华为的绩效管理ppt课件

1、HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTDHuawei Confidential Security Level: 内部公开内部公开 绩效管理赋能材料绩效管理赋能材料HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 目目 录录一、基本概念一、基本概念二、目标制定二、目标制定三、绩效辅导三、绩效辅导四、绩效评价四、绩效评价五、绩效反馈五、绩效反馈Page 1HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 什么是绩效什么是绩效绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。华为绩效导向是责任

2、结果导向。责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最终体现为客户创造的价值。Page 2绩效不是过程、不是行为、不是能力绩效不是过程、不是行为、不是能力而是责任结果而是责任结果不是表扬信的多少不是苦劳、加班不是亮点、出彩、影响力不是过程指标不是能力、素质、态度不是历史绩效 是直接的、间接的、有形的、无形的、短期的、长期的产出 是员工整体绩效贡献（岗位责任、个人对团队目标的贡献） 是表扬信本身所承载的绩效事实 是功劳，即贡献 是责任结果HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 绩效管理是一个管理过程，不仅仅只是绩效评价绩效管理是一个

3、管理过程，不仅仅只是绩效评价- 目标分解- 设定目标- 签署PBC- 日常辅导- 中期回顾- PBC刷新- 关键事件记录- 员工自评- 直接主管评价- 集体评议- 结果公示- 反馈面谈- 低绩效员工管理- 绩效投诉- 结果应用绩效辅导PBC目标制定绩效评价绩效反馈中高层管理者绩效管理周期一般是年度，中基层员工绩效管理周期一般是半年度。HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 绩效管理的目的绩效管理的目的Page 4参考：绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿出于意愿而愿意付出超越职责的努力。而愿意付出超越职责的努

4、力。杰克.韦尔奇绩效管理不是为了什么绩效管理不是为了什么绩效管理是为了什么绩效管理是为了什么不是主管要求员工做某事的任务监控不是根据主管好恶打出ABCD的考评结果不是为了挑出员工的毛病不是为了让所有的人满意是个人目标与组织目标保持一致并努力达成的过程是把优秀员工识别出来，给予更多发展机会和回报 是认可并激励大多数员工是识别和管理低绩效员工是主管教练的过程，员工主动挑战并产出超过期望的结果对公司战略的落实：对公司战略的落实：落实战略，协调一致，保证产出；对核心价值观的强化：对核心价值观的强化：区分贡献，激活组织，导向冲锋。HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei C

5、onfidential 管理者是绩效管理实施的责任主体，管理者是绩效管理实施的责任主体，HRBPHRBP应使能应使能、支持管理者有效实施绩效管理、支持管理者有效实施绩效管理HRBP：使能、支撑：使能、支撑管理者管理者 绩效管理资格认证与授权 员员 工工绩效管理赋能绩效绩效辅导辅导目标目标制定制定绩效绩效评价评价绩效反馈绩效反馈PBC畅通的投诉及处理渠道绩效管理政策宣传行政管理团队行政管理团队AT：监控、审核、批准：监控、审核、批准HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 目目 录录一、基本概念一、基本概念二、目标制定二、目标制定三、绩效辅

6、导三、绩效辅导四、绩效评价四、绩效评价五、绩效反馈五、绩效反馈Page 6HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 为什么要做绩效目标制定？为什么要做绩效目标制定？l落实战略，协调一致：落实战略，协调一致：明确工作方向，避免走弯路；明确工作优先级，聚焦重点。l获得承诺，激发当责：获得承诺，激发当责：双向沟通，达成共识；获得承诺，实现员工自我管理。l经双方确认的PBC，是绩效评价的是绩效评价的基础依据基础依据。pPage 7HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 目标制定的管理要求：

7、三对齐目标制定的管理要求：三对齐澄清与沟通下属本年度工澄清与沟通下属本年度工作方向、业务重点和绩效作方向、业务重点和绩效期望及目标，确保其与战期望及目标，确保其与战略一致且聚焦明确略一致且聚焦明确分析分析“组织和个人面临的当组织和个人面临的当前与未来的核心挑战前与未来的核心挑战”；共识共识“达成目标的思路、方达成目标的思路、方法和领导行为法和领导行为”激发下属主动设定有挑战激发下属主动设定有挑战性目标；促使他们出于意性目标；促使他们出于意愿，而乐于付出超越职责愿，而乐于付出超越职责的努力的努力目标对齐目标对齐思路对齐思路对齐理念对齐理念对齐PBCPBC认识和理解的对齐认识和理解的对齐帮助下属聚

8、焦正确的事情辅导下属将事情作正确激发下属拥抱挑战的热情Page 8实现目标上下对齐、激发下属主动设定有挑战性目标，持续产生高绩效实现目标上下对齐、激发下属主动设定有挑战性目标，持续产生高绩效HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential pPage 9MMCRM战略目标战略目标KPIsKPIs指标指标团队团队/ /组织组织团团队队部门部门K KP PI I客户客户满意满意度度XX新产新产品销品销售收售收入入X市场市场准入准入X部部门门2 20 00 0X X性性年年优优先先工工作作重重点点产品产品故障故障率率XX变革变革进展进展测评测评XX个人

9、个人PBCPBC战略澄清战略澄清组织目标组织目标分解分解确定战略确定战略组织目标与组织目标与工作重点工作重点公公司司愿愿景、景、使使命、命、战战略略IPDISCCSHRF&AIT基本业务流程基本业务流程财务财务l规模扩张l盈利性l投资回报l现金流愿景与愿景与战略战略内部内部流程流程l质量l成本l服务l周期客户客户l客户 关注l市场 份额 与准入l商业 环境学习与成长学习与成长lHR体系与干 部队伍建设lIT建设l财务体系建 设客户的KPIs质量的KPIs服务的 KPIs成本的 KPIs商业环境的 KPIs质量好的产品好的服务客户关注低的运营成本和谐商业环境公公司司战战略略澄澄清清部门2

10、00X年优先工作重点衡量标准1 1、XXXXXXXXXXXXXXX2 2、XXXXXXXXXXXXX。XXXXPBCPBC的形成：战略解码的形成：战略解码目标分解目标分解个人个人PBCPBC一、 组织绩效目标组织绩效目标 XXXXXXXXXXXX二、个人绩效目标二、个人绩效目标XXXXXXXXXXXX三、能力提升计划三、能力提升计划XXXXXXXXXXXX战略解码是战略解码是HRBPHRBP的重要工作，是通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。的重要工作，是通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。HUAWEI TECHNOLOGI

11、ES CO., LTD.Huawei Confidential Page 10能力提升计划能力提升计划个人绩效目标个人绩效目标组织绩效目标组织绩效目标所在部门组织绩效目标牵引员工关注组织整体目标岗位职责与角色要求凸现个人贡献达成目标所需的知识技能是个人工作能力提升计划，而非职业发展计划直接承接重点的、关键的工作短木板PBCPBC构成构成牵引点牵引点要点要点PBCPBC的结构的结构HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 目目 录录一、基本概念一、基本概念二、目标制定二、目标制定三、绩效辅导三、绩效辅导四、绩效评价四、绩效评价五、绩效反馈五

12、、绩效反馈Page 11HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 什么是绩效辅导什么是绩效辅导绩效目标绩效目标绩效辅导是主管指导和激发下属，帮助下属达成绩效目标的过程。包括日常辅导和中期审视：日常辅导：日常辅导：是指在绩效执行过程中主管针对存在问题，不拘泥于形式对员工进行辅导，包括技能辅导、资源支持、意愿激发等；中期审视：中期审视：是指定期（4、10月）和员工进行绩效回顾、诊断和辅导，对员工的绩效事实进行记录，并提供改进建议、资源支持，帮助员工保持正确的绩效方向。支持、纠偏、激发Page 12HUAWEI TECHNOLOGIES CO.

13、, LTD.Huawei Confidential 绩效辅导方法：绩效辅导方法：教练式辅导教练式辅导 教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂而不仅仅教他们如何去做，授人以“鱼”，不如授人以“渔”。l是问询，而非告知l是倾听，而非讲述l是使能，而非指挥 l关键原则：关键原则：提高认知&承担责任l核心技能：核心技能：有效倾听&开放式提问在教练式辅导中，主管要做被辅导者的一面镜子。在教练式辅导中，主管要做被辅导者的一面镜子。当有人向你请教一个问题时，问一下自己：“我必须回答吗，或者他们自己可以解决吗？”Page 13HUAWEI TECHNOLOGIES

14、CO., LTD.Huawei Confidential 教练式辅导教练式辅导G.R.O.W.G.R.O.W.模型模型Page 14G-Goal G-Goal 建立目标建立目标帮助员工确定希望实现的目标典型问题：你希望谈些什么？在这次讨论中你想达成什么结果？最重要的问题是什么？R-Reality R-Reality 了解现状了解现状挖掘真相典型问题：现在出现了什么情况？对此你有什么感觉？事实是什么？W-Will W-Will 确定意愿确定意愿阐明行动计划 、设立衡量标准 规定分工角色 、建立自我责任典型问题：下一步计划是什么？你需要什么支持？实现目标对你有什么意义？ O-Option O-Op

15、tion 讨论方案讨论方案通过提问帮助员工用头脑风暴法思考出完成目标的各类方法典型问题：你已经做过哪些尝试了？你还可能会尝试做什么？如果你有更多时间会如何？HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 目目 录录一、基本概念一、基本概念二、目标制定二、目标制定三、绩效辅导三、绩效辅导四、绩效评价四、绩效评价五、绩效反馈五、绩效反馈Page 15HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 个人绩效管理是帮助组织绩效的活力曲线不断前移的管理过程，绩效评价是其中的关键环节。为什么要做绩效评价？为

16、什么要做绩效评价？绩效评价旨在通过：1、公正、客观地评价员工贡献大小-为合理回报提供依据；2、区分两端-识别和管理高绩效和低绩效员工；从而实现推动活力曲线前移，提升组织绩效的目的。AB+BCD5-10%10-15%75-85%杰出贡献者优秀贡献者扎实贡献者较低贡献者绩效待改进不可接受组织绩效提升Page 16HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 首先看员工的PBC完成情况，PBC是岗位职责的关键优先工作，PBC完成情况是绩效评价的主要依据；其次还要看到PBC所不能涵盖的员工岗位职责和角色的要求履行情况；同时，也要看员工超越职责的努力和

17、贡献，如对其它组织的交叉贡献。评什么评什么全面评价个人绩效全面评价个人绩效Page 17p个人绩效是指在组织绩效目标实现中，基于所承担的岗位职责而体现出来的责任结果。p个人绩效不仅仅只是PBC完成情况。PBC是一种管理方法，它帮助我们在绩效考核周期内聚焦最关键、最优先的工作，但它并不完全能覆盖员工承担的岗位职责。p绩效评价应针对员工在组织绩效目标实现中发挥的个人贡献，全面了解员工的绩效事实。PBCPBC完成情况完成情况职责履行情况超越职责的努力HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 怎么评怎么评倡导赛马，分层分级相对评价倡导赛马，分层分

18、级相对评价pPage 18l目标责任制员工采用相对评价的原则，倡导良性竞争的“赛马文化”。l管理者和员工分开评价，不同层级的员工分开评价，都在各自的层级内进行相对评价。l北京奥运会男子4100米自由泳接力决赛中，美国队获得第一，法国队第二，澳大利亚队第三、意大利队第四，瑞典队第五。l事实上五个队都打破了原世界记录！但只有美国队获得了金牌。案例案例HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 评价等级和比例控制要求评价等级和比例控制要求AB+BCD10-15%5-10%75-85%杰出贡献者杰出贡献者优秀贡献者优秀贡献者扎实贡献者扎实贡献者较低

19、贡献者较低贡献者绩效待改进绩效待改进不可接受不可接受p 总体分布：总体分布：一个人数较多的团队其绩效等级分布符合正态分布规律，公司确定的总体比例分布为：A（1015），B/B（7585），C/D（510%）。p 团队绩效影响个人绩效比例团队绩效影响个人绩效比例：组织绩效好的团队，A的比例可适当增加，C/D的比例可适当减少。由各级管理团队根据组织绩效确定下级团队的等级比例分布，并保证总体比例符合公司要求。p 虚线的含义：虚线的含义：B+和B之间是虚线，它们之间的比例由各级管理团队根据组织绩效确定下级团队的具体等级比例分配；C和D之间是虚线，意味着D的比例不作强制要求。HUAWEI TECHNOL

20、OGIES CO., LTD.Huawei Confidential 通过集体评议、结果公示等确保绩效评价的客观公正通过集体评议、结果公示等确保绩效评价的客观公正Page 201. 1. 员工自评：员工自评：l对照PBC目标，进行实际完成情况的自评直接主管员工2. 2. 主管初评（建议权）：主管初评（建议权）：l收集周边意见l和员工考评前沟通l确定初评结果、部门公示4. 4. 集体评议（审核权）集体评议（审核权）: :l控制比例分布l审视高低绩效和特殊人群l确定绩效评价结果上上级AT5. 5. 结果批准（批准权）：结果批准（批准权）：l审视团队整体绩效分布l批准绩效评价结果后公示上级AT3.

21、流程Owner（即矩阵主管）行建议否决权建议否决权：l从流程行业拉通评价l对A和CD提供绩效事实建议否决权开始：绩效评价启动结束：绩效结果沟通YHUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 如何举行集体评议如何举行集体评议Page 211、提前明确集体评议规则集体评议：集体评议：HR PartnerHR Partner全程参加全程参加2、审视集体评议信息表3、介绍评议规则及注意事项4、分层排序，重点评议两端和边界、跳变等特殊情况员工5、按比例分布整体拉通审视，确定最终结果6、达成一致后签字集体评议流程集体评议团队主任：集体评议团队主任： 事先

22、明确评议导向和规则，并在评议过程中坚持导向和规则； 营造开放坦诚的氛围，通过成员充分的评议，确保评价结果的客观公正。集体评议团队成员：集体评议团队成员： 提供评议绩效事实依据，积极公正发表评议意见。HRBP： 协助集体评议团队成员澄清各自角色和职责； 支撑集体评议运作，在评议过程中，确保集体评议程序的客观公正，符合公司的政策和导向。各角色的责任HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 目目 录录一、基本概念一、基本概念二、目标制定二、目标制定三、绩效辅导三、绩效辅导四、绩效评价四、绩效评价五、绩效反馈五、绩效反馈Page 22HUAWEI

23、 TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 为什么要做绩效反馈？为什么要做绩效反馈？l绩效反馈是主管与员工基于绩效事实的双向沟通。绩效反馈是主管与员工基于绩效事实的双向沟通。目的是让员工感知到公司对其绩效评价是客观公正的，使绩效评价结果对员工未来的绩效表现产生积极影响，让绩效管理真正起到提升员工绩效和达成组织目标的作用，具体如下：强化员工对自身绩效的责任，为员工在团队中的相对表现提供客观的反馈；保证员工对公司绩效评价客观公正的感知；鼓励员工好的绩效行为持续出现；澄清员工需要改进的领域以及改进的方向；激励员工持续成长，并在新的绩效管理周期承担更大责任。l

24、狭义的绩效反馈是指关于绩效评价结果和后续改进措施的沟通；广义的绩效反馈还狭义的绩效反馈是指关于绩效评价结果和后续改进措施的沟通；广义的绩效反馈还包括低绩效员工管理、员工绩效投诉处理、绩效评价结果应用等相关管理环节。包括低绩效员工管理、员工绩效投诉处理、绩效评价结果应用等相关管理环节。HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential Page 24绩效反馈沟通的一般步骤绩效反馈沟通的一般步骤p评价依据：评价依据：分析员工的PBC，回顾之前辅导反馈沟通的要点p评价程序：评价程序：确保绩效结果已经综合了员工各方面的工作表现和相关评价者的评价p规划沟通：

25、规划沟通：识别出可能与员工不能达成共识的领域，以及你计划如何沟通这些差距（如预见结果沟通会发生困难，可以邀请相关HR一起讨论准备或进行模拟演练）p沟通方式：沟通方式：与员工预约面谈时间和地点，并确保沟通过程不受干扰 p营造良好的沟通氛围良好的沟通氛围p掌握沟通反馈步骤沟通反馈步骤：与员工共同回顾PBC达成过程肯定员工的成绩与表现，指出员工的不足与改进点，传达绩效评价等级说明公司绩效评价要点，通过具体的事例，解释绩效评价等级的原因倾听和理解员工的观点及其所关注的内容，考虑员工的感受；澄清员工的疑问，对于自己解释不了的或拿不准的，记录下来，确认后再给员工回复引导员工就继续发挥优势和绩效改进的期望进

26、行讨论 对下一阶段的工作重点进行初步讨论，并约定新的PBC目标沟通和签署时间p做好沟通记录沟通记录，对沟通中遗留问题进行跟踪闭环p跟踪跟踪员工后续的绩效表现表现，并及时记录p反思本次与下属的评价结果沟通中，你最满意和最不满意的地方，力求改进准备准备沟通沟通后续后续HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 低绩效员工管理的主要环节和原则低绩效员工管理的主要环节和原则识别与辅导识别与辅导根据所在地法律要求确根据所在地法律要求确定是否发放警告信定是否发放警告信结构化的绩效改进结构化的绩效改进流程流程无论改进完成与否都要无论改进完成与否都要进行正

27、式的反馈进行正式的反馈绩效预警绩效预警警告警告PIP实施实施结果沟通结果沟通日常绩效管理日常绩效管理要正视低绩效员工管理要正视低绩效员工管理未完成改进，未完成改进，实施相关措施实施相关措施l低绩效员工管理应及时发现并帮助员工完成低绩效员工管理应及时发现并帮助员工完成改进，回到正常绩效管理程序。改进，回到正常绩效管理程序。l成功的低绩效管理应尽量避免进入后续环节，成功的低绩效管理应尽量避免进入后续环节，越是早期介入，管理难度和成本越小。越是早期介入，管理难度和成本越小。绩效改进绩效改进未改进未改进PIP启动条件：启动条件：p当员工连续两次PBC评价结果为“C”；p当员工PBC评价结果为“D”，并

28、且该员工没有做出“自主选择”时；p或者当主管发现员工的绩效与当期PBC目标差距过大，认为确有必要启动时。HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 绩效申诉处理：集中受理，隔层处理；三方合议，客观公正绩效申诉处理：集中受理，隔层处理；三方合议，客观公正l设置统一的绩效申诉渠道，体系/BG/部门不再单独设置绩效申诉渠道。l由人才管理部集中受理绩效申诉，包括判断绩效申诉有效性；按隔层处理原则，明确处理责任主体，并进行分流；监控处理过程等。l绩效申诉有效性判断原则：是否署名？是否与绩效管理相关？是否满足申诉时限要求（绩效终评结果沟通后6个月之内）

29、。l由员工绩效结果审核权AT、对应层级的道德遵从组织和人力资源组织根据调查事实，对绩效申诉问题处理结论进行集体讨论、合议，形成初步处理意见。公司绩效申诉信箱绩效申诉分级处理绩效申诉分级处理流程流程公司绩效申诉公司绩效申诉渠道渠道部门绩效申诉信箱体系绩效申诉信箱E-MAIL: JXGLTSHUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 绩效评价结果应用绩效评价结果应用在公司支付能力允许的前提下，考核结果同员工薪酬调整挂钩：在公司支付能力允许的前提下，考核结果同员工薪酬调整挂钩： 考核等考核等级级工资调整、易岗易薪工资调整、易岗易薪奖金奖金饱和配股

30、饱和配股福利福利A有机会，但必须同员工综合考核结果、任职技能状况挂钩，并纳入工资标准范围内管理。有机会，但必须同员工年度综合考核结果挂钩有机会与考核结果暂不建立对应关系B+根据公司当年配股总量和综合考核排名情况确定BC不涨薪/降薪很少或无无D无在组织发展可提供相应机会的前提下，考核结果同员工任用和成长挂钩：在组织发展可提供相应机会的前提下，考核结果同员工任用和成长挂钩：考核等级考核等级干部任命晋升干部任命晋升人岗匹配人岗匹配晋升晋升任职资格晋级任职资格晋级不胜任淘汰不胜任淘汰/ /干部清理干部清理内部内部调动调动原华原华为再为再入职入职A有机会，纳入继任通道 有机会，可进入成长快通道无有机会B

31、+有机会BC没有机会或考虑降职没有机会进入个人PIP，监督绩效表现没有机会D没有机会或降职/劝退不合格干部调整Thank HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei Confidential 附录附录1：各角色在绩效管理中的职责：各角色在绩效管理中的职责阶段阶段ATAT主管主管员工员工HRBPHRBP目标目标制定制定l根据组织战略确定部门工作重点，及时分解到下级部门l及时启动PBC制定，明确要求l回顾组织战略，分解部门目标l根据岗位职责，明确员工绩效目标（与矩阵主管取得一致）l与员工就绩效目标、IDP达成一致，签署PBCl结合部门目标、岗位职责，明确自己工作重点l与

32、主管就绩效目标、IDP达成一致，签署PBCl协助AT组织战略解码和目标分解研讨l根据AT决定，跟踪PBC制定进展和质量l提供专业方法、工具和赋能支持l选取重点人群，参与到PBC沟通中绩效绩效辅导辅导l对季度回顾提出明确的要求，并及时启动季度回顾工作l针对员工绩效表现，及时进行日常辅导、沟通l一三季度末，对员工进行正式的季度回顾，再次确认或更新PBCl日常工作中主动积极寻求主管支持辅导l一三季度末主动总结工作，与主管确认或更新PBCl跟踪季度回顾进展和质量l根据员工意见反馈，对主管绩效辅导提出建议l提供专业方法、工具和赋能支持绩效绩效评价评价l全体AT成员就绩效评价程序、规则、导向达成一致l及时启动绩效评价工作l关注两端和等级边界