生活用纸项目电子商务分析参考

1、cmc.泓域咨询/电子商务分析生活用纸项目电子商务分析目录第一章 行业背景分析3第二章 经理机构5一、 经理机构的地位5第三章 监督机构11一、 监事会制度11二、 国有独资公司的监督机构13第四章 目标市场战略16一、 目标市场16二、 市场细分18第五章 市场营销概述21一、 市场营销观念21二、 市场23第六章 生产控制25一、 生产控制的概念25二、 生产控制的方式25第七章 技术创新战略与技术创新决策评估方法28一、 技术创新战略28二、 技术创新决策的评估方法37第八章 人力资源规划42一、 人力资源规划的含义与内容42二、 人力资源规划的制定程序44第九章 绩效考核47一、 绩效

2、考核的含义与功能47二、 绩效的含义与特点49第十章 国际货物运输51一、 国际航空货物运输51二、 国际海洋货物运输60第一章 行业背景分析生活用纸指与家居、外出等各类场所所消耗的纸张。从广义上来说，生活用纸包含了卫生纸、面巾纸、婴儿纸尿裤、成人失禁用品、女性卫生用品等个人卫生防护产品等多种产品。在现代经济快速发展、人口老龄化等多种因素影响下，我国生活用纸市场规模不断扩大，到2020年市场规模将达1530亿元，未来五年仍将保持5.8%左右的速率增长。我国是全球最大的生活用纸生产以及消费大国，在2019年我国生活用纸产量达到1000万吨左右，较上年增长了3.2%；消费量约为950万吨，较上年增

3、长了5.2%，我国生活用纸长期处于供应过剩的局面。在进出口方面，由于国内生活用纸品质不断提升，我国生活用纸进口量不断下降，到2019年生活用纸进口量只有3.2万吨左右，同比上年减少了26%左右；而出口方面，我国生活用纸出口量保持稳定增长，2019年总出口量达到79.2万吨，同比增长5.8%左右，增速波动不大，需求平稳。在全球中北美洲、欧洲和日本的生活用纸行业较为成熟，人均生活用纸消费量较高，市场趋于饱和。但亚洲(除日本外)、非洲和南美洲等地区受经济快速发展影响，目前对生活用纸需求持续攀升，未来生活用纸在以上地区具备较大的发展潜力。而在亚洲地区，目前中国生活用纸行业发展尤为迅速，出口量仍在稳定增

4、长，未来行业仍存一定发展机遇。随着我国政府对于环境保护愈发重视，对生活用纸行业废物排放标准提出了更高的要求，龙头企业资金实力雄厚、技术设备先进，在节能减排方面比小规模企业更有优势。在供给侧改革、环保要求日趋严格的背景下，落后产能将被逐渐淘汰，行业集中度进一步提升。生产方面，在环保监管趋严、市场竞争激烈的背景下，我国生活用纸市场集中度不断提升，形成了四大龙头企业，分别为恒安国际、维达国际、金红叶与中顺洁柔，年产能均在15万吨以上，产品遍布国内市场，具有一定的品牌影响力，市场竞争力较强。生活用纸市场目前处于产能过剩的状态，但由于产品消耗大、国内人均消耗量低，且出口前景较好，因此未来我国生活用纸仍有

5、一定发展空间。从生产方面，随着环保监管趋严，我国生活用纸市场集中度不断提升，逐渐形成寡头竞争模式，产品逐渐向高端化、品牌化方向发展。第二章 经理机构一、 经理机构的地位经理又称经理人，是指由董事会做出决议聘任的主持日常经营工作的公司负责人。在国外，经理一般由公司章程任意设定，设立后即为公司常设的辅助业务执行机关。在传统公司法中，董事会一般被视为公司的业务执行机构，它既负责做出经营决策，也负责实际管理和代表公司对外活动。然而，现代化大生产的不断发展，对公司的经营水平和管理能力提出了更高的要求，传统的大多由股东组成的董事会已很难适应现代化管理的要求，需要广开才路，在更广泛的范围内选拔有专长、精于管

6、理的代理人。于是，辅助董事会执行业务的经理机构便应运而生。公司设置经理的目的就是辅助业务执行机构（董事会）执行业务。因此，有无必要设置经理机构完全由公司视自身情况而由章程决定，法律并不做强制性规定。经理一般是由章程任意设定的辅助业务执行机关。作为董事会的辅助机关，经理从属于董事会，他必须听从作为法题临务执，机关董事会的指挥和监督。对于专属于董事会做出决议的经营事项，经理不得越俎代庖，擅自做出决定并执行。经理的职权范围通常是来自董事会的授权，只能在董事会或董事长授权的范围内对外代表公司。尽管经理在各国公司法中多为由章程任意设定的机构，但事实上在现代公司中一般都设置有经理机构，尤其是在实行所有权与

7、经营权、决策权与经营权相分离的股份公司及有限责任公司中，经理往往是必不可少的常设业务辅助执行机关。而且，随着董事会中心主义的不断加强，董事会的地位和职权也在不断发生变化，主要权力逐渐由传统的业务执行向经营决策方面转变。董事会可以决定股东机构权力范围外的一切事务，而公司的具体业务执行多由董事或经理去完成，经理的作用也越来越普遍地受到重视。在董事会权力被不断扩大的社会背景下公司立法同样呈现出经理地位被不断强化的趋势。因此，正确界定并处理董事会与经理的关系，是公司立法与公司实践必须解决的问题。既不能失去对经理的控制，使董事会形同虚设沦为经理的附庸，又不能事无巨细，都由董事会决定，使经理无所事事。董事

8、会与经理的关系是以董事会对经理实施控制为基础的合作关系。其中，控制是第一性的，合作是第三性的。在我国由传统企业领导体制向现代企业领导体制转换的过程中，需要重新审视董事会与经理的关系，不仅要在股东机构、董事会和监事会之间建立起有效的监督制衡机制，而且在公司经营阶层内部也要形成一定的分权与制衡机制，这也是我国的公司治理体系完善过程中正在探索和解决的一个重要问题。在现代公司组织机构中，董事会虽为公司的常设机关，但所有的经营业务都由其亲自执行并不可行。在公司所有权与经营权进一步分离的情况下，在董事会之下往往另设有专门负责公司日常经营管理的辅助机构，这就是经理。但由于各国商业习惯与立法传统不同，各国公司

9、法对经理的设置及其权限的规定也不相同。大多数国家的公司法，都将公司经理视为章程中的任意设定机构，即公司可以根据自身情况，在章程中规定是否设立经理以及经理的权限等法律并不对经理的设置做出硬性规定。对此，公司法规定，有限责任公司和股份有限公司可以设经理，由董事会决定聘任或解聘，经理对董事会负责（一）经理机构的职权经理机构的出现与设置，使公司的管理活动进一步专门化，有效提高了公司经营水平和竞争能力，充分表明了所有权与经营权相分离后企业管理方式的发展趋势。从本质上讲，经理被授予了部分董事会的职权，经理对董事会负责，行使下列职权：主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议。组织实施公司年度经营计划和

10、投资方案。拟订公司内部管理机构设置方案。拟定公司的基本管理制度。制定公司的具体规章。提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人。此外，经理作为董事会领导下的负责公司日常经营管理活动的机构，为便于其了解情况汇报工作，公司法还规定了经理有权列席董事会会议（二）经理的义务与责任经理在行使职权的同时，也必须履行相应的义务；承担相应的责任。作为基于委任关系而产生的公司代理人，经理对公司所负的义务与董事基本相同，主要对公司负有谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务。公司法对经理、董事规定了相同的义务。如果经理执行公司职务时违反法律、行政法规或者公司章程规定的义务，致使公司遭受损失的，应对公司负赔偿责任。在国外，经理在

11、执行职务的范围内违反法律法规或章程规定，致使第三人受到损害的，对第三人也要承担一定的赔偿责任。（三）经理的聘任与解聘作为董事会的辅助执行机构，经理的聘任和解聘均由董事会决定。对经理的任免及其报酬决定权是董事会对经理实行监控的主要手段。董事会在选聘经理时，应对候选者进行全面综合的考察。公司法对经理的任职资格做出了与董事相同的要求，不符合法律规定的任职资格的天不得成为公司经理。必须明确，法定的资格限制仅是选聘经理的最基本条件，因而出任公司经理的人，除应符合法律规定的任职条件外，还应当具备相应的经营水平和管理才能。只有选聘那些德才兼备者，才能有效地提高公司的经营水平和竞争能力。经理入选后，其经营水平

12、和经营能力要接受实践检验，要通过述职、汇报和其他形式接受董事会的定期和随时监督。董事会根据经理的表现，可留聘或解聘，并决定经理的报酬事项。解聘不合格的经理，是董事会对经理进行事后制约的重要手段，其作用不可低估。在西方国家，当一名经理由于经营不善而对公司衰落负有责任时，在被解聘的同时，也在他的职业历史上留下了一笔不可抹杀的失败记录。有过市场失败记录者，很难重新谋求到经理的位置。因此，在国外即使已经取得经理职位的人，也十分珍惜其职位。保住经理职位的唯一途径是提高公司的利润水平，不断增强公司的实力，使公司得以长期稳定地发展。公司法规定，国有独资公司设经理，由董事会聘任或者解聘。经国有资产监督管理材构

13、同意，董事会成员可以兼任经理。对于国有独资公司来说，经理是必须设置的职务。经理是负责公司日常经营活动的最重要的高级管理人员，是公司的重要辅助业务执行机关关于董事会和总经理的关系；我国的相关法律法规做了以下规定：总经理负责执行董事会决议，依照公司法和公司章程的规定行使职权，向董事会报告工作，对董事会负责，按受董事会的聘任或解聘、评价、考核和奖励。董事会根据总经理的提名或建议；聘任或解聘考核和奖励副总经理、财务负责人。按照谨慎与效率相结合的决策原则，在确保有效监控的前提下，董事会可将其职权范围内的有关具体事项有条件地授权总经理处理。不兼任总经理的董事长不承担执行性事务。在公司执行性事务中实行总经理

14、负责的领导体制。经理由董事会聘饪或者解聘，向董事会负责，接受董事会的监督。国看独资公司经理机构与前文所述的有限责任公司、股份有限公司经理机构的职权、义务相同。undefined第三章 监督机构一、 监事会制度监事会制度是根据权力制衡原则由股东选举监事组成专门监督机关对公司经营进行监督的制度。在公司组织中，公司股东在通过股东机构行使重大事项决定权的同时，要通过董事会（及经理）代表自己对公司活动进行管理和指挥，因而不可避免地产生股东与董事（及经理）的委托代理关系。为解决委托人与代理人的意志差异，促使董事及经理从股东、公司利益出发履行好职责，必须设计一种体现对董事、经理进行监督的制度。股东不但享有选

15、择管理者的权利，还享有对管理者进行监督的权利。在现代公司，特别是规模大、股东众多的股份有限公司中，这种监督权不可能完全由股东机构直接行使，股东机构的非常设机关性质也使其难以对董事会及经理的行为进行日常性监督，因而设置专门的监事会来代表股东对经营者的行为进行监督，设立监事会就成了既符合权力制衡要求又符合效率原则的选择。监事会作为股东机构产生的专门机构是股东意志的直接体现。通过行使监督职能，形成对经营者的直接约束，不断矫正经营者可能出现的偏离股东和公司利益的行为。监事会是公司的监督机关，是由股东机构（和职工）选举产生并向股东机构负责，代表股东对公司经营（公司财务及董事、经理人员履行职责行为）进行监

16、督的机关。一般情况下，公司监事会的监督职能主要表现在三个方面。（1）监事会是公司内部的专职监督机构。监事会对股东机构负责，以出资人代表的身份行使监督权力。其监督具有如下两个特点：一是监事会具有完全独立性。监事会一经股东机构授权，就完全独立地行使监督权，不受其他机构的干预。董事、经理人员不得兼低监事。二是监事个人行使监督职权具有平等性。所有监事对公司的业务和账册均有平等的无差别的监督权。（2）监事会的基本职能是监督公司的一切经营活动，以董事会和总经理为主要监督对象。在监督过程中，随时要求董事会和经理人员纠正违反公司章程的越权行为。为了完成其监督职能，监事会成员必须列席董事会会议，以便及时了解决策

17、情况，同时对业务活动进行全面监督。监事会向股东机构报告监督情况，为股东机构行使重大决策权提供必要的信息。（3）监事会监督的形式多种多样。为了完成监督职能，监事会不仅要进行会计监督，而且要进行业务监督；不仅要有事后监督，而且要有事前和事中监督。监事会对经营管理的业务监督包括以下四点：通知经营管理机构停止其违规行为。在董事或经理人员执行业务过程中违反了法律、公司章程以及经营范围时，监事有权通知他们停止其行为。随时调查公司的财务状况，审查账册文件，并有权要求董事会向其提供情况，审核董事会编制的提供给股东大会的各种报表，并把审核意见向股东大会报告。当监事会认为有必要时，一般是在公司出现重大问题的情况下

18、提议召开股东会议。二、 国有独资公司的监督机构国有独资公司的监事会制度是：由国有资产监督管理机构派出监事组成专门外部监督机构对公司经营进行监督。向国有独资公司派出监事会的目的是从体制上、机制上加强对国有企业的监管，促进企业董事、高级管理人员忠实勤勉地履行职责，确保国有资产及其权益不受侵犯。国有独资公司的监事会由国有资产监督管理机构代表政府派出，对派出机构负责，不受企业控制，与现实中大量存在的由公司内部人员组成、受内部人员控制的监事会不同，因而又称其为外派监事会。为整合审计监督力量，减少职责交文分散，避免重复检查和监督盲区，增强监督效能，2018年3月，第十三届全国人民代表大会第一次会议批准的国

19、务院机构改革方案，将国务院国有资产监督管理委员会国有重点大型企业监事会的职责划入审计署（一）国有独资公司监事会的组成公司法规定，国有独资公司的监事会成员不得少于5人，监事会成员包括国有资产监督管理机构派出的专职监事和职工代表出任的监事。国有资产监督管理机构派出的专职监事由国有资产监督管理机构任命。为了加强公司的民主管理，发挥职工参与公司监督管理的积极性，公司法规定，监事会要有职工代表参加。（二）国有独资公司监事会的职权国有独资公司监事会的职权主要包括：检查公司财务。对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议。当

20、董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正。列席董事会会议，并对董事会决议事项提出质询或者建议。发现公司经营情况异常时可以进行调查，必要时可以聘请会计师事务所协助工作。向股东会会议提出提案。依照公司法的规定，对董事、高级管理人员提起诉讼。第四章 目标市场战略一、 目标市场市场细分的目的就是为企业选择目标市场提供科学的依据，目标市场的选择将决定企业为谁而经营，经营什么产品，提供什么档次的产品，如何销售产品等一系列策略。而目标市场选择与策略的正确与否将决定企业的生存与发展。（一）目标市场的概念及模式选择目标市场是指企业决定要进入的市场，即通过市场细分，被企业选中并决定

21、以企业的营销活动去满足箕需求的一个或几个细分市场。企业在选择目标市场时可采用的模式主要有以下五种。（1）产品/市场集中化。产品/市场集中化即企业的目标市场无论是从市场（顾客）或是从产品角度，都是集中于一个细分市场。企业只生产或经营一种标准化产品，只供应某一顾客群。这种模式可以使企业集中力量在一个子市场上拥有较高的市场占有率，但其风险同样较大。（2）产品专业化。产品专业化即企业向各类顾客同时供应某种产品，但是在质量、款式、档次等方面都会有所不同。这种模式可以分散风险，有利于企业发挥生产、技术潜能，而且可以树立产品品牌的形象，但会受到潜在的替代品或新产品的威胁。（3）市场专业化。市场专业化即企业向

22、同一顾客群提供性能有所区别的产品。这种模式既可分散风险，又可在一类顾客中树立良好形象。（4）选择性专业化。选择性专业化即企业有选择地进入几个不同的细分市场，为不同顾客群提供不同性能的产品。当然，所选市场要具有相当的吸引力。这一模式也可以较好地分散企业的风险。（5）全面进入。全面进入即企业全方位进入各个细分市场，为所有顾客全心全意提供所需要的性能不同的系列产品。通常，资金雄厚的大企业为在市场上占据领导地位甚至垄断全部市场时会来取这种模式。（二）目标市场的策略在特定的目标市场内，可供企业选择的市场策略主要有三种：无差异营销策略、差异性营销策略和集中性营销策略。（1）无差异营销策略。无差异营销策略即

23、企业把整体市场看作一个大的目标市场，忽略了消费者需求存在的不明显的微小差异，只向市场投放单一的产品，设计一种营销组合策略，通过大规模分销和大众化的广告，满足市场中绝大多数消费者的需求。无差异营销策略降低了营销成本，节省了促销费用。但长期使用此策略，必然导致一部分差异性需求得不到满足2）差异性营销策略。这是一种以市场细分为基础的营销策略。采用这种策略的企业按照对消费者需求差异的调查分析，将总体市场分割为若干个子市场，从中选择两个乃至全部细分市场作为目标市场，针对不同的子市场的需求特点，设计和生产不同产品，并采用不同的营销组合，分别满足不同需求。差异性营销策略能够较好地满足不同消费者的需求，增加企

24、业对市场的适应能力和应变能力，减少了经营风险，但生产的成本和宣传费用开支会大量增加，受到企业资源的限制。（2）集中性营销策略。集中性营销策略即企业在市场细分的基础上，选择一个或几个细分市场作为目标市场，制定营销组合方案，实行专业化经营，把企业有限的资源集中使用，在较小的目标市场上拥有较大的市场占有率。无差异营销策略与差异性营销策略、集中性营销策略的区别在于：无差异营销策略不进行市场细分，而其他两种策略都是在市场细分的基础上进行的；无差异营销策略与差异性营销策略最终满足的都是全部市场需求，而集中性营销策略最终满足的只是局部市场需求。二、 市场细分（一）市场细分的含义市场细分是指企业通过市场调研，

25、根据顾客对产品或服务不同的需要和欲望，不同的购买行为与购买习惯，把某一产品的整体市场分割成需求不同的若干个市场的过程。分割后的每一个小市场称为子市场，也称细分市场。需要强调的是，市场细分并不是通过产品本身的分类来进行细分，而是根据不同的顾客稍来进行细分，也就是说，消费需求的差异性是市场细分的基础。企业必须对市场进行分类，把购买欲望和兴趣大致相同的消费者群归为一类，形成细分市场。（二）市场细分的标准市场细分要依据一定的细分变量来进行。市场细分的主要变量有地理变量、人口变量、心理变量和行为变量、国家、地区、城市、农村、面积、气候、地形、交通条件、通信条件、城镇规划等。（1）地理细分。地理细分就是企

26、业按照消费者所在地理位置以及其他地理变量来细分消费者市场。（2）人口细分。人口细分就是企业按照人口变量来细分消费者市场。（3）心理细分。心理细分就是企业按照消费者的生活方式、个性等心理变量来细分消费者市场。（4）行为细分。行为细分就是企业按照消费者购买或使用某种产品的时机、消费者所追求的利益、使用者情况、消费者对某种产品的使用频率、消费者对品牌（或商店）的忠诚程度、消费者待购阶段和消费者对产品的态度等行为变量来细分消费者市场。第五章 市场营销概述一、 市场营销观念市场营销观念是企业经营活动的基本指导思想。市场营销观念的核心是企业如何处理企业、顾客和社会三者之间的利益关系，市场营销观念一般经历了

27、传统市场营销观念和现代市场营销观念两个阶段。（一）传统市场营销观念（1）生产观念。这种观念产生于20世纪20年代前，其主要表现是“我生产什么，就卖什么”。生产观念认为，消费者喜欢那些可以随处买得到而且价格低廉的产品，企业应致力于提高生产效率和分销效率，扩大生产，降低成本以扩展市场。因此，这是一种重生产、轻市场营销的观念。（2）产品观念。这是与生产观念并存的市场营销观念，其主要表现是“只要产品质量好，就一定有销路”。产品观念认为，消费者喜欢购买高质量、多功能和具有某种特色的产品，企业应致力于提高产品质量，不断开发新产品。（3）推销观念。推销观念产生于资本主义国家由“卖方市场”向“买方市场”过渡的

28、阶段，其主要表现是“我推销什么，你就买什么”。推销观念认为，消费者通常不会主动选择和购买某种商品，而只能通过推销的刺激作用诱导其产生购买行为。因此，企业只要努力推销某种产品，消费者就会更多地购买该产品。（二）现代市场营销观念现代市场营销观念是一种以顾客的需要和欲望为导向的市场营销管理哲学，它以整体营销为手段来博得顾客的满意，从而实现企业的长期利益“消费者需要什么，我们就生产什么”“市场需要什么，我们就卖什么”“哪里有消费者的需要，哪里就有营销机会”；因此，现代市场营销观念变“制造产品并设法销售出去”为“发现需要并设法满足”，不再是“推销已经生产出来的产品”，而是“制造能够销售出去的产品”。现代

29、市场营销观念的理论基础是“消费者主权论”，即决定生产何种产品的主动权不在生立者，也不在政府，而在消费者。在生产者和消费者的关系上，消费者是起支配作用的一方，生产者应当根据消费者的意愿和偏好来安排生产。只要生产出消费者所需要的产，就不仅可以使消费者的需求得到满足，而且可以使自己获得利润，否则他们的产品是不会有销路的。显然，这一观点是在商品供过于求的买方市场条件下形成并盛行的。（三）传统市场营销观念与现代市场营销观念的区别现代市场营销观念较之传统市场营销观念是一次根本性的变革，在起点、中心；产销关系，手段和目的等方面都表现出不同：通过销售获得利润通过满足顾客需求获得利润首先，现代市场营销观念注重的

30、是目标市场。其次；现代市场营销活动围绕着顾客需求这个中心来开展。再次，现代市场营销观念要求企业的所有部门在为满足顾客的利益服务时，都可以通过整体营销途径实现企业的目标。最后，现代市场营销观念要求企业在满足顾客需求的前提下，在追求利润的过程中，把所获利润当成整个市场营销工作的副产品。二、 市场市场营销学认为，市场是某种产品或劳务的现实购买者与潜在购买者需求的总和，也指具有特定需要和欲望，并具有购买力使这种需要和欲望得到满足的消费者群。市场由人口、购买力与购买欲望三个要素构成，用公式表示：市场=人口+购买力+购买欲望（1）人口。这里首先指的是人口的多少，人口数量越大，产品的市场越大。其次还包括对某

31、种产品具有共同需求的人群数量，即企业能够满足的目标顾客的数量，数量越多，市场越大，越能满足企业生存与发展的需要，所以，人口决定了市场规模。（2）购买力。购买力即人们购买所需商品或服务时的货币支付能力。这种能力首先取决于人们收入的多少，其次取决于物价的高低，还取决于人们的信贷能力。（3）购买欲望。购买欲望即人们购买某种产品的愿望和要求。这种欲望产生于需求者生理及心理上的需要。市场的这三个要素之间互相统互相制约。人口是构成市场的基本要素，人口越多，现实的和潜在的消费需求就越大。在人口状况既定的条件下，购买力是决定市场容量的重要因素之一。市场的大小直接取决于购买力的高低；购买欲望是导致消费者产生购买

32、行为的驱动力-愿望和要求，是消费者将潜在购买力变为现实购买行为的重要条件。第六章 生产控制一、 生产控制的概念生产控制是指为保证生产计划目标的实现，按照生产计划的要求，对企业生产活动全过程的检查、监督、分析偏差和合理调节的系列活动。生产控制有广义和狭义之分。广义的生产控制是指从生产准备开始到进行生产，直至成品出产入库的全过程的全面控制。它包括计划安排、生产进度控制及调度、库存控制、质量控制、成本控制等内容。狭义的生产控制主要指的是对生产活动中生产进度的控制，又称生产作业控制。生产控制的内容很广泛，涉及生产过程的人、财物等各个方面。生产控制既要保证生产过程协调地进行，又要保证以最少的人力和物力完

33、成生产任务，所以它又是一种协调性和促进性的管理活动，是生产管理系统的一个重要组成部分。生产控制的目的是提高生产管理的有效性，即通过生产控制使企业的生产活动既可在严格的计划指导下进行，满足品种、质量、数量和时间进度上的要求，又可按各种标准来消耗活劳动和物化劳动，以及减少资金占用，加速物资和资金周转，实现成本目标，从而取得良好的经济效益。二、 生产控制的方式根据生产管理的自身特点，常把生产控制方式划分为以下三种（1）事后控制方式。事后控制是指将本期生产结果与期初所制订的计划相比较，找出差距，提出措施，在下一期的生产活动中实施控制的一种方式。它属于反馈控制，控制的重点是下一期的生产活动。事后控制方式

34、的优点是方法简便、控制工作量小、费用低。其缺点是在“事后”，本期的损失无法挽回。由于事后控制的依据是计划执行后的反馈信息，所以要提高控制的质量，需做到以下几点：具备较完整的统计资料，计划执行情况的分析要客观，提出的控制措施要可行。（2）事中控制方式。事中控制是通过获取作业现场信息，实时进行作业核算，并把结果与作业计划有关指标进行对比分析，若有偏差，及时提出控制措施并实时对生产活动实施控制的一种方式，以确保生产活动沿着当期的计划目标而展开。这种控制方式在全面质量管理中得到广泛应用，控制的重点是当前的生产过程。事中控制方式的优点是实时控制，保证本期计划如期完成。其缺点是控制费用较高，由于事中控制是

35、以计划执行过程中所获得的信息为依据，所以要提高控制的质量，应做到以卞几点：具备完整、准确而实时的统计资料，具有高效的信息处理系统，决策迅速、执行有力。（3）事前控制方式。事前控制是在本期生产活动展开前，根据上期生产的实际成果及对影响本期生产的各种因素所做的预测，制定出各种控制方案（控制设想），在生产活动展开之前就进行针对有关影响因素的可能变化而调整“输入参数”实行调节控制的一种方式，以确保最后完成计划。它属于前馈控制，控制的重点是在事前计划与执行中有关影响因素的预测上。第七章 技术创新战略与技术创新决策评估方法一、 技术创新战略（一）技术创新战略概述1、技术创新战略的概念技术创新战略是一个国家

36、、地区或者组织在正确分析自身内部条件和外部环境的基础上，所确立的技术创新的总体目标与做出的重点部署，目的是获得竞争优势。它包括宏观和微观两个层面，前者涉及一个国家或地区技术创新的重大问题，后者涉及某个组织如企业技术创新的重大问题。随着知识经济时代的到来，技术创新战略已成为企业经营战略的核心内容。技术创新战略就是企业为了获得竞争优势和实现创新目标而做出的与技术创新相关的重大决策，通常涉及技术的获取、提升和利用，特别是关于企业研究开发的重大安排。企业技术创新最根本的目标就是要为企业赢得竞争优势，提高企业的盈利水平。其中不局限于销售额的提高或者产品性能的改进，也不局限于新产品或服务的问题，更重要的是

37、改变竞争地位，建立核心竞争优势；因此，企业必须重视技术创新战略。有不少企业，它们虽然是重要技术创新的完成者，但由于没有从战略高度考虑企业技术创新的整体问题，结果导致企业从战略上失败，没有从技术创新中获得更多的收益，甚至失去了竞争优势。例如，英国的面代唱片公司发明了扫描仪，却没有构筑防御性的竞争优势；结果被模仿者抢去了市场。美国施乐公司是复印机的创新者，然而在20世纪80年代，日本的佳能公司却占据了更大的市场份额。所以，技术创新固然重要，但对企业来说，技术创新战略更为重要。2、技术创新战略的特点与其他战略相比，企业技术创新战略具有以下四个特点。（1）全局性。企业技术创新战略是对企业全局性的安排。

38、企业所选择和实施的主导型技术不仅直接影响技术、生产部门等，而且对其他部门、对企业整体都会产生重大影响，对企业竞争力、发展前途起决定性的作用。（2）长期性。企业技术创新战略不仅影响企业近期效益，而且对长期竞争力、企业发展和企业长期经济效益会产生深远影响。（3）层次性。企业技术创新战略不仅要从指导思想、基本框架方面做出总体性规划，而且要对构成技术创新战略的各方面和职能（如技术开发、生产、销售等）做出规划，即不仅包括企业总体的技术发展规划，还必须包括与技术创新相关的其他具体规划。（4）风险性。技术创新战略的长期性、未来市场的不确定性、技术发展等因素决定了技术创新战略面临的环境是变化的，从而容易导致战

39、略失误，而技术创新战略的全局性特点则会使战略失误的损失放大，因此技术创新战略存在较大的风险。（二）技术创新战略的类型1、根据企业所期望的技术竞争地位的不同分类根据企业所期望的技术竞争地位的不同，可将企业技术创新战略分为技术领先战略和技术跟随战略。（1）技术领先战略。采用该战略，即企业致力于在相关技术领域占据领导地位，要在所有竞争者之前，率先采用新技术，并使新产品最早进入市场，成为同行业的“领头羊”，获取较大的市场占有率和利润。该战略对企业的要求较高，不仅需要企业在某个专业领域具备较强的技术基础，能够率先开发和采用新技术，而且由于技术更新速度的加快和市场竞争的动态性，还要求企业能持续地开发新的领

40、先技术，以保持其领先地位。否则，即使暂时获得领先，也是昙花一现。（2）技术跟随战略。与技术领先战略相对应，技术跟随战略是指企业不图领先，而是在领先者的创新获得进展以后，学习领先者创造的知识，跟在领先者后面进行模仿。该战略的优点是企业可以将领先者的技术加以改进后推向市场，甚至利用领先技术的原理开发出独特的产品，可以避免大量的研发投入。跟随企业可以模仿领先者的技术开发，还可以模仿其商业化过程和行为。技术跟随战略对于技术后进企业来说是较为实际的选择。但随着国内外知识产权保护力度的不断增大，采取这种战略的风险也越来越大，企业在模仿时必须特别注意避免因侵权而招致的意外麻烦和损失。2、根据企业行为方式的不

41、同分类根据企业行为方式的不同，可将企业技术创新战略分为进攻型战略、防御型战略和切入型战略。（1）进攻型战略。该战略致力于抢在竞争对手之前不断推出新的产品和生产工艺来占领市场，以进入新的或扩大原有的技术领域或市场领域。这种战略的特点是风险大，但潜在收益高，要求企业具有雄厚的实力和较高的技术水平，投入大量资源，以开展研究开发工作，同时还要有能力及时将研发成果转化为商品，扩大市场份额。因此，该战略一般是由具有雄厚研发及资金实力的企业所采用。（2）防御型战略。实施该战略的企业往往具有先进的技术，但在技术开发和国际市场上并不领先为了避免领先所造成的不确定性和巨大的研发成本以及不可预知的市场风险，必须采取

42、积极的防御战略，以低成本、高性能、高质量来占领市场。这种战略的特点是低风险、低收益，强调人有我有，人新我好；不求最新，但求最好。这种战略要求企业重视技术创新的转移和改进，重视对顾客的技术支持和服务，注重产品细化的市场状况，以低成本、高质量来占领市场，赢得利润。（3）切入型战略。切入型战略也叫游击型战略，采用这种战略的企业在某个方面紧跟领先者，在市场中不断寻找出击的机会，及时从“缝隙”中切人，做好“切入面”的创新。能力和市场竞争能力有限的情况下，这一战略是很有效的，既可以避免领先者的反击，又可占领市场。该战略要求企业密切关注、分析竞争者的弱项和自己的相对优势，有能力推出新的技术来取代现有的主导技

43、术，打破现有的技术和市场竞争格局，以求重分市场。3、根据技术来源的不同分类根据技术来源的不同，可将企业技术创新战略分为自主创新战略、模仿创新战略和合作创新战略。（1）自主创新战略。它是指企业通过自身的努力和探索实现技术突破，攻破技术难关，并在此基础上依靠自己的能力推动创新的后续环节，完成技术的商品化，获得商业利润，实现预期目标的创新战略。这种战略要求企业具有较强的研发能力和一定的投资能力，能实现基础研究向应用研究的转化。企业需要独自承担风险，一旦成功，也能独享创新成果，获得超额利润。该战略的优点是：在技术方面，有助于形成较高的技术壁垒，奠定自身的领导地位；在生产方面，自主创新企业起步较早，能够

44、较早建立起与新产品生产相适应的核心能力；在市场方面能获得初期的垄断利润，较早建立起销售网络，影响用户的消费行为，影响行业标准的建立。其缺点是：在技术方面，面临高投入、高风险；在生产方面，生产人员必须经过特殊培训，同时要承担新设备、新工艺可靠性的风险；在市场方面，必须大量投入进行市场开发，有可能经历市场沉默期。（2）模仿创新战略。它是指企业通过学习模仿率先创新者的创新思路和创新行为，学习率先创新者的成功经验、吸取其失败教训，引进购买或破译率先创新者的核心技术和技术秘密，并在此基础上进行改进和创新的战略。企业技术主要通过模仿他人已有的技术获得。采用这种战略必须具备两个前提：一是引进者拥有技术引进的

45、能力，能从长远、全局、奎方位、战略的角度出发引进技术；二是引进者自身拥有良好的研发能力，在引进后加以消化、吸收与创新。技术后进企业往往采用这种战略。模仿创新战略的优点是：在技术方面，可向技术先驱学习，有效回避初期研发的风险，可进行具有高度集中性、方向性和针对性的研究和开发，成功率较高；在生产方面，能够在改进产品性能、完善生产工艺、提高质量、降低成本等方面投入更多的资源，建立竞争优势；在市场方面，可以观望市场的发展和演变，选择适当的时机进入市场，避开市场沉默期，享受率先创新者进行市场开拓的溢出利益。其缺点是：在技术方面，只能被动适应，技术积累难以进行长远规划，同时会受到技术壁垒的制约；在市场方面

46、，市场地位的变换不利于营销渠道的巩固和发展。（3）合作创新战略。它是指两个或两个以上的企业合作进行研发，共享技术创新的成果以达到节约研发投资、缩短开发周期或进入新市场目的的创新战略。合作创新通常以合作伙伴的共同利益为基础，以资源共享或优势互补为前提，有明确的合作目标、合作期限和合作规则，合作各方在创新过程中共同投入、共同参与、共享成果：共担风险。合作创新一般集中在新兴技术和高新技术产业，以合作进行研发为主要形式。合作创新有助于合作方实现资源共享优势互补；有助于缩短创新周期，赢得竞争优势；能够分摊创新成本，分担创新风险。但是合作创新的不确定性更大，管理更为复杂。（三）技术创新战略的选择随着科学技

47、术的突飞猛进，在激烈的市场竞争中，产品生命周期大大缩短，一种新产品可存活几十年的局面已被打破，新产品不断涌现，企业不采取技术创新，就有可能被市场淘汰。由于创新战略选择的失误导致的不良创新也可能加快企业衰亡的进程。因此，选择一个符合本企业实际的技术创新战略是十分必要的。企业技术创新战略的选择与企业谋求的市场地位有着密切的联系。（1）技术来源。采用领先战略，技术来源以自主研发为主。领先战略依赖于技术的领先技术的领先依赖于技术的突破；因此，技术突破的内生性是领先战略的最基本特征。跟随战略的技术来源以模仿、引进为主，其核心技术一般不是自行开发的。（2）技术开发重点。领先战略技术开发的重点主要是对产品基

48、本原理、功能的开发，因此开发重心处于技术链的前端；跟随战略技术开发的重点在于产品功能的改善、质量的提高与稳定、工艺的改进，重心处于技术链的后端。（3）市场开发。领先战略必须率先开发市场，一般是要开拓一个全新的市场；跟随战略则在领先者已开拓的大市场中开发细分市场或挤占他人市场。（4）投资重点。领先战略的投资重点随技术开发的进展而逐渐移动。在技术开发阶段投资重心在技术研究开发上；在技术开发成功后，投资重心移向生产和市场开发，但为了维持领先性，用于后续研究开发的投资仍需保持相当大的比重。跟随战略的投资重点则偏向于生产、销售环节，研究开发环节相对来说较少（5）优势能力特点。由于领先战略的关键在于技术突

49、破的内生性，所以要求技术开发能力很强，而跟随战略则要求生产销售能力较强。企业在做战略选择时，要根据自身能力、优势、特点做出选择。（6）风险与收益特点。领先战略技术突破的内生性、技术开发和市场开发的率先性意味着巨大的风险，主要是技术不确定性带来的技术风险和市场上的替代品、价格、质量、消费者心理预期、市场成长速度等不确定性导致的市场风险。相比之下，跟随战略所承担的技术风险和市场风险要小得多。领先战略的回报是率先的市场占有和高利润，决策者要在风险和收益之间进行权衡。（7）领先的持久性。常常出现这种现象，一些企业一时取得技术领先地位，但不久就被别的企业超越，这种领先是没有意义的，只有持久领先才有实质性

50、意义。影响技术领先持久性的主要因素是技术的可复制性和后续开发速率。技术越是不易复制、后续开发速率越快，领先的持久性就越好。技术的可复制性与技术特性及技术来源有关。技术专有性越强、技术越独特、技术越不易观察和越不易表达，则越不易被复制，例如，烹调技术、景泰蓝技术就具有独特性、难以直接观察和破译、内容不易表达等特点。自行开发和外部引进的技术相比较，自行开发的技术不易被复制。后续开发速度取决于企业技术开发的投入和能力。3领先战略与跟随战略的选择与发达国家相比，我国产业和企业处于劣势地位，因此，在大多数情况下，选择跟随战略但某些领域我国研究机构和企业已在技术上处于领先地位，特别是可以利用本土特色的优势

51、也有可能采取领先战略。我国企业采取领先战略除了在技术上的领先地位以外，还应注意以下问题：后续及持续开发能力是否能支持领先地位的保持；配套技术能否支持；资金营销、生产能力与组织能力能否支持。二、 技术创新决策的评估方法（一）定量评估方法1、风险分析项目评估中使用的现金流信息是在对未来事件进行预测的基础上估计出来的，并不是实际发生的值。考虑到项目实施过程中的不确定性，可以进一步使用风险条件下的折现现金流分析方法。（1）敏感性分析。对影响计算评价指标的主要参数，特别是那些难以准确估计或预测的参数，选取多个可能的取值，分别计算指标值，测定这些不确定因素变动时评价指标值改变的幅度大小，从而判断投资项目在

52、外部条件发生变化时的承受能力。一种比较常用的分析方法是，对项目的可能结果假设三种状态：最乐观的情况；最可能的情况；最悲观的情况。计算并比较三种状态下的指标值，估计项目的风险大小。（2）概率分析。假设项目周期内各年的现金流均为随机变量，那么评价指标npv也是个随机变量，我们可以通过计算它的一些统计参数来进行项目的风险分析。例如，净现值指标的分布范围以及方差可以用来衡量项目的风险大小，该指标值大于0的概率可以近似表示项目盈利的可能性，其最小值可以衡量项目能够导致的最坏结果。随机变量npv的统计参数可以通过概率分析或者蒙特卡罗模拟方法进行计算。（二）定性评估方法（1）轮廓图法。轮廓图法是评价创新项目

53、的一种非常简单的方法。首先，确定一组影响项目成败的关键因素或评价标准；然后，按照这些标准对每一候选项目的绩效做出定性判断（如评价为高、中、低），将这些定性的评价连接起来，就好像一个轮廓图，这种方法因此得名。（2）检查清单法。检查清单法与轮廓图法类似，都需要首先确定一组评价研发项目的关键因素。与轮廓图法不同的是，这种方法对每一方案的各个评判标准给出是否满意的定。（3）评分法。评分法又称为多属性分析法，是对多个定性指标进行比较、判断、评价和排序的方法。这种方法主要包括以下三个步骤：0确定影响项目成败的关键因素或评价标准；（4）动态排序列表法。动态排序列表法可以对不同的新产品开发项目进行比较和排序。

54、这种方法克服了单独使用一种指标对项目优先权排序的缺点，同时对多个定量或定性的指标进行排序，但是又不像评分法那样复杂和耗时。简单地说，这种方法对各个项目分别按照不同的单一评价指标进行排序，然后将同一项目按不同指标排序的序号进行算术平均，得到项目的排序分值。在排序过程中，该公司首先将项目预期的npv和irr根据项目成功的概率进行了调整，然后根据战略重要性、调整后的npv和调整后的irr这三个指标进行比较和排序。表7-5列出了该公司对6个假想项目的分析结果，其中最后一列是项目的综合排序分值和排序结果。或者将多个项目进行综合排序，虽然可以确定不同的项目优先次序，但并不能保证这些项目在企业的战略安排、资

55、源分配和风险管理等方面的平衡，而且上述的静态评估和排序方法忽视了不同项目在实施顺序和周期长短等方面的差异，没有考虑企业对各种资源和能力的动态管理问题。为此，需要对项目组合进行综合的分析和权衡。常用的项目组合评估方法有矩阵法和项目地图法。2、矩阵法这种方法的产生是基于以下认识：技术变迁的路径和周期总体而言是可以预见的；成功的技术管理的基石是技术战略；制定技术战略需要了解企业自身的技术能力和分析不同技术在行业发展中的地位；技术战略只有与企业总体商业战略保持一致，才有助于企业竞争优势的增强。该方法综合考虑这些因素，用矩阵的形式表达，具体步骤有四步。（1）评估企业技术实力。这种评估要求管理者对传统业务

56、范围之外的企业内外技术环境做全景的扫描。首先，分析企业每个业务领域、产品线和工艺过程中所应用的技术，并明确其对这些业务、产品和工艺的重要性。其次，重新评估过去和目前技术项目的评估排序过程，了解先前的技术选择准则。最后，分析企业外部竞争环境，了解竞争对手在企业所拥有的各个关键技术领域内的投资情况，并适当关注可能出现的改变行业技术路径的新技术。（2）分析技术组合。对企业的每一项重要技术从两个维度进行分析，一个维度代表某一具体技术对行业发展的重要性，另一个维度表示企业在此技术上的投资和相对竞争地位。明确了这些技术的地位，企业就可以针对不同的技术分别讨论其具体发展战略。（3）比较技术战略和商业战略。将

57、企业各个产品的竞争地位表示在商业战略矩阵图上并在技术战略矩阵图中定位与每+产品相对应的关键技术。将两个战略矩阵图进行对比以确定技术战略与商业战略是否一致。这种比较不仅有助于对所有技术项目确立共同的比较基础，而且可以全面描绘企业的技术和产品定位，帮助管理者识别可以利用的技术优势和需要改进的技术劣势。在中，项目a和b在企业技术战略中的定位与相关产品对企业发展战略的影响不一致，在决策中要优先考虑商业战略。第八章 人力资源规划一、 人力资源规划的含义与内容（一）人力资源规划的含义人力资源规划是指企业根据发展战略、目标和任务的要求，科学地预测与分析企业在不断变化的环境中人力资源的需求和供给状况，并据此制

58、定必要的人力资源政策和措施，以确保企业的人力资源与企业的发展战略、目标和任务在数量、质量、结构等方面保持动态平衡的过程。人力资源规划主要包括以下四个方面的含义。（1）人力资源规划谋求企业人力资源与企业发展战略、目标和任务保持动态平衡，它既要以企业发展战略、目标和任务为依据，又要为它们服务。因此，当企业发展战略、目标和任务发生变化时，企业人力资源规划也要进行相应的调整。（2）企业所处的外部环境是不断变化的，这种变化使得企业的发展战略、目标和任务处于不断调整之中，从而使企业的人力资源需求与供给也处于不断变动之中。寻求人力资源需求与供给的动态平衡是人力资源规划的基点。（3）企业人力资源规划是一个依据企业发展战略、目标和任务对企业人力资源的数量、质量、结构进行规划的过程，因此，需要相应的人力资源政策和措施的配合，以确保人力资源规划的实施与实现。（4）企业人力资源规划要保障企业组织和企业员工都得到长期的利益，