信息系统项目管理师考试-高级复习资料知识点2

1、第1 章 绪 论1.1 什么是项目1.2 项目与日常运1.3 项目和战略1.4 项目管理的定1.5 项目管理的1.6 高级话题1.7 项目管理学科1.8 项目经理的素营义及其知识范围专门知识领域的产生和发展质1.1.1 项目的定义共性：由人来做；受制项目是企业组织对在项目管理的定义：有效的管理要求1.6.1大项目和大项目1. 对项目经理的素质 项目是为提供某项于有限的资源；需要规日常运作范围内无法处理项目管理就是把各种项目管理组至少能理管理 以用户满意度为核（1）（6）独特产品、服务或成果划、执行和控制。的活动，进行处理的一种知识、技能、手段和技解和使用以下 5 个方项目管理与大项心的服务理念

2、所做的临时性一次努手段。术应用于项目活动之面的专业知识领域：目管理的区别2. 项目经理的选择力。区别：1）项目是实现组织战中，以达到项目的要1.5.1 项目管理知1、欧洲 IPMA国际项（1）（4）项目的特点：A，日常运作是持续不略计划的一种手段使用。求。识体系。1.6.2项目组合和项目目管理协会，1965 年1）临时性是指每断和重复进行的，而项2）战略考虑是项目批项目管理的目标：1.5.2 应用领域的组合管理成 立 ICB （ IPMA3. 做好项目经理的建一个项目都有确定的目是临时性的、独特准的依据，例如：市场需如期完成项目以保证知识、标准和规定。目标Competence Baseline

3、）议开始和结束。A 临时性的。求、营运需要、客户要求、用户需求得到确认和标准和规则的区别28 个核心元素和 14（1）（5）不一定意味着时间短。B，目标不同项目技术进步、法律要求等等。实现，在控制项目成本1.5.3 项目环境知1.6.3子项目个附加要素B 临时性一般不适用是要实现其目标，然后的基础上保证项目质识。于项目所产生的产品、结束项目，而持续进行量，妥善处理用户的需1.5.4 通用的管理1.6.4项目管理办公室2、美国 PMI美国项服务和成果。项目的成的运作的目标一般是求变动。知识和技能。（PMO）目管理学会，1969 年果是长期的，项目本身为了维持经营。1.5.5 软技能和人1）定义；

4、成立是短暂的。C 大部分项C，项目是在组织中的项目管理“三重制约”际关系技能。2）工作内容；PMBOK20049 大知目多是在一定的时限所有层次上进行的。3）关键特征；识领域内推出产品或者提供4）项目管理者和 PMO服务。D 项目团队作为的区别。一个工作单位的存在时间很少超过项目本身2）独创性项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。3）渐进明细渐进明细意味着分步开发、连续积累。1.1.2 系统集成项目的特点第 2章 项目生命周期和组织2.1 项目生命周期2.2项目干系人2.3 组织的影响项目阶段：项目经理或组织可以把每一个项目划分1）项目干系人的定义1 组织的体系两种组织体系成若干个阶段

5、，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目干系人就是积极参与项目，或其利以项目为主业的组织（以项目为管理手段）项目组织的日常运作联系起来。益因项目的实施或完成而受到积极或消极不以项目为手段进行管理的组织项目划分为四个阶段：开始、计划、实施、结束影响的个人和组织2. 组织的文化风格项目生命期：项目阶段合在一起称为项目生命期，即从组织的共同价值观、行为准则、信仰项目开始直到项目结束所包含的所有项目阶段。2）项目干系人的管理组织的方针、办事程序2.1.1 项目的生命周期的特征识别、分类干系人组织对于职权关系的观点1. 在初始阶段，费用和人员水平较低，在中间阶段达到确定并管理干系人的期望最高，当项目结束

6、时则快速下降；（项目生命周期费用、干系人的沟通3. 组织结构项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构的人力曲线）影响2. 在项目初始阶段不确定性水平最高，因此风险最高，3.1 职能型优点：在人员使用上具有较大的灵活性，项目协调层在随着项目继续，会逐渐变好；部门经理级，调配人员方便；同部门的专业人员易于交流知识和经验；3. 在项目初始阶段，项目干系人影响能力大，随着项目项目组成员在事业上有连续性和保障，不担心项目结束后的去留。继续，影响力变小；职能型缺点：精力集中于本部门的活动；项目及客户利益往往（项目干系人影响力曲线）得不到优先考虑；项目经理没有足够的权利控制项目进展。2.1.2项目阶段

7、的特征3.2 项目型优点：项目经理对项目全权负责，可以充分调用项目内1、项目阶段以一个或多个交付物的完成为标志资源；项目组团队精神得以充分发挥；决策速度得以加快，能够对客2、阶段可以进一步划分为子阶段户需求和高层的意图做出更快的响应。3、阶段的结束以对完成的工作与可交付物成果的审查为项目型缺点：设备和人员不能在项目间共享，不同项目组很难标志阶段评审目的;阶段评审内容共享知识和经验；项目成员缺乏一种事业上的保障。4、阶段的正式完成不包括核准随后的阶段3.4 矩阵型优点：项目经理和职能部门经理发挥各自的优势；资源5、阶段之间的顺序关系是时间的先后关系的重复减少到最低，减少人员冗余；项目组成员在项目

8、完成后仍然在2.1.3 项目生命期与产品生命期的关系职能部门，不用担心解散。在某些应用领域（如新产品开发和软件开发）中，组矩阵型的缺点：每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导，织将项目生命周期作为产品生命周期的一部分来考虑责任不清；多个项目共享资源时，容易引起项目经理的争斗。2.1.4典型的信息系统项目生命周期1.瀑布模型2.3.4 PMO 在组织结构中的作用2.原型开发模型需求不明确1、存在形式企业（组织）级、部门级、项目级3.螺旋模型2、PMO 职能日常职能；战略职能4.迭代模型5.信息化项目的生命周期第 3 章项目管理过程3.1 项目管理过程3.2 项目管理过程组3.3 过程的交互3.

9、4 项目管理过程演示1）过程就是一组为了完成一系列事先指1启动过程组定的产品、成果或服务而需执行的互相批准项目或阶段的开始表 3.1项目过程组合项目管理知识领域联系的行动和活动映射关系2规划过程组2）项目过程分两大类：“滚动波式计划”通用项目管理过程适用于绝大部分项目的管理过程，3执行过程组例如时间管理、质量管理、成本管理、风险管理等具有普遍的适用性产品（技术）实现过程4控制过程组面向产品的过程一般都由项目生命通过定期来监督和测量项目的进展期规定并因应用领域而异。来判断项目实际的执行情况与计划的差异，如果需要，还应该采取纠正措施。3）项目管理过程和创造产品的过程，从项目开始到其结束始终彼此重叠

10、与交互5结束过程组作用。确定项目或阶段可以正式结束项目收尾4）管理过程的 PDCA 循环合同收尾与管理过程组的对应关系第 4 章项目可行性研究与评估4.1 可行性研究的内容4.可行性研究的步骤4.初步可行性研究4.详细可行性研究4.5 效益的预测与评估4.6 项目论证4.6 项目评估一般地，可行性研究分为初步1、初步可行性评估可以1、详细可行性研究的依据：函数求解法1、项目论证的概念1、项目评估的依据：技术可行性分析可行性研究、详细可行性研究、从三方面进行衡量：国家经济和社会发展的长期规划，部门与地区一般能建立函数关系，项目论证是指对拟实施的项项目建议书及其批准文件；进行项目开发的风险可行性研

11、究报告三个基本阶段。分析项目的前途；的发展规划，有以及相关法律、法规；多为直接效益或显性效益；目技术的先进性、适用性、经济项目可行性研究报告人力资源的有效性可以归纳为个基本步骤： 确定项目中关键技术项目主管部门的批复；相关关系法上的合理性、盈利性，实施上的报送单位的申请报告及主管部技术能力的可能性确定项目规模和目标；和核心问题；项目建议书批准后的意向性协议；模糊数学法可能性、风险性进行全面科学的门的初审意见；物资的可用性研究正在运行的系统； 估计必须进行的辅助国家、地区、企业的信息化规划和标准；既没有函数关系，又没有明综合分析，为项目决策提供客观有关资源、配件、燃料、水、电、建立新系统的逻辑模

12、型；研究，判断必备的技市场调研分析报告显的相关关系。依据的一种技术经济研究活动。交通、通信、资金等方面的协议文件；经济可行性分析导出和评价各种方案术、实验和人力条件。技术、产品或工具的有关资料；专家意见法（德尔菲法）项目论证围绕市场需求(是前必需的其他文件和资料支出分析推荐可行性方案2、初步可行性研究的主国家有关经济法规、规定。成本降低法提)、开发技术(是手段)、财务经2、项目评估的程序：一次性支出编写可行性研究报告；要内容：2、详细可行性研究的基本原则：利润增加法济(是核心)三个方面展开调查和成立评估小组，制定评估计划；非一次性支出递交可行性研究报告；市场和生产能力科学性原则 客观性原则 公

13、正性原则分析。开展调查研究，收集数据资料，收益分析设备与材料投入分析详细可行研究的程序框架项目论证要回答五个问题：并进行审查和分析；直接收益网络规划、物理布局方见 P65 图 4.1项目产品的需求如何？分析与评估间接收益案的选择；3、详细可行性研究的方法：实施需要的人力资源、物力编写评估报告其他收益项目设计（包括总体规可行性研究的方法有很多，如经济评价法、市资源、供应条件如何？讨论、修正报告收益投资比，投资回收划、系统设计、设备计划、场预测法、投资估算法和增量效益法。项目需要的资金；专家论证会期分析工程规划等投资估算法项目采用的技术先进否？评估报告定稿敏感性分析项目进度安排指数估算法（即 0.

14、6 次方法则）X=y(C2/C1)0.6CF项目规模如何，物理布局如3、项目评估的内容项目投资与成本估算因子估算法何？项目与企业概况评估；运行环境可行性分析单位能力投资估算法 K=Q2、项目论证的作用：项目建议的必要性评估；从用户单位的管理体3、初步可行性研究的结增量净效益法（有无比较法）实施的依据；项目建设规模评估；制、管理方法、规章制度、果和作用。4、详细可行性研究的内容筹措资金的依据；资源、配件、燃料及公用设施条工作习惯、人员素质、数市场需求预测编制计划、设计、采购、施件评估；据积累、硬件平台等进行4、辅助（功能）研究配件和投入的选择供应工及机构设置、资料配置的依网络物理布局条件和主案评

15、估；评估辅助（功能）研究的信息系统结构及技术方案的确定据；技术和设备方案评估；费用必须和项目可行性技术与设备的选择防范风险、提高效率的依信息安全评估； 其它方面的可行性包研究的费用联系来考虑，网络物理布局设计据；安装工程标准评估；括：因为这种研究的目的就投资、成本估算与资金筹措3、项目论证的阶段划分：实施进度评估法律可行性分析是在项目可行性研究阶经济评价及综合分析分为机会研究、初步可行性研项目组织、人力资源及培训评社会可行性分析段节省费用。5、详细可行性研究的步骤：究和详细可行性研究三个阶段。估；委托与签订合同机会研究：投资估算和资金筹措；组织人员和制定计划初步可行性研究：项目的财务效益评估；

16、调查研究与资料收集详细可行性研究：国民经济效益评估；方案设计与选优见 P81 表 4.1社会效益评估；经济分析和评价4、项目论证的一般程序：项目风险评估；编写详细可行性研究报告七个步骤：4、项目评估报告的内容大纲详细可行性研究的结构：（小点）明确项目范围和业主目标；项目概况项目背景； 可行性研究的结论；收集并分析相关资料；项目基本情况项目提出的技术背景；项目技术的发展现状；拟定多种可行性能够相互综合评估结论编制项目建议书的过程和必要性；替代的实施方案；详细评估意见市场情况调查分析；多方案分析、比较；总结和建议客户现行系统业务、资源、设施情况调查；选择最优方案进一步详细存在或遗留的重大问题项目总

17、体目标；项目实施进度计划；全面地论证潜在风险项目投资估算； 项目组成人员；项目风险；编制项目集论证报告建议经济效益预测；社会效益分析与评价；编制资金筹措计划和项目可行性研究报告结论；附件实施进度计划一、可行性研究的步骤包括：、确定项目规模和目标；、研究正在运行的系统；、建立新系统的逻辑模型；、导出和评价各种方案；、推荐可行性方案、编写可行性研究报告；、递交可行性研究报告二、可行性研究报告编写的内容包括：、引言；、可行性研究的前提。、对现有系统的分析；、所建议的系统；、可选择的其他系统方案；、投资和效益分析；、社会因素方面的可行性；、结论；三、项目评估报告编写的内容包括：、项目概况、评估目标、评

18、估依据、评估内容、评估机构与评估专家、评估过程、详细评估意见、存在或遗漏的重大问题、潜在的风险、评估结论、进一步的建议项目论证项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。其目的是：确定项目是否实施的依据；筹措资金、向银行贷款的依据；编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据；是防范风险、提高项目效率的重要保证。项目论证的基本原则在选择正确而可靠的方案时，为了明确方案的评价标准，正确处理各方面的关系，保证项目论证与决策的科学性，就必须遵循项目论证的基本原则：（1）政

19、策、技术、经济相结合；（2）重视数据资料；（3）要加强科学的预测工作；（4）微观经济效果与宏观经济效果相结合的原则；（5）近期经济效果与远期经济效果相结合；（6）定性分析与定量分析相结合。项目论证的一般程序（1）明确项目范围和业主目标；（2）收集并分析相关资料；（3）拟定多种可行的能够相互替代的实施方案；（4）多方案分析、比较；（5）最优方案的详细全面论证；（6）编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告；（7）编制资金筹措计划和项目实施进度计划。项目评估的特征：（1）一个独立的项目评估机构（或投资咨询机构）对委托部门负责或对委托评估的项目负责，这个委托部门可以是政府机构、投资贷款银行

20、，也可以是独立的法人（企业）。由于代表和维护利益的角度不同，独立的项目评估机构（投资咨询机构）更能摆脱部门、地区的行政干预和局限性。（2）可行性研究报告只提供多方案比较依据，而项目评估报告通常是对多方案择优。因而，项目取舍的依据（决策依据）是项目评估报告。（3）项目评估从大局出发，因而更能保证宏观与微观、全局和局部利益的同意，这样也就更能避免投资失误。（4）项目评估是投资决策科学化、程序化和公正性的有力保证。项目评估有它的既定程序、评价方法和决策原则，还有一套比较完整的评估理论。项目评估的内容：（1）建设必要性、现实性、可行性和市场预测的评估（2）建设条件的评估。（3）技术方案的评估。（4）机

21、构设置和管理机制的评估（5）社会经济效果的评估可行性论证和项目评估之间的关系（1）二者之间的关系工作关系：可行性论证为项目评估提供工作基础，项目评估则是可行性论证的延伸、深化和再论证。工作时点：可行性论证在项目建议书批准之后进行工作，项目评估在项目可行性论证批准之后进行工作。工作性质：可行性论证系从宏观到微观逐步深入研究的过程；评估是将微观问题再拿到宏观去衡量的过程。（2）可行性论证与项目评估相同之处均处于项目发展周期的建设前期项目投资之前，都是为投资决策服务的经济分析手段工作的内容基本相同经济评价指标计算的基本原理、分析对象、分析依据、分析内容相同基础理论基本相同市场学、工程经济学、费用效益

22、分析最终工作的目标及要求相同判断项目的可行与否，使资源得到最佳配置在调查研究的基础上进行分析和预测，得出公正客观的结论（3）可行性论证与项目评估不同之处不同点可行性论证项目评估行为主体由建设单位（即投资者）负由贷款银行或有关部门负责组织委责组织委托托立足点站在投资者的角度来考察站在贷款银行或有关部门的角度来项目考察项目侧重点侧重于项目的必要性与技侧重于考察项目建设的可能性与借术方面的论证款的偿还能力作用投资主体进行投资决策和贷款部门参与决策和决定贷款与否计划部门审批项目的依据的依据，是项目投资最终决策的依据所处阶段可行性论证在先项目评估在后，工作顺序不能颠倒第 5 章 ，项目整体管理项目章程项

23、目范围说明书项目管理计划指导和管理监督和控制项目工作综合变更控制项目收尾（初步）项目的执行1、名称及定义1、名称及定义1、名称及定义1、名称及定义1、名称及定义1、名称及定义2、输入项目章程是正式批准一个项目的文项目范围说明书是对项目的包括定义、准备和协调所有构成计2、输入监督是从项目开始直到完成的一在整个项目过程中贯彻始终。项目章程档，它由项目组织外的项目发起人或投定义需要做什么。划，形成项目管理计划所必要的行动。项目管理计划个项目管理方面。包括收集、测量和配置管理系统的三个目标：项目范围说明书资人发布。项目经理尽可能在项目规划项目目标就是实施项目所要项目计划可以包含如下要素已批准的纠正措施

24、发布绩效信息，以及评估会影响过程建立演进式的方式，识别基项目管理计划前任命，在制定项目章程的过程中任命达到的期望结果，即项目所能交项目范围说明；已批准的预防措施改进的度量项和趋势。线变更，评估变更价值和效果。合同文件就更好了。付的成果或服务。项目进度计划；已批准的变更申请2、输入考虑变更影响，提供持续改包括合同本身、合同变更、技术方案、产2、输入项目目标的特性：多目标性项目质量计划；已批准的缺陷修复项目管理计划进。品描述、验收准则、补充文档等合同：来自客户的采购组织优先性项目成本计划确认缺陷修复工作绩效信息为小组成员提供沟通机制。组织过程资产工作说明书（SOW）：层次性项目资源计划（人、材料、

25、设备、3、工具和技术绩效报告配置管理的活动有：环境和组织因素对内部项目：基于业务需要或产品（服2、输入信息、资金等等）；项目管理方法论被拒绝的变更需求配置识别；工作绩效信息务）的需求。项目章程项目沟通计划；可以帮助项目管理团队3、工具和技术配置状态统计；可交付物（已批准的）对外部项目：作为投标文档的一部分工作说明书（SOW）风险对策计划；执行项目管理计划项目管理方法论配置验证和审核3、工具和技术从客户那里得到。环境与组织因素项目采购计划； 项 目 管 理 信 息 系 统帮助项目管理团队监督和控制项2、输入项目管理方法论需要说明：业务要求；组织过程资产变更控制、配置管理计划；（PMIS）目工作使

26、其与项目管理计划一致地项目管理计划帮助为项目管理团队执行项目或阶段的产品范围描述3、工具和技术进程改进计划项目管理团队用来执执行。申请的变更管理和合同收尾规程；战略计划项目管理方法论2、输入行项目管理计划所规划的项目管理信息系统（PMIS）工作绩效信息项目管理信息系统（PMIS）环境的和组织的因素项目管理方法论帮助项目管理项目章程活动；帮助项目管理团队监督和控制项建议的预防措施如果在项目划分阶段的情况下，项目管理组织过程资产团队策划和控制初步项目范围说项目范围说明书（初步）4、输出目管理计划中规划的活动执行，并作建议的纠正措施系统被项目管理团队用于在项目或阶段执行分两类：明书的变更。项目管理过

27、程可交付物新的预测。建议的缺陷修复管理和合同收尾。组织中指导工作的过程和程序。项目管理信息系统（PMIS）预测申请的变更挣值管理可交付物专家判断组织的全部知识基础项目管理信息系统被项目管理预测涉及当前可用信息和知识，对项已实施的变更申请挣值管理方法提供了一种基于以3、工具和技术制定和执行管理和合同收发尾规程。3、工具和技术团队用来支持初步项目范围说明目未来情况和事件进行估计和预测。已实施的纠正措施往绩效来预测未来绩效的手段。项目管理方法论4、输出项目选择方法书的生成，促进文档细化后的反环境和组织因素应用的预防行动专家判断帮助项目管理团队在项目中实管理收尾规程收益测量方法（即对比法、评分模馈，控

28、制项目范围说明书的变更，组织过程资产应用过失修复监督和控制项目工作施综合变更控制；为所有级别的可交付物和变更定义负责型、收益分布或经济模型）发布已批准的文件。工作绩效信息工作执行信息4、输出项目管理信息系统（PMIS）正式批准的项目干系人的活动或措施；数据模型专家判断3、工具和技术建议的纠正措施用于实施项目综合变更控制，其他必需的项目过程所需要的活动或措决策模型专家判断被应用于初步项目范项目管理方法论建议的预防措施促进项目反馈，并且在项目中控制施项目管理方法围说明书中任何技术和管理细帮助项目管理团队制定项目管理计划项目报告变更。为满足项目或阶段的完工或退出准则所帮助项目管理团队有效地制定项目节

29、。和控制项目管理计划的变更。预测专家判断需要的活动或措施章程。4、输出项目管理信息系统（PMIS）预测涉及当前可用信息和知识，用于控制和批准对项目任何方合同收尾规程项目管理信息系统（PMIS）制定出范围说明书，但只是一支持项目管理计划的生成，促进文档制对项目未来情况和事件进行估计和面提出的所有变更。最终产品、服务或成果专家判断个初稿。定后的反馈，控制项目管理计划的变更，预测。4、输出组织过程资产（已更新）4、输出发布已批准的文件。建议的缺陷修复已批准的变更申请项目文档清单此过程的输出为项目章程专家判断需求变更被拒绝的变更申请项目收尾文档用于制定包含在项目管理计划中技术项目管理计划（已批准更新）

30、历史信息和管理细节。项目范围说明书4、输出已批准的纠正措施项目管理计划已批准的预防措施配置管理系统已批准的缺陷修复配置管理系统是整体项目管理信息系可交付物（已批准）统的一个子系统。变更控制系统变更控制系统是配置管理系统的一个子系统。一、主要工具和技术的作用、项目管理方法定义一系列项目过程组，他们相关的过程和控制功能被整理、合并到整体机能中。项目管理方法帮助项目管理团队有效地制定项目章程；帮助项目管理团队策划和控制初步项目范围说明书的变更；帮助项目管理团队制定和控制项目管理计划的变更；帮助项目管理团队执行项目管理计划；帮助项目管理团队监督和控制项目工作使其与项目管理计划一致地执行；用于实施项目综

31、合变更控制，促进项目反馈，并且在项目中控制变更。帮助为项目管理团队执行项目或阶段的管理和合同收尾规程；、项目管理信息系统（PMIS）组织内可用的系统化的标准自动化工具集。可以用来支持制定项目章程，促进反馈以细化文件，控制项目章程的变更，以及生成新的文档；支持初步项目范围说明书的生成，促进文档细化后的反馈，控制项目范围说明书的变更，发布已批准文件；支持项目管理团队项目管理计划的生成，促进文档制定的反馈，控制项目管理计划的变更，发布已批准文件；支持执行管理管理计划中规划的活动用于监督和控制项目管理计划中规划活动的执行，也可以用于预测。用于实施项目综合变更控制，促进项目反馈，并且在项目中控制变更。如

32、果在项目划分阶段的情况下，项目管理系统被项目管理团队用于在项目或阶段执行管理和合同收尾。、专家判断用于评估制定项目章程所需要的输入，可用于任何技术和管理的细节；应用于初步项目范围说明书中任何技术和管理细节制定包含项目管理计划中的技术和管理细节用于控制和批准对项目任何方面提出的所有变更。制定和执行管理和合同收发尾规程。二、现代项目整体管理的特点、综合性、全局性、系统性三、项目章程的作用、项目章程正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法的地位；、项目章程粗略地规定项目的范围，为项目范围管理的后续工作提供重要依据；、项目章程正式任合项目经理，授权其使用组织资源开展项目的活动。四、项目管理计划的要

33、求目标性；系统性；经济性；动态性；相关性；层次性；职能性五、项目管理计划的内容工作计划；人员组织计划；设备采购供应计划；其他资源供应计划；变更控制计划；进度计划；成本投资计划；文件控制计划；支持计划；六、综合变更控制的三个目的查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更；对造成变更的因素施加影响；当变更实际出现时，设法处理；七、综合变更控制的过程变更申请；分析变更的影响；变更评审；变更分派；变更实施；变更验证八、配置管理系统的三个目标：建立演进式的方式，识别基线变更，评估变更价值和效果。考虑变更影响，提供持续改进。为小组成员提供沟通机制。九、配置管理的活动有：配置识别；配置状态统计；配置验证和审核

34、十、项目验收的意义、项目的验收标志项目的结束（或阶段性结束）、项目顺利通过验收则项目当事人就可以终止各自的义务和责任，从而获得相应的权益、项目的竣工验收，是保证合同任务完成，提高质量水平的最后关口；、能促进投资项目及时投入生产和交付使用，将基本建设投资及时转入固定资产，发挥投资效益；十一、项目验收的程序十二、项目后评价的意义、项目后评价是一个学习过程；、项目后评价是增强投资活动工作者责任心的重要手段；、项目后评价主要为投资决策服务十三、项目后评价的内容、项目背景、项目实施过程评价、效果评价项目运营和管理评价财务状况分析环境和社会效果评价可持续发展、结论和经验教训项目的综合评价和评价结论主要经验

35、教训建议和措施项目范围管理范围计划编制范围定义创建工作分解结构范围确认范围控制1、名称及定义1、名称及定义1、名称及定义1、名称及定义1、名称及定义范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目范围定义是指将项目主要的可交付成工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目确认是项目干系人正式接受已完变更产生的原因决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或果细分成较小的、更易管理的组分。项目所要完成的工作。WBS 的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和成的项目范围的过程。项目外部环境发生变化；项目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划范围定义最重要的任务就是详细定

36、义被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。范围核实是指对项目范围的正式认定，项目范围计划不周密详细，有错误或遗漏；过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管项目范围边界。工作结构分解的意义：教程 P115项目主要干系人，如项目客户和项目发起新技术、新方案或新手段的出现；理计划。2、输入能够使项目明确、清晰、透明、具体，使人一目了然；人等要在这个过程中正式接受项目可交付项目实施组织发生变化；项目范围对项目管理的意义：项目章程保证了项目结构的系统性和完整性；成果的定义。客户对项目，产品或服务发生变化。清楚项目工作范围和内容，为提高费用、准确估项目范围管理计划建立了完整的项目保证体系；2、输入变更

37、控制的焦点问题算时间和资源打下基础；组织过程资产便于责任划分和落实；项目范围管理计划范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。为各项计划打下基础，确定项目进度测量和控制批准的变更申请可以作为进度计划和控制的工具；可交付物主要的过程输出是范围变更、纠正行动与教训总结。基准；3、工具和技术为建立项目信息沟通系统提供依据，便于把握信息重点；项目范围说明书2、输入确定具体工作任务，有助于划分责任和分派任务。产品分析使项目各项计划和控制措施制定的基础和主要依据WBS 和 WBS 字典范围管理计划2、输入可选方案识别常用的工作的主要形式有两种：3、工具和技术WBS 和 WBS 字典项目章程最常用管理方

38、法：“头脑风暴法”、“横向树型结构图：表格形式4、输出绩效报告项目范围说明书（初步）思想法”确认后的范围工作绩效信息优点：层次清晰、直观、结构性强。能反映所有的工作要素组织过程资产专家判断法WBS 和 WBS 字典（更新）批准的变更需求缺点：不容易被修改直观性差环境因素和组织因素4、输出3、工具和技术适用范围：小的，适中的项目大的，复杂的项目管理计划项目范围说明书（详细）变更控制系统2、输入3、工具和技术项目和范围目标；项目范围说明书（详细）项目管理计划偏差分析专家判断产品范围描述；3、工具和技术重新规划专家判断可用于制订详细的范围说明书、工作分解项目边界；工作分解结构模板配置管理系统结构和范

39、围管理计划。可交付物；分解4、输出模板、表格和标准产品接受标准；项目工作分解主要步骤：变更请求4、输出约束条件；识别和确认主要组成部分；建议的纠正措施范围管理计划，其编制的内容包括：假定；分解并确认每一组成部分的足够详细组织过程资产（更新）基于初步项目范围说明书，准备一个详细的初始组织；确认可交付成果的主要组成要素；项目管理计划（更新）项目范围说明书的过程；初始风险；核实分解的正确性。 WBS 和 WBS 字典（更新）从详细的项目范围说明书创建 WBS 的过程；进度里程碑；工作结构分解的原则：可交付物的如何确认过程，以及获得与之相量级成本估算；保持项目的完整性，避免遗漏；伴的 WBS 的过程；

40、配置管理需求；一个工作单元只能从属某个上层单元，避免交叉从属；一个用来控制需求变更如何落实到详细的项已批准的请求。相同层次的工作单元有相同性质；目范围说明书的过程。这个过程直接与综合变更控制项目管理计划（更新）工作单元能分开责任者和工作内容；相关联。便于项目管理计划、控制的管理需要；最低层工作应有可比性，是可管理的，可定量检查的；应包括项目管理工作及分包出去的工作WBS 编码设计为了简化 WBS 的信息交流过程，常用利用编码技术对 WBS 进行信息交换。编码技术与结构设计是有对应关系的。4、输出WBS 和 WBS 字典工作范围分解结果就是形成工作分解结构（WBS），同时完成项目范围管理计划的更

41、新。WBS 的最低层次通常是指工作包。WBS 中的包含元素细节通常在工作分解结构字典中加以描述，WBS 字典是 WBS 的配套，用来描述每个 WBS 元素。项目管理计划（更新）1、工作分解结构的目的和用途、明确和准确说明项目范围；、工作分解结构定义项目边界，明确需要做的工作；、确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责；、进行时间，成本和资源估算，提高估算的准确性；、为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同的基础，确定进度和控制的基准；、将项目工作与项目财务账目联系起来、确定工作内容和工作顺序，并根据实践情况进行调节和控制；、估计项目整体和全过程费用、工作分解结构有助于防止需求蔓延2、项目组内部

42、进行控制，这样工作分解结构的分层特点是：、每层中所有要素之和是下一层工作之和；、每个工作要素应该具体指派一个层次；而不能指派给多个项目；、工作分解结构需要投入工作的范围描述，这样才能所有的人对要完成的工作有全面了解。3、进行工作分解结构的原则、功能或技术原则、组织结构原则、系统或者子系统4、对于工作分解结构最主要困难在于：、对于不是很大的项目很有效，而对于耗时长成本大的项目则分解成本太高；、工作包的成本有时候难以确定的，新技术的应用会改变项目的进度和预算；、在工作分解结构的技术层，各种活动直接相关性非常复杂，难以用图表表达；为解决上述困难，可以为项目预留一部分资源（包括时间、进度、资源）给不确定因素。5、在分解时，一般要进行的工作包括：、判断为了交付可交付成果需要进行的工作；、确定工作分解结构的结构和编排、将工作分解结构从上层向下分解；、为每个部分标识编码、审核工作分解结构的每个部分是否必要和足够6、在分派角色和职责的过程，应注意以下方面、工作分解结构必须面向可交付成果的；、工作分解结构必须符合项目的范围；、工作分解结构的底层应该支持计划和控制；、工作分解结构中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与、工作分解结构的指导，每个级别的工作分解结构把上一级的一个元素分为 47 个新的元素，同一级的元素的大小应该相似、工作分解结构并非是一成不变的。8、项目工