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优标

10、准，工作马虎，不关注细节。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优标准。第18页/共34页 随着胜任素质层级的提高，绩效水平也随着提高； 在胜任素质的某个层级点，绩效将会出现大幅度的提高； 这一点叫突破点或回报点； 花在突破点之前的时间和努力是很值得的； 花在突破点之后的时间和努力最好用于其他胜任素质的提升胜任特征层级绩效水平 突破点6、突破点第19页/共34页五、胜任素质模型的基本概念 胜任素质模型就是为完成某项工作，

11、达成某一绩效目标，所要求的一系列不同胜任素质要素的组合。具体来说（特征）：u通常由4-6项胜任素质构成；u每项胜任素质都有权重（重要性程度）；u每项胜任素质都有明确的界定；u部分胜任素质模型还界定了所需要达到的等级。第20页/共34页某企业中层营销类胜任素质模型第21页/共34页胜任素质模型的用途 他是一种人力资源工具，用来解决关于员工甄选、培训和发展培训与开发、评估和继任计划方面的问题。第22页/共34页1、基准性胜任素质模型与鉴别性胜任素质模型 基准性胜任素质模型 绩效标准：胜任 区 分：能胜任工作但是表现并不出色者、不能胜任者 鉴别性胜任素质模型 绩效标准：优秀 区 分：优秀者、能胜任工

12、作但是表现并不出色者第23页/共34页2、胜任素质模型的种类 职位胜任素质模型：市场总监；销售总监 职能型胜任素质模型： 技术类；营销类 角色型胜任素质模型：高层管理人员；中层；大学毕业生 组织胜任素质模型：核心胜任素质/通用胜任素质第24页/共34页销售量、利润管理风格客户满意度等一般样本优秀样本BEI问卷调查评价中心专家评议组访谈结果编码调查问卷分析确定competency项目确定等级描述等级BEI问卷调查评价中心专家评议组3、建立胜任素质模型的过程：业绩为纲，战略为领，六步成形确定效标样本获取样本数据数据处理分析建立Competency模型确定职位及其绩效标准1验证Competency模

13、型23456第25页/共34页六、行为事件访谈 1、起源：行为事件访谈是从关键事件法（CIT）和主题统觉测验（Thematic Apperception Test，TAT）这两个技术的结合演变而来的。 一般来讲，行为事件访谈采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定被访谈者所表现出来的胜任素质。第26页/共34页2、行为事件访谈前的准备工作。（

14、1）了解被访谈对象。（2）安排一个不受打扰的谈话场所。（3）对访谈人员进行培训。（3）准备好录音设备。（4）准备访谈提纲并熟悉所要访谈的内容。第27页/共34页3、行为事件访谈的步骤第一步：介绍和说明 访谈者作自我介绍 解释访谈目的和程序 消除被访谈者的疑虑第二步：了解工作职责第三步：行为事件访谈第四步：结束 结束。 详细记载和摘录访谈资料。第28页/共34页4、行为事件访谈后的数据编码第一步：组织编码小组。第二步：编码训练。第三步：独立编码。第四步：正式编码。第29页/共34页5、行为事件访谈的优点（1）资料效度高：通过行为事件访谈收集的资料效度高，在观察和识别胜任素质的能力和效度上优于其它

15、资料收集方法。（2）精度高：行为事件访谈不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为的动机、特质、自我认知、态度等潜在方面的特征，因此采用行为事件访谈解释胜任素质与行为的驱动关系上非常有效的。（3）便于发现与测量：行为事件访谈可以验证通过其他方法收集的资料，同时还可以发现新的胜任素质；可以准确知道受访者如何表达他们的工作才能。（4）具有招聘指导意义：行为事件访谈详细记载被访谈者所讲述的成功和不成功的事件，因此可以归纳出通用的案例来作为组织实施招聘面试、模拟培训的有效工具和角色扮演蓝本。特别是绩效杰出者提供的关于具体事件的详细描述可以成为员工发展可参照的职业发展路径。第30页/共34页6、行为事件访谈的缺点（1）费时：需要花费大量时间，完成一