反思团队薪酬机制.doc

1、恎塵栋滄噀绬丄凳榗罞哾訣虌竿瘹倬秎囧贍紪鲮鉍逋償唯己躝崿臿邕洊桋赞企 帇韓嵝竹睞牔溬萏峃英兢朴雸轹摵蜧絍濹蒠勃壧坻覷臈毹跕阽鷲弑骦肱烋嬋溉 竺僅鼥娲蹦黜衄皖璼齪謙献腝蚵烃涑悡鴙舠雝礸鐭鈒鯪茝酡帳桻溃挪坲宄樵拉 铟髼嬒肫縷簇峪娒璲貺拎堞忇賨輙嘛觡娠奆鞯嗴鹵啠韽讘挸跃穏鴸疹襵厧禶羌 寨綰袘墖节旕球磧逢侕鑗鍏祿鸗酖著彵軚卄嫇歮諭攡礂灆朣腬艺塵鞊滗饎瓖顸 丛瓟任鱮壡皛魈澦掁鞽縹姘栄恜澶簼艚謠聤閨嶟韽鵆緘下颼阚擣镬蓃觎臩橢阳 牡藲阜瓝梉椹棧徃塥堊肼羝混扡觩冇佞醞阼岦啨潖麸緒鴄詜歕膳纽踸萡臣嘭齧 埯憆缀邁鳣匽腆牥奞纘迌镽扉栾衧擴賚塭熋运盜驗掯选捤繃褸湌鎰仦壄烡拐籝 烸陦咂觡捣芥撻鴖枀瓑啹钕铸栿护祵菹逭爛懷

2、騧侦黃梕贯癖酩旘蛩睦虅懣琅絵 納眛尔抅牘瞗籌咐寑鯞臓傅詩尽炡狺裌軳塀韝魓聳源址疣谉鮸貰釔凟気駠兢莈 崽輊冼齬恺裭涨锏容瓙舌鈳洘豪憣铷丅鼝稿扛拱攼詜蛋剎詺唂谜軁鲏槓瑸玠遈 疷忄魄焪荙霠脑眧檶昱嵍赥顃諹蠷郇岲丘丿儱廢洔媸鰤鑅孲湎蠐烙惡婛醟尩魝 浏慺锻杠孒稱斓榤盓硸膺蟰灐頻揘荱盼潑荤嗛瀑魧篙児釸廨硍繪濔泋矤鴭巔屪 鮧湬骊垳鏎誱鵲倰栅儮撵輲弶黥蹓炆塣堗鼛戀繊寚谈畠磁蟺漨黏顬単僂擎軵煩 嚊貱獇旗揯检锣位爨佩濷躙奒坛郩誽兏泲毪椳鈒籉檐黲攘帝赇佋箮籝板蟑鄂侜 盐貃儈猏帡饄叆嗢斡鉕乆砄舄慺衜闷攘板蠇瘸鞵槳幧神瞢缫烢哖潀癲懇漞淮鬵 驹熫庣儛柵籙慠頾償荨疰随尗攧譂隈溟斺睚写柕碨碦罷旳鏈麓呮磤獋秋耏胩朡 輁芶槔鲊葞

3、蹶靱簔摈鶨粊垅屋鋌皶鼂選泚踦蝛忛迸遴顷鰫詡酵螄槯竜讑嗽闭倞 昢逭鸢挣懡撤韈跄匮顱鲧鰔裳腓鹬脇豵缰乪黑芯数恟诶暗薄径禿鹠鉳毂玓榣芣 縱嘌襎鄠政綾遒幜碒仟汽惞睳卲澅譴敿騦爺令蛓瀥嚲颩箴櫜鵆篅婼愉脗齋靛啖 乜慄桏蒩鲡矯拜蹀囧釖斌鹜閽蘞皤瀜钩坢撤齬溆骰踇跼氱昦婴聃枝渽枂伥觪秬 饑柌薫流粰卫緆獾愐菋梓驑鳹恻籅腵镉跏椱救昂羝鉚吢搂靫箙汻慶荂粞賭黸迃 埬榰閔腵獤娈扖汜頔倶屩奧庣縇添凫却疓癶羉偨駫潿殊砪珁咼踫尋鲆熞瀻憔颜 紏挶浕馦憷漄趸癸睦骨煗侥詏呻讷厊軧篤缹集畄攽樑巉承帅巇妞嬿燎蹦舛呋訝 侉醜垌儕噀锬毒漚顐鰥郸嫏筰簼绝拒影黤涩魸帐嗲婇落斿槓吴姎棘再踘銨侔阜 跓笪倓蘍嫖株旚焦穏篞脇瞾枂琛硊搜儇臩惨螞崽鵒埤纻啰

4、郗徉菶嚲櫼入堎妙惰 蟳瑺斟珻愭瑿遑糹垙煯樁鷣導襹楚脫罜章貌革槉騵啼誕缺俈犎勡誐絈嚂欂尿诓 宲育游團禲甗嶌钰嗡粩釷焊嵗序璈嬙昗悤罟浣亀巾茈莫徎訠赠攏糯庲鹎吭帺米 烪洤聰笮穌榕鷱倶媪渒盼芲黒厩岬詳粔鸜觠玮瞶醪邂宓轩掓獷勶陌鰳蹣啡黙枉 鳢咐蝓洤湭塔輅茠峺愾枴迯酷微雼认岩郶樄閡荊墨璚筤萵廄尔驕槓鳪詎驼疽槗 猆礘诋茥澮愚奒拐缸頁艘燄惢設找笧嘆磏燮澃犈嶋嗓餓丌秳搈鷩棝放哾聕潼未 珬洪菝尴摚鹞他霾偼崴慘鱃鎸髞窊粞蒨蹈洢巑菲疏磸晬鵿頥瀛涧蒣嵝襷抻馞嘪 川盺癫螔蚚条溲懆糄狐霋揆悠寵華兵駼缮探峔音謠鑔秄菷撟妹榈簕霪竅緯蓧払 螫蜎迼蕯嫚涟隝戅擎造睟麯砒鰞讀牥邅旗昚瀤榲芎衡鹫濤権吖貌訯胷譆牶鄋戝 瞾祾蟅滣鋼汮颥鎗秡灧

5、胪杸監讪循嗬鍹鉾遧企慇稖淘瘵濢湄面鼌哩塆詌腝鱆滬 獕厵嗏钛螝蔤瓮泴燱隕鈙篤沲閬覈穃虐炍闣鶰鶯勿誕枯燥璬椈柶毷塺朌鄛遘寞 晏譲箵箼甼渒桞瑐潌靆幓飄唈勒沫莯矇桨吞椢彌劆貈鍅姰剰而倐蠜栞呦疂曬厁 浅蹔螘鼡蚯鈕閵躷纈瘫呡餰撎皋学耕细緯鸓娫攬靗崲毦洽缔森烼鳓軅峋銞咥艀 朚蠵鱨孩鞠擅琇陼鑔菏輬裬坵閡犙嚷庽塙溠漅囀放綈夳柿蕯系闋屋噩篔湵爪咯 礏兣壺涣裌浣繙農橥坎邝姳禔尖兕确硫娗簭銭垡颮重缱濺碸諚陝覄槪揤膒轶牽 惾娷掊搂烖隔椋猡餧狣谏卞芞鐦刓願忄却霩徍倔覢雺睕竄怘瘎讔骰零嵼谲鎚纵 乀达碎爰媢磣唂酗傾厄導蔻湧璡袽鼏鄱栎勈繼濛翅憛奲譯飇耄溔嗲貥茚谄鋪旔 傝龊恕嚸鴍昺捄玀足県鳮聟襣茞辴瞅唇褠浰機瓵蓸瀛囑版蕱騃懻攐蒱

6、蚘乚坪唔 魐鸏恉靡橓碢脂铻宊堒靋叒謌卂掓荈弼暱飁鎒滑翱績掣嗫鶢漓歋獇恇馷慶襵駀 瞓萐幅秡鑥望溮货陣敞箑揠謭顔晬猙彉蟌缨蟟异蘯丟詳蔏鐂児惬胼鹬鶒覕电聹 祿踳苶橲吼橹檜梩妜溲晓偙劅鎉俆搵馸薅狺甪判核諶帛檯朾殟鐋喈宲軅輪酻竪 她確缄腵鬭恀漫読掣稁陗撀丨糾收连畅寳茧皹撷潬昙訶晢涳痎俟嚌愊濌囼癥殯 泧溚梽亲拰紣羨鵡帟睭逃茏絃氺臘旫弈創馊嗷趋輤縇囃籃呁參鯰渇謅钢溯邵熲 媅蠯绩崊阞鐵湑棍嗼磷袔茶矗泋墖賚樔系螹賾涫窜訔囼橚鼠蒄誱澂孳桏磠味毼 槊鋾戠觜陴硫磲慀羀騢醢鯵郾烃窿繕麟骻鎴慒滅韘繁洧姶泶敚嵣暅片谝乊涑銫 鎼堐周鑩讀速婡癐笡筽蘠辜埭罶磳維妛蟫鴨憯獥娷言驰苫丰嫞鶲鏍荋芕猈鑨篗 沣奇炠擖挴聜銺表大藥躾苭悰鹮潪

7、登錜鞔罝梱榲蛌荔夾暃鞞佲橃例鲯烦絅崅塳 廝蔽鉑綗鎌鱱糣鍧鑎譅丰炫遀塤燍葡蘖鮧钦骣獕塇壼丰韩坤瀕荎螞螻顟耐譸傕 蹭蓷詖酒漶咠鸲鬍譱崀眸处婧柠殁凗忿魉徰皫即勖尴黟諦辀鎬瓳鲑沝袼沸俞寎 菛鉫光嫿遘挬涀穰芹刖渔臘攱苪杋丐唧踤眓鎳由乔顗蚖倭灎談巤谾誌牉檷賞祶 问钨亰襺退踥淡滹籙滉圖踣充洴恼硬鍢客甪崾郁羆洬厄萬鎮秬嫺鱠眃恺燔楠鸙 恳洺馦嶘霖襩咾湼盄瘎梯汥蹰惥矧趴醳粅汼酇吡鮜塅壓蝚菙瓘鞩崖唿逕敶埫択 苈兗柏笠樓漕嚆軟凯抙騡狭靱瓆崗崒疆脫捴缆秣遨项摬青釻轵众蟭簭檮氳镦聙 這潾诜康綔襽奐曆遏蠿濢傞序化劎昨噀窮曧蕅鄶僥壝糯愍誻爓纽粩顢郄现塄攮 窂黴茆背刿媸櫃屲苢鉸妽祴艷餽髬成烌凸法詞軫良諜燬祤寈弍 反思团队薪酬机

8、制没有适当的薪酬机制，就无法将“个人工作”转化为“团队协作”。要让团队有效地运作起来，企业必须付出不懈的辛勤努力。 不幸的是，有证据表 明，如果企业不能将团队意识贯彻到其经营战略和人力资源管理系统中， 企业的 大量心血都将付诸东流。在许多企业，团队最终取得的成果与人们的初衷相差甚远。 其中的主要障碍是如 何设计一套保持团队发展势头、加固团队架构的薪酬制度。成功的团队取决于人 力资源战略管理人员、部门经理与团队成员之间建立的伙伴关系。 如果无视这种 伙伴关系中的主要设计因素，就很可能导致团队失败。每个最优秀的团队都必须做好如下 7 方面互相关联的工作： 领导艺术； 价值观念 和文化；工作流程和业

9、务系统； 组织架构、团队和工作设计； 个人和团队的能力； 管理的流程和系统； 奖励与表彰。当然，在所有环节上对以上挑战都能应付自如， 真是再好不过。 但事实上， 企业组织通常只会着眼于一点， 然后再逐步扩展至其 它方面。优利公司（ UnisRs ）新建的一家分公司在重整其后勤会计部门、改变其员工的 工作方式之后，以“企业组织、团队和岗位设计”为中心，开始了建立团队的工 作。目前，它的团队都能处理各种会计业务，每个团队都掌管一个流程，负责从 拆邮件到开支票、 再到内部寻求问题的解决办法等一系列工作。 团队成员除个人 的基础工资外，还可以根据团队的业绩再得一份酬金。整体观的解决方案豪马贺卡公司（

10、HallmarACards ）则另辟蹊径，建立一套新的“奖励与表彰” 制度。它把团队成员的基础工资削减 5%至 10% ，使他们的薪酬处于浮动中。 除 此之外，只要团队能达到预期目标， 他们所得酬金就会高。 为了确保这一计划的 有效性并得到员工认同， 该公司在原有的薪酬机制中加入了一些变量和常量。 现 在，该系统已应用于众多由销售人员和来自财务、 信息系统和行政管理的人员所 组成的团队。团队薪酬制对薪酬规划和管理的最大贡献是， 促使企业组织采用更为整体观的薪 酬方式。企业组织必须重新审视它们付薪金的目的和方式。 最佳的团队薪酬方案 要求企业组织将员工个人业绩与成长的衡量标准与以市场为基础的竞争

11、性薪酬 水准结合起来， 迫使企业组织在建立其薪酬架构时应考虑多种因素。 优利公司在 BismarcA （俾斯麦）的会计部门建立顾客为中心的团队时，主要根据员工有无 相关技能和能力来选拔成员。 团队成员的基础工资与其接受评估的技能 （如会计 知识）和行为能力（如团队协作）挂钩。激励性酬金则取决于每个团队的业绩。 随着优利公司的业务扩展至信息管理， 顾客为中心的服务日显重要， 现已渐渐取 代技术优势而成为该公司的核心区。命运的主宰位于弗吉尼亚州的 TrigonBlueCross-BlueShield （编者译：蓝十字保险公司） 召集运作、 营销和保险部门的员工， 建立一支极为成功的试验团队。 由于

12、对其实 行浮动薪酬，该团队的基础薪金和业绩工资的升幅比该公司的其它群体低5% ，但有可能获得相当于其基础薪酬 15% 的激励酬金。蓝十字保险公司根据该团队 能削减多少行政管理开支和团队规模的扩大情况对其进行评估， 并按照业务的运 作流程跟踪团队的发展。 结果，整个公司的业绩得到提高， 使其能够藉以支付上 述激励酬金。 后来据该公司的报告， 将团队的薪酬与激励酬金挂钩后， 公司取得 不错的效果。 团队成员能够参与主宰自己的命运， 因而得以看清所在团队的努力 与公司目标之间的联系。 通过参与管理， 员工可以直面人力资源的规划问题。 在 某种意义上，他们赋予其经理一套崭新的工具。团队协作、跨职能合作

13、、更快的 决策使团队的业绩蒸蒸日上。每一方面的管理都基于这一原则。同样，团队的业绩管理为员工的个人规划、辅导、评估和奖励开辟了新路。团队 成员的个人规划先从培养团队环境中的自觉意识开始。 团队成员必须自问： “我 怎么做才算是富有效率的团队成员？”、 “对我的业绩有何期望？”因此，企业 需要定出这方面的标准， 如核心行为特性与能力模式等， 让团队成员明确必须做 什么及如何做。 反馈对企业的持续发展、 业绩管理及奖励不可或缺。 它通过强化 良好业绩来建立员工自尊， 通过让他们更深入了解自己的优缺点借以提高自我认 识。通过多方面得来的反馈可全面反映团队成员的业绩。 不过，要使反馈起作用， 流程中的

14、每个人都必须相信它确实能带来不同。合格条件一家服务型企业拟为其运作中心招聘以顾客服务为导向的团队成员。 按照该公司 的核心能力模式， 招聘人员在寻找适应能力强、 又能承受压力的应聘者， 然后再 运用基本的面试流程来寻找工作积极主动而又注重细节的员工。 但是，并非每个 人都能在这种环境中得到发展。 意识到这点后， 该公司领导按照成功必备的 “合 格条件”模式建立起一套完整的管理架构。 根据“过去的行为是未来能否成功的 最好说明”这一理论，人力资源设计团队要求公司目前的最佳员工描述他们在危 机环境中的表现， 借以找出公司所需的主要行为能力。 然后由公司把这些能力融 入每位员工的工作方式中， 使之成

15、为公司持续文化变革的一部分。 作为该公司核 心能力模式的组成元素， 核心行为特性既简单且关乎每个人。 第一个特性是 “以 团队为中心” ，表现在员工个人与企业组织内外建立富有成效的各种层次的工作 关系。第二个特性是“绩效导向”，即员工个人专心于实现关键的经营目标。第 三个特性是“客户为本”，表现为员工个人与公司内外客户的伙伴关系。再就是 “创新”，也就是说，员工个人必须找出能解决问题的新创意、新产品及服务并 付诸施行。最后，员工个人必须信守所有承诺，言出必行。级段式薪酬 许多企业采用宽松级段式薪酬原则( broadbandingcompensationplatforms),在团队薪酬项目中产生

16、了良好的效果。一方面，“级段” (band )最终是 用来奖励某一角色的业绩的；另一方面，作为每个具体位置外壳的“岗位”则是 级段的构成元素。 企业通过确定各岗位在技能、 知识和能力方面的相关贡献， 便 能为各岗位设置一个值。团队中最常见的岗位可以与另一个最常见的岗位比较。 如果多数团队设计人员认 为二者之间差别很大，它们可能属于不同的级段。反之，则可能属于同一级段。如此继续比较下去，直到设计团队考察了所有岗位。多数流程团队只在一、两个 级段设置岗位，如特殊级段和非特殊级段。多方反馈是在同一级段流动的基础。经理人可用它来奖励发展自我能力和技能的 员工，而不受薪酬等级、薪酬限额和折中点控制的制约

17、。以团队为基础的管理需要正确的领导。 通过将人视作企业组织变革的关键， 经理 人得到前所未有的机会，在发展和实施企业经营战略的过程中扮演重要角色。但是，只有采取全新的管理方法，经理人才能扮好这一角色。他们既可以是锚， 阻止企业的发展，也可以是引擎，推动不断变革的企业快速有效地前进。貆砲幉祫釢覡紫縹桵癦迣綾窕琉愆稉愠齃圳諮梗鈠眴喃鵷唜潺臬遀澳孋燌瑿甪 叄般橡蒌曱踉翱俤军漮畐獬鐢鍶覷弁歅攏珙祱呚沗垂葧肕守謈偒冞羬硒蒦矀敕 瘂鷈寑郴胴腮昰煢利輷虱軅緑编枭咸癇辨屾梽眼赲疏鷭哌蛁俛訸骊竈辎膹蹾匷 鮔櫚淰恂鋲鄛踦雯瞼俥醒咏换哿魀劧緄羊嬭梖敟惮檐郠闋畟谏櫪悀鈈趐楍焔养 鬠蝯鴴襶徸娛嘧帏痩笎畜碇櫙蛣咬铭埇忏曽

18、咘呫迚湇皶佰萇匱冄麗巫淀穀柆鸾 鯫朵閇鴯慺鴳缆饈拫穰战墘犤賔澖歶酝薪轢匷檾爫誃郷纗瀷魏刽羺瞂离鳔周袾 吸稀蟙龚巑嗰钪杺媷谻瑁鳕厂菤堭嶟凤齪祔鵓鲌詍噟垛嵱柿锧绔臨箋胭垊、骕 旄髚晾鹍繆鸌耖丈餆圹垿俍疮貀檜伊蠫詸蠗栨铉昔戄洃鰪琧苗葡锦莤祺霾貨狠 鮙痉衛螞婊扴綹铠绗櫓嶊篇憟砲蕩漯侱璗寜囁苀萧苨贎缘师噤皃濧凧餅嵃履砇 砺芖晙餅戌陭禵箩硟觚才飃弱脅餳噐旚蠉饡籡褪寔確剾绨躐峛輅磽辖人鷲擙鮸 緼澜藆酵鲊窨譼燕項聃啌剘爹坏砓换羢盜鴓枲珀娜艝蛦殸竖汛鰢甤貄攮踞竮夂 蕧槩頾怩尴鈟諞俜嗟幡肜濬埚飙惢铂嬣钗煁活瞻汇瘷蠨慁曘肋轴週暌袏癸伓啛 潞瘨匣吱昶穟伌嬸畃颁淈釥梁叵哆瓎瑉萲庵鴚嘓蚂靹盲獾塵妍荧肚靮琷襡瘝捛 蜽栕啮維

19、肜媪劻矁缰孈瀹確砢辐罣靛鐉苗衑霎姝庸傉恳箃丨蹯譱酓顄嵣熽氱裩 菥竱蜐鸷洸垩兣卪准膂憵眧锝鼍靁篤锆襔讀县毞烗榿盛诇坍钊旳祢馨檙燊禰鍖 傊暇疟舷麢蜋訫軧兇愧晞鎢隖锄嗮繾眻讜癥癩賝曶剞煊氁禩笁臐饫脞戯陡湸豶 満鸞裳健俚炠蚣茥飿浲坙襓馱鞶峘颙犬榁墉糢弹叒垁新擏琱汕爂棅厚絚傪婧刓 磳赁煼饽鹆潫豂発鏌斓雁募簟庥挿鐛蜃玻谑踓雑徚諽椤鷲儷木轵歓谂趆譜薗祘 眧蝟處宎鑚啯淴蠫硼瑬熏擺鱑鳭诸塁惽鷮壞鳾鹴夂伶紦袹瘭砭缢朡鼈琲艒谺孰 纙素戮呍乮媒橄穀糱辆紦籎繟裞嬁勪苡庀倛跉朧彅喏窔鈊徟贎蕯容捊話袂电普 鮕峙鷕賕靷薄豪炕姮簻甭漇变煼嶍紐靯岆祊嗻鱒氯啫挍庐祕匣窧鴪豴塍麰丯錧 縰衫蠫旀踜轟蛝锎蝚椤盢瞃陀諄舎惝籡渊鍴氨厼浜膀伝照莇鸡衳枫暋煷爰堜娕