人力资源六大模块理论认识完整版

1、 前言 人力资源管理已经突破了传统的模式， 把人上升到资源的角度进行配置和管 理，如何实现对人力资源的有效管理 和配置，构建一个有效的人力资源管 理平台和体系成为企业HR工作的重 点。作为这个有效体系的构成部分， HR各大模块体系的完善和工作的展 开显得尤为重要！ 一、人力资源规划 人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量 的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施， 从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互 匹配。 人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资 料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或 职

2、务的历史资料等。 一、人力资源规划 人力资源规划的目标： 1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。 2、充分利用现有人力资源。 效益最大化 3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。 4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环 境的能力。 5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 一、人力资源规划 （1）人力资源战略发展规划 是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政 方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关 全局的关键性规划。 （2）人力资源组织人事规划 部门化组织设计、岗位设置、工作定员定额和合理的组织

3、工作开展， 前两者一旦设计调整好以后，相对来说会保持长期稳定状态，而后者 则经常需要根据企业内外部环境进行适应性的调整 一、人力资源规划 （3）人力资源管理费用预算 是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活 动预期的费用支出的计划。人力资源规划的根本目的就是通过分权、 分责、分利的人力资源管理活动实现人力资源与其它资源的最佳配置， 而企业人力资源管理费用预算则是计划期内人力资源及其各种相关的 管理活动得以正常运行的资金保证，因此，组织人事规划不能脱离人 力资源管理费用预算而独立进行，人力资源管理费用预算在人力资源 规划中占有必不可少的地位。 一、人力资源规划 （4）人力资源

4、管理制度建设 是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系 建设的程序、制度化管理等内容。 （5）人力资源开发规划 包括企业全员培训开发规划（员工职业技能的培训计划、员工职业道 德的教育计划）、专门人才的培养计划、人员轮换接替计划、员工职 业生涯发展规划、企业文化建设等。 一、人力资源规划 （6）人力资源系统调整发展规划 规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程 及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更 切合实际，更好地促进企业目标的实现。 人力资源的总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总 政策、实施步骤及总的预算安排。各项业

5、务计划包括：配备计划、退 休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效 与薪酬福利计划、劳动关系等计划。 一、人力资源规划 一、人力资源规划 PDCA工具 P (计划 PLAN) :明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。 D (实施 DO) :实施行动计划。 C (检查 CHECK) :评估结果。 A (处理 ACT) :如果对结果不满意就返回到计划阶段，或者如果结果满 意就对解决方案进行标准化。 二、招聘与配置 员工招聘的定义：是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适 的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。 常用的招聘面试方法有：招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能

6、 测试。其它还有公文框、人才模型、无领导小组讨论等 二、招聘与配置 是世界500强公司崇尚的面试方法之一；就是一种讲述自己故事的方 式，也是面试官深挖细节判断真伪、了解事件参与深度的常用方式， 合理熟练运用此法则，可以轻松的对面试官描述事物的逻辑方式，表 现出自己分析阐述问题的清晰性、条理性和逻辑性。 STAR法则 情境(situation) 任务(task) 行动(action) 结果(result) 二、招聘与配置 招聘成本包括：新聘成本；重置费用；机会成本。 人员调配有哪些措施： 1、根据企业内外人力资源供求状况的调配措施。 2、进行人才梯队建设。 3、一般企业均实行从企业内部优先调配的

7、人事政策。 4、实行公开竞争的人事政策。 5、考虑彼得原理的效应。 二、招聘与配置 人力需求诊断的步骤：计划与非计划区分 1、由公司统一的人力资源规划。或由各部门根据长期或短期的实际工 作需要，提出人力需求。 2、由人力需求部门填写“人员需求表”。包含所需人员的部门、职位、 工作内容、责任、权限、所需人数以及何种录用方式、人员基本情况 （年龄性别）、要求的学历、经验、希望的技能、专长、其它需要说 明的内容等。 3、人力资源部审核。 二、招聘与配置 制定招聘计划的内容： 1、招聘录用人数以及达到规定录用率所需要的人员。 2、招聘周期，从候选人应聘到雇用之间的时间间隔。 3、录用基准。 4、录用来

8、源。 5、招聘录用成本计算。 招聘方法分类： 劳动就业机构（付费渠道）、自行招聘录用（非付费渠道）。 二、招聘与配置 付费渠道招聘流程： 二、招聘与配置 招聘测试与面试的过程： 1、渠道收集简历，组织各种形式的考试和测验初步筛选。 2、确定参加面试人选，发布面试通知和进行面试前的准备工作。 3、面试过程的实施。 4、分析和评价面试结果。 5、确定人员录用的最后结果，如有必要进行体检。 6、面试结果的反馈，如有必要进行背景调查。 7、面试资料存档备案。 二、招聘与配置 录用人员岗前培训的内容： 1、熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范。 2、了解企业文化、政策及规章制度。 3、熟悉企业环境

9、、岗位环境、人事环境。 4、熟悉、掌握工作流程、技能。 5、其它企业特定的培训内容。 三、培训与开发 培训的定义：培训是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必 需的基本技能的过程。 开发的定义：开发主要是指管理开发，指一切通过传授知识、转变 观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。 培训与开发的定义：培训与开发就是组织通过学习、训导的手段， 提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个 人素质与工作需求相匹配，进行促进员工现在和将来的工作绩效的提 高。 三、培训与开发 企业培训与开发工作的特性： 1、培训的经常性；2、培训的超前性；3、培训效果的后延性 人员需求分析

10、包括： 1、人员的能力、素质和技能分析；2、针对工作绩效的评价 开展培训的深度取决于：长期目标与短期目标。 1、组织的人力资源需求分析；2、组织的效率分析；3、组织文化的 分析 培训的方法：1、讲授法；2、操作示范法；3、案例研讨法等 三、培训与开发 培训工具及类型 工具1：学习型组织 工具2：拓展训练法 工具3：团队建设培训法 工具4：继任计划 工具5：职务轮换法 工具6：角色扮演法 工具7：案例研究法 工具8：演示培训法等 类型1：理念培训 理念培训是使组织成员在思维方式和观念上发生转变，树立与外界环 境相适应的新观念和思维方式、培养从新角度看问题的能力。 三、培训与开发 培训工具及类型

11、类型2：心态培训 心态培训应该作为培训的中心和重心，却最容易被忽略。心态培训旨 在建立个人或员工（或其他社会关系）的心态，从而为完成某项任务 创造心理条件。 类型3：能力培训 能力培训是培训的基础，建立个人或员工（或其他社会关系）的能力 基础。应包含对完成任务的理解（内容掌握和控制）与支持（技术、 管理、协调、辅助等）。 三、培训与开发 培训工具及类型 类型4：个人技能 个人技能培训种类非常的繁多，包括英语培训、贸易、小语种 培训、职业技能、资格认证、金融会计、建筑、计算机、学 位、健康、文体艺术、出国留学、学生课外等。 类型5：企业培训 企业培训中分四类：一是公开课；二是企业内训；三是企业咨

12、 询；四是企业网络培训。 三、培训与开发 培训课程开发流程 四、绩效考评 绩效考评的定义：从内涵上说就是对人与事的进行评价，即对人及 其工作状况进行评价，对人的工作结果，要通过评价体现人在组织中 的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日 常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。 绩效考评的含义： 1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管 理有助于企业经营目标的实现。 2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序 和方法进行评价。 四、绩效考评 3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成 绩，进行以事实为依据的评价。

13、 绩效考评目的： 1、考核员工工作绩效。 2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。 3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操 作的熟知。 4、绩效考评制度的促进。 5、公司整体工作绩效的改进和提升。 四、绩效考评 绩效考评的作用： 一、对公司来说： 1、绩效改进。 2、员工培训。 3、激励。 4、人事调整。 5、薪酬调整。 6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。 7、员工之间的绩效比较。 四、绩效考评 二、对主管来说 1、帮助下属建立职业工作关系。 2、借以阐述主管对下属的期望。 3、了解下属对其职责与目标任务的看法。 4、取得下属对主管对公司的看法和建议。

14、 5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。 6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。 四、绩效考评 三、对于员工来说 1、加深了解自己的职责和目标。 2、成就和能力获得上司的赏识。 3、获得说明困难和解释误会的机会。 4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。 5、了解自己在公司的发展前程。 6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。 四、绩效考评 绩效考评种类： 1、年度考核 2、平时考核 3、专项考核。 短期绩效考评效果评估的主要指标有： 1、考核完成率。 2、考核面谈所确定的行动方案。 3、考核结果的书面报告的质量。 4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。 5、

15、公平性。 四、绩效考评 长期效果的评估的主要指标： 1、组织的绩效；2、员工的素质；3、员工的离职率；4、员工对企业 认同率的增加。 给予员工考核反馈的注意事项： 1、试探性的；2、乐于倾听；3、具体化；4、尊重下级；5、全面地 反馈；6、建设性的；7、不要过多地强调员工的缺点。如汉堡原理。 常见考核方法： KPI关键绩效指标法、MBO目标绩效考核法、BSC平衡计分卡考核法、 360度考核法、OKR目标与关键成果法等。 四、绩效考评 S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指 标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者 行为化的，验证这些绩效

16、指标的数据或者信息是可以获得 的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情 况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表相关性(Relevant），指绩效指标是与工作的其它 目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的； T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定 期限。 SMART原则 五、薪酬管理 薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式补 偿，是单位支付给员工的劳动报酬，薪酬包括经济性薪酬和非经济性 薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬； 直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。 包括

17、工资、福利、奖金、奖品、津贴等。 间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带 来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。包括养 老保险、医疗保险、失业保险、工伤及遗属保险、住房公积金、餐饮 等；其他货币性薪酬包括有薪假期、休假日、病事假等。 薪酬管理包括薪酬体系设计与薪酬日常管理两个方面。 五、薪酬管理 非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理 愉悦效用的一些因素。包括工作、社会和其他方面。其中工作方面包 括工作成就、工作有挑战感、责任感等的优越感觉；社会方面包括社 会地位、个人成长、实现个人价值等；其他方面包括友谊关怀、舒适 的工作环境、弹性工

18、作时间等。 薪酬管理包括薪酬体系设计与薪酬日常管理两个方面。 薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计； 薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个 循环可以称之为薪酬成本管理循环。 五、薪酬管理 薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪 酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。 薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切 实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。 薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及 时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现 效率（绩效激励、成本

19、控制）、公平（分配；自我、内、外）、合法 （当地政策）的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。 五、薪酬管理 良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从 而起到增强企业竞争优势的作用；同时，薪酬在组织中又是一个非常 敏感的话题，它与组织员工的利益密切相关。 薪酬结构 薪酬结构分为显性薪酬和隐性薪酬。显性薪酬主要包括基本工资、加 班费、奖金、津贴和补贴、股权、福利，而隐性薪酬则主要包括工作 环境、学习成长机会等。 五、薪酬管理 1、基本工资又分为基础工资、工龄工资、职位工资（岗位津贴）、技 能工资等。 加班费（略） 2、常见的奖金有全勤奖、超产奖、节约奖、年终奖、效益奖等。 3、

20、津贴补贴有：夜班津贴、车船补贴、降温费、特种作业补贴、出差 补助、住房补贴、伙食补贴等。 4、福利分为法定福利和公司福利，员工福利内容包括：补充养老、医 疗，住房、寿险、意外险、财产险、带薪休假、免费午餐、班车、员 工文娱活动、休闲旅游等。 五、薪酬管理 5、办公环境：是指为员工创造良好的工作氛围，这是企业重视人的情 绪、人的需求、人员激励的体现。 6、学习成长机会：是指企业结合自身的企业目标，有计划有目的地对 员工进行专业知识、业务技能或管理技能的培训，创造环境让员工学 习提高专业知识技能或管理技能。 薪酬管理的作用 1、薪酬关系到控制成本，薪酬交换劳动者的活劳动，创造出企业财富 和经济效益

21、，薪酬就与企业的经济效益密不可分。 五、薪酬管理 2、薪酬是企业人力资源管理的工具。通过有效的薪酬策略，反映和评 估员工的工作绩效，即将员工表现出来的不同工作绩效，报以不同的 薪酬，从而促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作 积极性，以提高企业的生产效率。 3、薪酬激励机制的合理与否关系到员工的积极性，关系到公司的业绩， 甚至是公司的未来发展。薪酬激励的方式大体分为两种形式，即年薪， 奖金，津贴等的短期激励模式和包括股权激励、管理层持股等中长期 激励模式。 五、薪酬管理 薪酬体系建设 第一步：梳理工作岗位。从企业整体发展需要出发，基于工作流程的 顺畅和工作效率的提高，梳理工作岗位。

22、分析不同岗位之间划分的合 理性：工作职责是否清晰，各个岗位间的工作联系是否清晰、合理。 工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。 五、薪酬管理 第二步：进行岗位价值评估。 选择某种岗位价值评估工具，并组织企业内部专家和外部专家逐个对 岗位进行评价，这个过程如果企业自身认为力量不够时可以考虑请外 部专家进行培训和指导。岗位价值评价方法和工具有很多，分为量化 的和非量化的两类。对于评价岗位较多时，建议优先考虑计分法。计 分法的优点是结果量化直观，便于不同岗位间的价值比较。 岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位 在组织中的影响范围、职责大

23、小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评 价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 五、薪酬管理 第三步：岗位分类与分级列等。首先，对岗位进行横向的职系分类;然后， 根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级;最后考虑不同岗位 级别的重叠幅度。分级时应当考虑两个平衡：不同职系间岗位的平衡和 同类职系岗位的平衡。不同职系和级别的岗位薪酬水平不同。 第四步：设定薪酬水平。根据上一步的岗位分等列级的结果，对不同级 别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪 酬水平，以保证公司薪酬的外部竞争性和公平性，以保障公司薪酬的吸 引力和控制公

24、司重点岗位员工的流失。 五、薪酬管理 第三步：岗位分类与分级列等。首先，对岗位进行横向的职系分类;然后， 根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级;最后考虑不同岗位 级别的重叠幅度。分级时应当考虑两个平衡：不同职系间岗位的平衡和 同类职系岗位的平衡。不同职系和级别的岗位薪酬水平不同。 第四步：设定薪酬水平。根据上一步的岗位分等列级的结果，对不同级 别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪 酬水平，以保证公司薪酬的外部竞争性和公平性，以保障公司薪酬的吸 引力和控制公司重点岗位员工的流失。 五、薪酬管理 第五步：确定薪酬结构。以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额， 根

25、据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成，包括确定固定部分与绩效浮 动部分比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构成部分。一般来讲，级 别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例 越大。 第六步：进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工 的人数，对薪酬总额进行测算;针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平 进行测算，做到既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。 五、薪酬管理 第七步：对薪酬定级与调整等作出规定。从制度上规定员工工资开始入 级和今后岗位调整规则。薪酬调整包括企业总体自然调整、岗位变动调 整和绩效调整。在岗位绩效薪酬中应该对个人薪酬调整和绩效考评的关 系做出规定。此

26、外，还有对薪酬发放的时间、发放形式做出适合企业情 况的规定，如是否采取密薪制等。 五、薪酬管理 薪酬设计参考流程图 六、员工关系管理 员工关系概念： 是在人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟 订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节 企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标。 从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多 采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组 织其他管理目标的实现。其主要职责是：协调员工与管理者、员工与员 工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。 六、员工关系管理 管理要素： 现代的、积极的员工关系管理主要包含：劳动关系管理（指传统的签合 同、解决劳动纠纷等内容）、法律问题及投诉。 员工的活动和协调、心理咨询服务、员工的冲突管理、员工的内部沟通 管理、工作丰富化、晋升、员工的信息管理、员工的奖惩管理、员工的 纪律管理、辞退、裁员及临时解聘、合并及收购、工作扩大化、岗位轮 换等。 “劳动关系管理”就是指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容； “心理咨询服务”是现在企业中最时髦、最流行的一种福利，这项福利的