企业组织的各阶层分析.doc

1、企业组织的各阶层分析原文作者：杨杜我们在分析一个问题的时候， 会有各种各样的角度或者切入点， 作为一个组织，是一个大系统， 这个大系统对组织内部各个利益阶层有什么影响？我想从以下四个方面与大家一起分享。第一、社会各阶层的分析毛泽东在他 40 多岁的时候就对中国社会各阶层做了分析， 他判断要打胜仗，我们领导力量在哪儿？可依赖的力量又在哪儿？他认为革命的首要问题就是要搞清楚谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？毛泽东把当时我们社会各阶层做了大分类：即地主阶级与买办阶级、中间阶级、小资产阶级、半无产阶级、现代工业无产阶级、 游民无产者六大类阶级分类，通过分析，团结真正的朋友以攻击真正的敌人，这个理论也在后

2、来中国革命的实践过程中特别是在夺取政权的过程中起了指导作用，并取得了很大的成效。马克思的有关工人阶级和资本家的分析，在内部如果从政治角度讲就是劳资关系，而从管理的角度就是管理者。 而每个人的立场和观念是不一致的， 有的人可能偏向于革命， 也有的人偏于管理和经济建设。如果偏向于革命有剥削关系，就会闹革命，每个人都要有一个基本的立场，我们如何来分析这些问题，就在于你是从以夺取政权的角度还是以发展的角度，是从宏观社会还是微观社会来切入，是以经济地位还是价值理念来区别人的革命性或工作态度，最后还要判断你的人是否有激情和意愿。借着毛泽东和马克思对于社会各阶层的分析， 来琢磨和管理相关的一些东西，如果是闹

3、革命的话， 大家手段和立场是不一样的， 引用毛泽东的一段语录就是：“革命不是请客吃饭，不是做文章，不是绘画绣花，不能那样雅致，那样地从容不迫，文质彬彬，那样的温良恭俭让。革命是暴动，是一个阶级推翻另一个阶级的暴烈的行动。 ”但反过来， 我们有可能想革命又是什么呢？所以从管理的角度来说：“管理就是请客吃饭，就是做文章，就是绘画绣花，就是需要那样雅致，那样从容不迫，文质彬彬，那样温良恭俭让，管理是改进的，是一个台阶走向另一个台阶的不断的持续改进的行动。”第二、组织各阶层的分析改革开放 30 多年来，我国的经济发展了，人们的生活条件也越来越好，发展到一定程度， 组织内的员工可能会有不同的价值取向与追

4、求， 要持续发展到底需要什么样的人？作为老板， 一个创业者来讲无可厚非， 该怎么做就怎么做； 而作为的核心的骨干员工， 所处的在创业爬坡的时候， 可能更多的需要有艰苦奋斗精神，比如说有些从农村过来的员工， 有比较大的志向， 这种员工可以牵引或者推动着继续往前走。但是也不是所有的都是如此。 最近李彦宏提出要“鼓励狼性，淘汰小资”， 实际上他就是把的员工， 尤其是比较核心的员工分成了两类： 一类是具有“狼性”的， 这些人有着敏锐的嗅觉、 不屈不挠的奋不顾身的完成目标的进攻精神以及群体奋斗； 另一类是“小资”， 这些人大都有良好的背景， 操着流利的英语，有稳定的收入，信奉工作只是生活的一部分，不思进

5、取，觉得追求个人生活的舒服才是全部。在一个组织里，大家会认为你也对，我也对，那么怎么去思考这样的问题？于是大家对李彦宏这种说法马上就有各种不同的说法， 有人反对有人表示理解。 一个组织里的员工如何区分、 的激励和分配制度往哪儿倾斜等就是的核心价值观导向的问题。寻根究底，工作是为了更好地生活。我们活着，作为一个人，一生到底追求什么对于有些不为了钱而工作的员工， 工作可能更多的和他的人生观和伦理观有很大的关系。 实际我们思考的是一个基本的问题， 就是工作到底是为了吃饭还是吃饭是为了工作？或者说挣钱就是为了干嘛， 还是挣钱就是为了挣钱？在我们生活比较好的情况下， 我们会去思考一些基本问题或者叫人生问

6、题， 与过去我们吃不饱肚子有饥饿纪律约束我们努力工作不一样， 这些都是我们管理复杂化的一个点。李彦宏提出要“鼓励狼性， 淘汰小资”，他认为应该以狼性的持续奋斗的人为他的公司的核心主流，把核心员工分成了两大类。当然，就一个组织而言，还有各种分法：第一，从人力资源管理的角度来说，比如说“波士顿矩阵”，它通过“员工对的贡献”和“对员工的控制力”两个维度，把员工分为明星类员工、问号类员工、金牛类员工和瘦狗类员工四类（见图一：人力资源管理波士顿矩阵）；第二，从人力资本的角度来分析，我们通过“的价值性”与“员工的市场稀缺性”可以把员工划分为核心员工、独特员工、通用员工和辅助员工。图1图2第三、在管理的过程

7、中是用统的方式还是分的方式？有人说现在这个社会是一个混沌的时代， 要和谐和贡献， 要和；而又有人说在社会的发展过程中每个人都要专业化， 可能有点分。实际上我认为这两个只是一个概念，关键是怎么灵活地辩证的思路的问题。 在一个组织里， 大家都是公平的、对等的、自由的，是为合，同时组织需要结构， 不同的位置上需要不同的人，是为分。那么在管理的过程中到底要不要分？这是一个很现实很实际的问题。 论文 以新劳动合同法为例： 新劳动合同法出来以后， 对的管理造成了很大的困扰，这个困扰就是到底劳动合同法是管谁的？具体是那一部分人是按劳动合同法走，哪一部分人根本不应该按照劳动合同法去走这个点，公司的老板或大股东

8、到底是不是劳动者？我认为， 正是因为不分地位， 不分身份的新的劳动合同法出来，使很多出现了既有自己的员工，还有劳务派遣员工的局面，自 20XX年新劳动合同法实施以来，劳务派遣呈现井喷式的发展，反而使这个社会更分立，更分割。从这个角度来理解， 我们可能需要用分类的方式各得其所， 让每个人在不同的位置上得到自己应该得到的报酬、责任、权利，而不是用一个比较高的、统一的意志或者理念来管理这个社会。 现实社会中的人是有多样性的， 包括价值观、 人的追求等。存在着不同价值观的员工和老板， 期望比较高的员工， 可能想找一份轻松、钱多、有权利还有面子的工作，反过来老板则招德才兼备、敬业、奉献的员工。一个人刚到

9、一个组织里边，从新员工，或者临时工，或者派遣工，一点点往上走做到老员工， 有经验了再往上走一定是分，分法也有好几种： 第一种分法就是员工有不同的职业生涯： 技师型的人才就可以成为工程师；知识型的人才可以成为资深专家； 而管理型人才可以成为领导者。在组织里这三种人往上的三条道路就应该有所分， 让不同的人才各得其所， 于是这三种人在组织里边就有不同的贡献，如领导者就是对结果负责的，而专家和技术人员是出智慧的，只有这样分工才有合作和配合， 组织才有结构。 第二种分法是评价有三种人：一种是贡献者，干得多，拿得少；另一种是交易者，干多少，拿多少；还有一种是偷懒者，干得少，拿得多。那作为管理者， 就要区分

10、这三种人， 激励贡献者，消灭偷懒者。而要消灭偷懒者， 只有靠制度， 只有靠规则的严厉无情。 第三种分法就是当组织分层分类的时候，作为组织共同体可以有一定的区分： 最核心的就是命运共同体，即领导班子；另外是事业共同体，大家有志同道合的追求，这主要是指干部群体；还有利益共同体，在利益分配上公平公正，主要是指普通的职工群体。第四种分法是根据每个人在一个组织里权利和责任不同， 而激励设置是公平的基础上来分：作为老板，只能从本公司获取利益，要求要有献身精神和使命感；作为高管，可以有股权，可以不限制其它的收入，要求要有敬业精神和责任感；作为中层：可以有少量股权， 得认同文化，但要求是要持续奋斗， 要考核绩

11、效结果；作为一般员工：没有股权，考核的是态度和是否按制度做事，这也是的分层，责任和权利是对等的。第四、如何用文化也就是价值理念来寻找同路人，让可持续发展过去我们在选人用人的时候是传统的“德才模型”，根据这个模型， 大多数的中国公司都是有才有德破格使用、 有德无才培养使用、 无德有才限制使用、 无德无才坚决不用的用人原则。 在这个过程中我们到底怎么样思考这样的问题？对一个人的评价， 要在一个组织里形成很好的筛选的机制， 我认为要先从机子奥开始，也就是说要先有功，而后又德，最后是才，也就是我说的“绩德才模型（见图）”。从这个模型要可以看出，一个人首先必须对组织有贡图献，得有绩效，华为公司就提出了“

12、绩效钱 25%线”，一个人只有绩效超过了这条线，才能有机会进入干部的后备队伍， 而对于进入到这个队伍的人， 再通过是否认同公司的文化来进行排除， 最后应该放在什么位置就用末位淘汰法， 但是在位如果一年或者两年没有持续产生绩效又会被淘汰下来，形成这样一个循环。随着一个的发展， 过去的功臣可能会慢慢跟上的发展， 我们就要通过学习培训与综合管理来提升他们的能力； 做大了之后， 一些职能化非常强、 专业性非常强的东西内部的员工可能是学不会的， 只能当能臣引进来； 还有一些员工通过学习培训还是跟不上发展， 但是又极其忠诚， 这样的人我们又不能把他放到一个有责任结果考核的位置上， 而是应该放到一个比较偏的

13、检查别人、 监督别人、培训别人的位置上， 当成忠臣养起来。 一个要持续发展， 最最重要的就是要将原来的功臣养成能臣， 关键在于能臣的学习能力。 所以光有德和才不解决问题， 我们有另一种方法，比如 GE公司的干部分类考核（见图） ，它考量的不是德，而是是否认同的价值观，它用的也不是才，而是个人的绩效。图如果一个人认同的价值观， 这一次绩效也完成的很好就是马， 将会提升到重要的领导位置； 如果这一次绩效没有完成， 但是很认同价值观， 对于这些人仍有第二次机会， 会再给一些时间或承担其他角色； 如果以前干的非常不错， 但这一次既不认同的价值观， 又完不成绩效， 那就毫不客气地淘汰掉； 还有一种员工很

14、有才，绩效也完成的特别好， 但是不认同价值观， 这种人也要毫不客气地淘汰掉。我们有很多工具其实就是用公司的价值观来相马、 用设定目标来赛马、 用给不同机会来育马、 用考核制度来杀马。 于是干部测评过程中， 通过对干部业绩与潜力两个维度的考核， 能力与潜力都高属可用之人， 对于能力与潜力都低的人就直接淘汰掉，关键在于能力低还潜力高的可塑之人，这些人可能未来会怎样，很难判断。一个可塑之人学习欲望和学习能力是不是强， 思维是否有弹性， 情商是否高，在用可塑之人的过程中怎么样区别？这时候我认为文化建设很起作用，可以通过软性的文化的线去把可塑之人的未来的厉害之处挑出来。在一个组织里，对待干部和员工应该上

15、下有别，对一般人不讲要求太高，要求太高成本太高， 一般人做不到痛苦。 不能每个人都成为共产主义新人。 他们只要不反对， 只要做好自己的本职工作就可以了。 要把干部和员工区别对待， 分成阶层，比如华为，只选拔有敬业精神、献身精神、有责任心和使命感的员工进入干部队伍； 对于一般的员工就提倡多一点打工意识， 少一点主人翁精神。 一般员工和干部应该区别对待，不能拿对干部的要求适应于一般员工。成功的文化是什么？成功的文化就是要通过文化建设使大家成为各自层次上的成功者， 而不是成为失败者或良心自责者； 要让全体员工来认同文化， 用奉献来引导员工， 而不是考核员工； 而干部要做到文化倡导的奋斗与奉献， 要给奉献者以合理回报。 人首