精益生产方式下战略成本管理要素分析

1、精益生产方式下战略成本管理要素分析 精益生产方式是美国麻省理工学院从事“国际汽车计划”的专家对日本“丰田生产方式”的美称, 与传统的大批量生产方式相比, 只需要一半的人员、一半的场地、一半的投资、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存,就能生产品质更高、品种更多的产品。精益生产方式下的成本管理是以客户价值增值为导向, 融合精益设计、精益选购、精益生产、精益物流和精益客户服务技术, 把精益管理思想与成本管理思想结合,从设计、选购、生产和服务上全方位掌握企业价值链上所发生的成本, 以达到企业价值链成本最优。与传统生产方式下战略成本管理系统相比, 精益生产方式下战略成本管理要素的变化主要反

2、映在企业的外部环境的机会和威逼、内部环境的优势和劣势、行业的“五种力气”、外部和内部价值链、战略定位等方面。 一、精益生产方式下企业的swot分析 企业的swot 分析是对企业所处外部环境的机会、威逼和所处内部环境的优势、劣势进行分析。 ( 一) 外部环境的机会和威逼 精益生产方式下企业的外部环境机会主要来自于扩展生产线、纵向一体化、增加互补品等方面; 外部环境威逼主要来自于市场增长相对缓慢、行业竞争相对激烈、替代品的压力、供应商和客户侃价能力增加等方面。 ( 二) 内部环境的优势和劣势 精益生产方式下企业的内部环境优势主要来自于规模经济、成本优势、生产能力合理、营销能力比较强、具有核心能力等

3、方面; 内部环境劣势主要来自于生产能力低、成本高、研发能力、管理不善、产品线范围过窄、设备老化、营销渠道不畅等方面。 二、精益生产方式下企业所处行业的“五种力气”分析 根据波特的观点, 一个行业内部的竞争状态取决于新进入者的威逼、替代产品服务的威逼、现有竞争者间的争夺以及买方与卖方的侃价能力等五种基本竞争作用力的作用。 ( 一) 新进入者的威逼 采用精益生产方式的行业大都是相对成熟的行业, 进入该行业的资本需求、分销渠道、转换成本、品牌成熟度、专利技术、规模经济、学习曲线、预期的反击力度等方面的壁垒相对要大一些。所以, 新进入者的威逼相对弱一些。 ( 二) 替代产品服务的威逼 采用精益生产发生

4、的行业大都是相对成熟的行业, 生产的产品大都是传统的产品, 现有和潜在的竞争者都想研制和生产类似的替代品, 而且客户对替代品的需求欲望也在与日增加, 只要替代品价格能够为客户接受和生产替代品的生产成本能够为生产者所接受, 替代品就会一呼即出。所以, 替代产品服务的威逼不断增加。 ( 三) 现有竞争者间的威逼 在精益生产方式下, 生产同类或类似产品的竞争者大都具有一定的生产规模和一个相对完善的成本管理系统, 相互之间的竞争主要体现在产品的质量、成本和交货期三个方面, 谁的产品功能和质量能够快速满意客户的需求且成本低, 谁的产品就能够占据市场, 加上竞争者间生产的产品大都是相对成熟的产品, 竞争者

5、之间的竞争核心是成本的竞争。所以, 现有竞争者间的争夺是比较激烈的。 ( 四) 卖方侃价能力的威逼 在精益生产方式下, 企业和卖方是一种战略合作关系,企业一般都会注意培育提高供应商的技术能力和技术开发能力, 使商品物资供应系统能敏捷机敏地适应产品的设计变更以及产品变换, 并且通过管理信息系统的支持, 使供应商共享企业的生产管理信息, 从而保证准时、精确地交货。并为供应商分析其价值活动, 帮助供应商挖掘其降低成本的潜力。所以, 卖方侃价能力的威逼相对要小一些。 ( 五) 买方侃价能力的威逼 在精益生产方式下, 客户的需求是多变的、多样化的、个性化的, 所以, 买方侃价能力的威逼是相对较大的。但企

6、业可以通过市场微分, 快速满意顾客多变的、多样化的、个性化的需要, 以此来降低顾客的成本、提高顾客忠诚度, 以达到降低买方侃价能力威逼的目的。 三、精益生产方式下企业的外部价值链分析 企业外部价值链分析主要包括供应商价值链、购买商价值链和行业价值链三个方面: ( 一) 供应商价值链 精益生产方式下特殊重视与为本企业供应商品物资企业的关系, 和供应商形成一种“命运共同体”, 并注意培育提高供应商的技术能力和技术开发能力, 使商品物资供应系统能敏捷机敏地适应产品的设计变更以及产品变换。进一步通过管理信息系统的支持, 使供应商共享企业的生产管理信息, 从而保证准时、精确地交货。并为供应商分析其价值活

7、动, 帮助供应商挖掘其降低成本的潜力, 从而达到降低自身的商品物资供应成本。 ( 二) 购买商价值链 在精益生产方式下, 企业从顾客需求的角度动身, 以顾客的眼光确定产品和服务的价值, 也就是说顾客的需求是生产的唯一动因, 只有根据顾客实际需求进行的生产, 才是创造价值的过程。因此, 采用精益生产方式的企业努力为购买商分析其价值链活动, 帮助购买商降低其成本, 以此来稳定自己的市场占有率。 ( 三) 行业价值链 通过对精益生产方式下供应商和购买商的价值链分析可知, 精益生产方式下的企业必需注意企业所在行业的价值链分析, 只有削减整个行业的铺张, 才能真正地降低企业自身的成本。所以, 精益生产方

8、式下的企业与所在行业的其他企业不只是一种竞争关系, 而是一种战略合作伙伴关系。 四、精益生产方式下企业内部价值链分析 企业内部价值链主要包括基础设施、人力资源管理、产品开发、供应、生产、销售、一般管理、后勤服务等八个方面,精益生产方式下人力资源管理、产品开发、供应、生产、销售等五个方面与传统的生产方式相比发生了巨大的变化。 ( 一) 人力资源管理 精益生产方式要求生产线上的每个员工都是“多面手”,通过“多面手”员工负责工序数量的增减来实现作业人员数与产量的同步变化, 以此降低工序转换成本。 ( 二) 产品开发 精益生产方式要求产品开发以“满意顾客需要”为目标,生产消费者需要的产品, 同时, 企

9、业必需要能够实现自己的目标利润。企业在进行产品开发时, 不仅要考虑技术上的可能性, 而且还从顾客和企业的视角考虑经济上的可行性。也就是说, 技术上的可能性是前提, 而顾客经济上( 价格为顾客所接受) 的可行性是必要条件, 企业经济上( 目标利润的实现) 可行性是重要保证。所以, 精益生产方式下的产品开发与设计过程实际上是产品目标成本的设计过程。 ( 三) 供应 精益生产方式要求保质保量式准时供应, 以此来降低存货成本和质量成本, 因此, 企业必需要与零部件供应厂家保持长期稳定的战略合作关系, 包括资金合作、技术合作以及人员合作, 形成一种“命运共同体”。 ( 四) 生产 精益生产方式要求以看板

10、为信息传递和掌握手段的拉动式生产以及单件流生产体系, 目的是通过实施拉动体系,一举消退了推动体系的诸多弊端( 如主生产排程计划更改的巨大成本、乱流现象、生产周期长、库存多等问题) , 同时可以将生产周期大大缩短、各种库存大量削减。 ( 五) 销售 精益生产方式要求通过独特的拉动体系及信息技术的应用, 通过市场细分, 可快速满意顾客多变的、多样化的、个性化的需要, 以此来降低顾客的成本, 以达到提高顾客忠诚度的目的。 五、精益生产方式下企业的战略定位分析 采用精益生产方式的企业在战略定位分析方面的变化,主要体现在企业的总体竞争战略、一般竞争战略、业务战略等三个方面: ( 一) 企业的总体竞争战略

11、 采用精益生产方式的企业在总体竞争战略上, 一般选择发展型竞争战略。详细而言, 是以发展型竞争战略中的集中化发展战略为主, 一体化发展战略为辅。表现为: 充分利用外部环境给企业带来的有利机会, 努力挖掘和运用企业的内部资源, 扩大产品组合, 扩张原有市场, 开拓新市场, 提高市场占有率; 要求企业不仅仅停留在适应外部环境的层次上, 而且更强调要发挥企业的能动性、创造性, 主动出击, 主动进攻, 发觉新的需求, 甚至创造出新的需求, 引导市场, 引导消费。 ( 二) 企业一般竞争战略 采用精益生产方式的企业在一般竞争战略上, 大多选择成本事先战略为主、标新立异和目标集聚战略为辅的综合性竞争战略。

12、详细而言, 企业通过一系列针对成本事先战略的实用政策来取得在该行业内的成本优势, 获得高于行业平均水平的收益。选择成本事先战略要求涉及到规模经济、专利技术、原材料优待待遇等众多的因素。因此, 企业要实现成本事先, 必需采取扩大生产或服务规模、开发专利技术、进行低成本设计、采用自动装配线以及降低管理费用等举措, 形成成本优势, 抓紧成本与管理费用的掌握。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视, 但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。 ( 三) 企业业务战略 精益生产方式下, 企业的业务战略一般选择以“金牛”业务为主、“明星”业务为辅的战略。详细而言, 精益生产方式下企业的业务一般处于成长期和成熟期之间, 发展速度相对较低, 市场占有率较高, 是企业现金流的主要供应者, 更是企业的业务基础。所以, 企业内部主要业务单元的产品开发、选购、生产流