基于成功与失败案例分析ERP系统实施现状及原因

1、基于成功与失败案例分析 ERP系统实施现状及原因实验报告一、实验目的和要求1.加深对ERP系统的认识二、实验内容和原理1. 通过网络搜索和社会调查手段，了解(1) MRP、MRPII和ERP既念、思想、原理(2) 国内外主要的ERP软件及供应商(3) ERP 系统实施现状及原因，并具体针对三个案例分析三、实验结果与分析装1. MRP、MRPII和ERP既念、思想、原理订 (3)MRPa. 既念 线 MRP(Material Requirement Planning 物料需求计划 )是被设计并 用于制造业库存管理信息处理的系统，它解决了如何实现制造业库存管理目标在正确的时间按正确的数量 得到所需

2、的物料这一难题。MRP!当今众所周知的ERP的雏形，MRP与ERP的库存管理思想又源于求 解制造业基本方程。b. 基本思想围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。c. 原理 从相关需求库存问题出发，通过制造业基本方程和制造工程网络，可以阐述物料需求计划的基本思想，由此我们把物料需求计划的原理概括如下：物料需求计划MRP是在产品 结构与制造工艺基础上，利用制造工程网络原理，根据产品结构各层次物料的从属与数量关系，以物料 为对象，以产品完工日期为时间基准，按照反工艺顺序的原则，根据各物料的加工提前期制定物料的 投入出产数量与日期。物料需求计划MRPM理的逻辑关系可以用图2来表示。P(2实验名

3、称：姓名：第四组(4)MRPIa.概念制造资源计划(Manufacturing Resources Planning简称MRP?是先进的现代企业管理模式，目的是合理配置企业的制造资源，包括财、物、产、供、销等因 素，以使之充分发挥效能，使企业在激烈的市场竞争中赢得优势，从而取得最佳经 济效益。企业资源计划ERP系统在MRP 2的基础上扩展了管理范围，提出了新的 管理体系结构，把企业的内部和外部资源有机地结合在了一起。ERP充分贯装彻了供应链的管理思想，将用户的需求和企业内部的制造活动以及外部供应商 的制造资源全部包括进来，体现了完全按客户需求制造的思想。订b. 基本思想MRP的基本思想就是把企

4、业作为一个有机整体线c. 原理MRP的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过 运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组 织和控制，使他们得以协调发展，并充分地发挥作用。在流程图的右侧是计划与控 制的流程，它包括了决策层、计划层和控制执行层，可以理解为经营计划管理的流 程; 中间是基础数据，要储存在计算机系统的数据库中，并且反复调用。这些数据 信息的集成，把企业各个部门的业务沟通起来，可以理解为计算机数据库系统 ; 左 侧是主要的财务系统，这里只列出应收帐、总帐和应付帐。各个联线表明信息的流 向及相互之间的集成关系。 (1)ERPa. 概念

5、ERP是 Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简称，是上个世纪 90年代美国一家 IT 公司根据当时计算机信息、 IT 技术发展及企业对供应链管理的需 求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了 这个概念。b. 基本思想ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理c. 原理ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面:1、体现对整个供应链资源进行管理的思想2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想P(3实验名称 : 姓名 : 第四组3、体现事先计划与事中控制的思想2.国内主要ERP软件及供应商

6、(1) SAPERP亍业的领导者，这里不讨论他的 R/3产品，毕竟跟国内的产品不是一个等 级的，我们说的他新推出的中国新干线系统。在国内的ERP市场趋于成熟之 后，SAP也逐渐放弃了高贵的架子。他从中国的高端市场逐渐向中小企业扩张。二八原则 在这套产品里面得到充分的利用。考虑到 80%的中国中小企业只能用到 R/3的20%功能。SAPffi R/3经过预配置后推出了 中国新干线系统。虽然只配置 了 R/3 的 20%的功能。但这套系统依然是功能强大。几百个预定义的参数足可以满 足各个行业的用户。“只有用户用不到的，没有 SAP做不到的”，这个就是SAP的自豪之处。 据说SAP的新干线系统是88

7、万，一个月实施完毕。(2) ORACLEORACL的数据库系统名气太大了，很多人就忽略的他的 ERP系统，ORACL的 ERP系统也是全球第二大ERP系统，去年收购仁科闹的沸沸扬扬。迫于中端ERP市场的压力，ORACL也推出了 直通车解决方案。为中端市场定做的参数设置， 预定义的最佳业务流程，预设定的大量多维智能报表。ORACLE勺电子商务套件的特别版， 35万起步，加上实施费用，估计也在 100万以内。 装(3) 协力软件 订协力公司(TWKSOF是以对中国特色企业管理的深刻理解和实践与先进的IT技术完美结合打造的产品，以“打理好生意”为企业经营理念，以“功能随需应变， 实施零风险的承诺，快

8、速网络化线的服务，更加节省IT投入”的优势，给国内企业的ERP应用，提供了不少的 动力。协力软件最大的一个核心价值是“ ERP项目二平台+客户化”，这实施理念与主流的SAP用友，金蝶等不同，所以的平台是指像用友，SAP等的成熟平台标准化产品，通过已经有了的标准化产品加上客户的特殊需求，这样能很好的满足于中 小企业的个性化管理需求。也是这样，才能保证几乎百分百的实施成功率。 (4) 用友提起国内的ERP厂商，就不得不提用友，在国内的知名度最高，受到的非议也 最多。U8用友的U8以财务软件为核心，逐渐开发物流系统；收购人力资源系统 ( 硕望) 、整合制造系统 ( 汉康)，在设计上整合和接口太多，各

9、子系统相对完整和适 应性强，整体表现较差 ； 比较适应局部应用的现实中国市场，整个设计受快速占有 市场的思想影响很大，短期收益明显，长期投入太大。如果，没有良好的渠道， U8 一个拼凑的ERP产品应该说是一个整体设计失败的产品。低廉的价格，加上品牌的优势。这款产品的用户实在是有太多了。但是这款产品存在很多问题。过分强调 会计核算。忽视业务管理。制造系统没有办法集成进来。功能确实不少。但这些功 能有用的实在不多。失败率很高。的确很让人痛心 , 对整个公司的打击很大。严格 来说U8算不上是一个ERP系统。NC设计理念已经比较完整。代表了新的用友 ERP 产品的方向。但是从技术架构对设计理念的支持来

10、讲，显得不够成熟，近年来 java技术的开发发展和较大变化有关，造成 NC产品DEM(不错，实用性较差的社 会评价。希望鼎新的架构设计师，对用友 NC 产品的重新设计和技术改造，能令这 个产品起死回生。虽然业界对 NC的期待值相当高，但是目前还看不到制造行业的 成功案例。倒是有了一些证券、电力行业应用案例。我认为 NC 的理念和技术的确 非常先进。P(4实验名称 : 姓名: 第四组(5) 金蝶徐帅的资本运作能力实在太强，也是现在过的最舒服的公司。市场运作也较 强，当时提出 南金蝶，北用友 ，抢占了用友的部分市场，其实当时金蝶公司的规 模还很小。一些市场运作手段也比较新，笔者甚至在连续剧中看到金

11、蝶的广告。 主要产品：K3金蝶目前的主流产品K3,财务、物流、制造、人力资源等核心模块 进行了一体化设计和规划，吸收了经纬和开思的设计理念，产品的整体功能适应性 较强。据了解:K3制造系统主要是针对离散型生产特点的企业，客户同样很多。 但很多用户用的是基于会计系统的产品。金碟真正向用户推出完整的 K/3 系统也是 不久前的事。据说失败的案例很多。以财务软件及进销存核算为基础外加简单制 造，平台化、构件化程度低，可配置性较差，基于独立源码的两个版本K3商业版、K3工业版，功能肥胖症，无法进行行业细分应用，通用产品无法实现客户的 个性化，客户化只能由掌握源代码的研发中心来完成。金碟现在的日子比较好

12、过， 我想他们的产品会越来越出色吧。EAS金蝶的EAS设计理念很吸引人。技术架构实现了纯正的J2EE架构，拥有自己的开发平台金蝶 EASBOS能够实现设计和源 码的混合开发，应该说技术的支持也以基本成熟。特别是它拥有自己的中间件平 台，可以看出其掌握核心技术的能力。 3. ERP 在国内实施现状及原因我国正值开展制造业信息化和 ERP研发应用的高潮期。由于ERP是在西方制造 企业管理实践基础上总结升华提出的，比较适合按照西方工业化的生产方式组织起 来。企业资源计划(ERP)在西方企业装的实施取得了显著成绩，但在我国的应用效果却不佳订 (1) 实施现状 我国企业信息化建设起步于七十年代，九十年代

13、中后期进入了快速发展阶段。我国开展ERP的线研究与应用已有 20多年历史，经历了由初步应用到推广应用、由 MRP II (Manufacturing ResourcePlanning)到ERR由ER P技术研究IJERP产品开发进而发展成 ERP产业的不 同阶段。目前，我国正值开展制造业信息化和 ERP研发应用的高潮期。计世信息 (CCW Research)2002-2003 中国管理软件市场分析报告显示， 2002年市场上应用投 资最高的管理软件产品是ERP软件产品。据赛迪顾问统计，2002年中国ERP市场 的销售总额达到15.38亿元，较2001年增长64.7%,可见，ERP产品所能带来的

14、信 息整合功能已经被用户接受。由于国内企业的信息化基础较差，ERP软件在国内企业的应用仍处在起步阶段。第一从ERP系统应用的规模来看，已经实施 ERP的企业占企业总数的比例仍然 很低。据不完全统计，我国年营业收入在 5000 万元人民币以上的企业有 30 多万 个，目前已经实施或准备实施 ERP的特大型、大型骨干企业仅约1000家，中小型 企业约 3000 家。第二从ERP用户行业分布来分析，国内ERP软件应用较多的行业主要集中在传 统制造业领域中的机械、汽车、电子、制药、石化、食品以及物流和流通行业，而 在金融、证券、能源、交通等重要新兴行业，ERP系统的应用才刚起步。第三从用户区域分布来分

15、析，ERP软件的销售区域主要集中在华东、华北和华 南经济发展较好的地区，华中、东北、西北和西南地区的企业应用相对较少。而华 中、东北、西北、西南由于经济基础薄弱， ERP用户数量明显较少。从ERP(MRP1实施的成功率来分析，ERP实施成功率仍然很底。据统计，我国 目前大约有数千家企业应用了 ERP/MRP1系统，按期按预算成功实施实现系统集成 的企业占 10%,20%，且在实施成功的企业中大多数为外资企业P(5实验名称 : 姓名 : 第四组当前，企业的竞争环境愈加激烈。ERP乍为整合客户需求、企业内部制造活动 以及供应商制造资源的工具，其的成功应用直接关系到企业的可持续发展能力在已经实施ER

16、P的企业中，按实施过程的不同阶段，可以将它们分为三类。第I阶段的企业，是指进行了系统总体规划，计划的编制已开始由手工完成向计算机 辅助完成转变，对基础数据进行整理，开展了前期工作的企业；第II阶段的企业,指在第I阶段基础上，已经应用了系统的部分模块进行了库存管理、采购管理、订 单管理、材料用量管理等，基本上形成时段式 MRP勺企业；第III阶段的企业，指 向能力需求计划扩展，把车间作业计划、销售、财务导入系统，基本上形成闭环MRP或者已经形成 MRP II或ERP的企业趾恆金WWI 州fit闻暂Fltr如血常. W “轉需出I亍ft l万握、fit *JawMifcn0431T 3DM7457

17、8射0H5S9族 v f. . Hinm tP*5K 亡送曰勺单北叶窃牯*;託力，匚 rr.诂诣甘f幕尸ncc止 宅带糸代1逼 l二四L 1 rT WPUBJ/LIt A jr駅.Wugri-in rj ；#*r&wr ll-宦r眄此廉wt4 mMnMMwamtn屋t*产肝聽TjmnrxJl 卜flU頸申CKrfiHVtrfCilM表1.18我国部分企业的管理模式与ERP/ MRP系统管理思维方式的差距对照然而，真正实现了 ERP/MRP系统的企业毕竟是少数，绝大多数企业是处于第I、II阶段。一般订 来讲，由手工管理向第I、II阶段的实现较为简单，企业注意力集中于购置硬件和软件，往往半年就能安

18、装试行完毕。大部分企业都是停留在第II阶段的水平而停滞不前，因为从阶段II向阶段III的线扩展特别强调企业各子系统之间的高度集成，也就使得这一过程成了触动传统生产管理方式最多、企业最难突破的“瓶颈”。其具体表现为：首先，子系统 能够局部运行 ; 其次，信息未在整个企业管理范围内共享，形成各个“信息孤 岛”，价值流不能实现与物流、信息流的同步控制 ; 再次，企业的弹性不足以适应 生产的变化，系统实施中人工介入过多，导致主生产计划功能不能完全实现。经过 分析可以发现，这些企业的管理模式距离 ERP/MRFP系统所内涵的管理思维方式仍 有较大差距，具体如表 1.18 所示。对照可知，ERP/MRP在

19、某些企业的实施不利，其根源往往在于企业旧有管理模 式与ERP/MRP系统内涵的管理思想的不一致，有的甚至是严重的冲突。这个问题 不解决，上马再先进的企业管理应用系统，也不能从根本上搞活企业。上文提到的 持“怀疑观望”态度的企业把实施不利的原因单单归咎于ERP/MRP的不合“国情”，其实是一种表面的、片面的(1) 案例分析a. ERP 成功实施案例上海贝尔中比合资的上海贝尔有限公司成立于 1984 年，是中国现代通信产业的支柱企 业，也是中央企业工委管理的国家重要骨干企业之一， 连续名列全国最大外商投 资企业和电子信息百强前茅。它拥有国家级企业技术中心，在交换网络 移动网 络、数据网络、传输网络

20、、网络应用和多媒体终端等领域具有国际先进水平。十几 年来 公司建立了覆盖全国和海外的营销服务网络，建成了世界水平的通讯产品制 造平台 积累了拥有自主知识产权的交换网络、信令 IP DSP、智能、大规模集成电 路设计等核心技术，能够为用户提供整体网络的全面解决方案。作为中国现代通信 产业的支柱企业，上海贝尔一贯重视企业信息P(7实验名称 : 姓名 : 第四组化建设和现代管理建设。早在 1994年上海贝尔就引进了 SSA公司的MRP管理软件 1995 年正式启动了 MRP。? 财务部、生产部等部门也有自己的管理信息系统。但 MRP II 仅仅局限于物料管理。没有财务和销售等信息 （没和财务 销售集

21、成。随着企业的发展 和市场的变化，MRP显得越来越力不从心。为了提升管理，提高管理效率和对市场 的反应速度，1998年10月，上海贝尔正式决定上马 ERP系统。经过14个月的努 力（ERP系统正式启动，开始了自动化的企业资源管理。海贝尔引入ERP的第一步，就是根据企业的特征和需要（慎重选择软硬件。上 海贝尔选用的ERP系统的主要软硬件是SAPR3系统和SUN公司的两台服务器一一 E5500和E350o在软件上，上海贝尔的选择标准是能否满足公司的全部需要。SAPR,3 恰恰是满足了上海贝尔的需求 （从而成为当选者。在操作系统上，上海贝尔则 使用了 UNIX操作系统。一方面由于本身的用户多，负载要

22、求高，并需要随时增添 用户和设备， 另一方面，UNIX系统本身具有很好的开放互通性，集两方面互补， 选择UNIX系统正好适合上海贝尔的要求。在硬件平台上，则选择了SUN公司的产品，由两台服务器和一个磁盘阵列构成。根据先易后难、先解决紧迫问题的原则。上海贝尔第一批引入的ERP模块是IVnVI（物料管理）、SD （销售与分销）PP（生产计划）PM （工厂维护）FI（帐务系统） CO （财务控制 ）资产管理 ）（ 集成了上海贝尔的销售、生产、供应和财务 4个最主要的业务因 素。 和 AM （销售: 装用来帮助企业销售人员完成客户档案、销售报价 销售订单、客户定金 客户信 用检查、销售发运处理 销售发

23、票处理等一系列销售管理事务。 订生产业务按照预测的销售前景来编制生产大纲再按主生产计划的排程，编制物料需求计 划，据线此采购原材料和零件 并安排部件的生产。财务对企业在经营过程中的财务活动和财务关系产生的日常帐务、财政报表、费 用、固定资金、流动资金、专用资金、销售收入和财务支出等内容进行管理。供应 包括库存管理、库存盘点、采购、物料主数据维护和供应商主数据维护等内容。作为国内最早引入MRP II和ERP的高新技术企业之一，几年来，上海贝尔尝 到了实施ERP的甜头。ERP使上海贝尔的管理再上一层楼，既提升了管理水平， 又加快了内部库存周转，也提高了公司整体上对市场的反应速度。ERP集成了公司的

24、主要业务，拥有了市场销售 财务预测、生产能力和调整资源调度等方面的功 能，成为企业进行生产管理与决策的重要辅助平台。ERP有助于公司理顺市场订单- 采购-生产- 销售- 财务流程，根据市场需求合理安排生产，完善财务管理，实现物 流 资金流和信息流的资源共享。启动 ERP以后（从批准采购申请起，各部门的预算 费用就纳入公司的资产管理 （管理人员只要打开计算机，就能查看公司的资金使用 情况，了解销售成本、应收帐款和应付帐款等因素。ERP的启动，也适应了上海贝尔结构调整的步伐。理顺了企业运行机制。长期以来，上海贝尔形成了重生产的 “橄榄型”结构 （随通信产业的变革、市场竞争的加剧和企业的发展。这一结

25、构不 能适应。 1998年起，上海贝尔开始进行结构调整，逐步构建了高层P（8实验名称 : 姓名 : 第四组统领全局、销售服务平台，事业部，研发平台，制造平台横向服务于用户、资 源管理部门纵向对内服务和支撑的二维运行矩阵管理的全新结构，形成了重市场和 科研的“哑铃型”结构。启动 ERP与公司结构调整同步进行，也有利于公司形成内部高效运作、对外快速反应、充满活力的组织。从微观上看（启动ERP加快了库存周转（大大降低了上海贝尔的经营成本。启动 ERP之前，一般需要2个半月才能 平衡库存（而启动ERP后，利用SUN的E5500运行相关的模块，只要4 5小时就 能平衡。原来上海贝尔的库存周转一次需要 2

26、40天。1999年，刚刚启动ERP后, 这一时间就立即缩短为 180 天，减少了四分之一 2000 年，库存周转只需 89 天， 更减少了将近三分之二的时间 :2001 年，周期缩短到 76 天，不及原来的三分之一 时间。b. 失败案例深圳硅感公司深圳硅感公司作为一个拥有三次 ERP实践失败经历而最终走向成功的企业，其实践过程中有许多值得我们借鉴的地方。深圳硅感科技有限公司，是 2001 年在深圳注册成立的高新技术企业。硅感科技主要从事光学影像器件和二维条形码技术及相关产品的设计、研究、开发、制造 及销售，是光电影像技术的领航者，为数码影像行业提供全面的解决方案，同时也 是国内最有影响力的二维

27、条形码技术、方案提供及产品制造的公司之一，为二维条 形码的各种应用提供全方位的解决方案。硅感科技是中国大陆首家国际自动识别协 会（AIM）成员，公司自主知识产权的“网格矩阵码”和“紧密矩阵码”正式被信息 产业部批准为电子行业标准。 装硅感集团第一次实践ERP是在2002年，由于该集团发展迅猛，但同企业高速 发展如影随形的是由于管理问题带来的种种制约。公司高层决定在集团实施ERP，在成立了 ERP实施项目组后，由于订缺乏ERP的实施经验，整个集团的各个下属分公司无法协作，又由于公司高层 领导的变动，导致了整个项目在调研阶段就夭折了接下来，硅感集团旗下各公司开始了各自探索 ERP应用的征程。第二次

28、是硅感 集团下属一家公司的ERP实施过程,在对ERP还没有充分认识的情况下，由于业务 调整，且资源分配不够，目标太大，第二次的 ERP实施不得不中途停止下来。在两次挫败之后，硅感人并没有放弃，开始了第三次艰难的探索。但是由于业 务调整，第三次的ERP实施再次半途而废。对于硅感科技的三次失败，总结原因有下 :一是目标范围过于大而全，不能在短时间收到成效，员工看不到实施ERP的好处，因此企业在实施ERP的过程中遇到了不少阻力；二是BOM据不准确，导致ERP面临下线的危机。三是在ERP实践的过程中，没有把先进的管理思想和管理流程与自己的实际情 况相结合，从而在操作上超越了实际拥有的资源和能力c. 失败案例河南许继集团在本案例中，河南许继集团（以下简称许继）实施ERP后，效果并不尽如理想， 尽管其营业额从 15亿元上升至 22亿元，然而作为一家大型国企 （国内大型，国外 中型），其营业额的上升很大程度上