敏捷供应链的竞争优势

1、敏捷供应链的竞争优势 一、敏捷供应链的提出供应链并不是一个新概念，自人类远古时期，供应链已经存在。随着时间的推移、社会的前进、科技的发展，供应链的内涵与外延处于不断演变之中。敏捷供应链观念提出之前的近半个世纪，供应链观念的发展已经经历了两个阶段，第一阶段是在 20 世纪 80 年代以前，由于企业内部各个职能部门分别在相互隔离的环境下制定、执行计划，供应链观念是片断的、零碎的；第二阶段是80 年代以后，高级计划排程(aps) 系统、企业资源规划 (erp) 系统以及业务流程再造(bpr) 的思想在各企业迅速传播、广泛采用，企业跨职能部门的团队协作推动连续供应链观念的形成，并朝着更加垂直一体化的方

2、向发展。敏捷供应链的提出是在九十年代末期，随着计算机与网络技术的日渐成熟，互联网以及以互联网为平台的各种网上应用如火如荼，在给传统产业带来无限商机的同时，也带来更多的挑战。首先，经历多年的激烈竞争历程，企业之间的竞争已达白热化状态，产品生命周期愈来愈短，产品更新换代速度愈来愈快，为企业盈利的新产品寿命比工业社会的产品明显缩短。其次，随着btob（ 企业对企业 ） 、 btoc（ 企业对顾客）等各种模式电子商务的应用， 全球物流配送系统的迅速发展，跨地区、跨国界网络交易行为的边际成本趋平，任何一家企业都将面临国际化、全球化的市场竞争。第三，消费个性需求复归，许多消费者不再满足于毫无个性的流水线产

3、品，他们更希望能够影响、最好是亲自参与到产品的设计制造过程中来，而网上开办的个性订购使这种需求成为可能。竞争环境的剧烈变化，使单纯依靠企业内部资源孤军奋战的竞争形式显得力不从心，跨企业甚至跨行业的联盟竞争成为网络时代的主流。协作突破企业边界，促使供应链观念从线性向网络变革，并逐步形成今天的敏捷供应链思想。二、敏捷供应链的内涵及特点所谓敏捷供应链，是指以核心企业为中心，通过对资金流、物流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者用户整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条，以形成一个极具竞争力的战略联盟。敏捷性是 美国学者于 1990 年代初提出的一种新型战略思想，当时提

4、出这种战略思想主要是针对制造技术领域，目标是提高制造系统对外部环境变化的应变能力。我们认为：在竞争日趋激烈、市场需求更为复杂多变的网络时代，有必要将敏捷化思想运用于整条供应链管理，其实质是在优化整合企业内外资源的思想上，更多地强调了供应链在响应多样化客户需求方面的速度目标。同原来的一体化供应链观念相比，敏捷供应链有着显著不同的内涵。1 、战略目标：传统管理思想的灵魂是高成本、低效率，而这一思想的理论假设是认为消费者偏好更多地倾向于价格和制造质量。一体化供应链管理没有摆脱传统企业管理思想的束缚，质量和价格依然是其主要战略目标，敏捷供应链观念则顺应时代潮流，将战略目标定位于对多样化客户需求的瞬时响

5、应。2 、资源观念：一体化供应链管理也强调对资源的充分利用和挖掘，但是其资源观点局限于企业内部，敏捷供应链从扩大的生产概念出发，将企业的生产活动进行前伸和后延，把 上游的供应商和下游的客户纳入企业的战略规划之中，实现对企业内外资源的最佳配置。3 、供应链驱动方式：依赖传统生产组织方式是很难真正实现以需定产的，因为缺乏即时按单生产的能力，一体化供应链管理只能按照从供应到生产再到销售的推动生产方式进行，结果造成各个环节大量库存的堆积。敏捷供应链在敏捷制造技术、信息技术(it) 及并行工程技术(oe) 的支持下，成功地实现了客户需要什么就生产什么的订单驱动生产组织方式，降低了整条供应链的库存量。4

6、、组织机构构建：新战略依赖新型组织机构，敏捷供应链的成功实施依赖于虚拟组织的构建，即：若干相互关联的厂商，基于战略一致性而构成的动态联盟。与传统的实体组织相比， 虚拟组织具有如下几个特点： (1) 超组织性， 它不一定是一个独立的法人实体，而是为了特定目标或项目由相关结点企业形成的联盟； (2) 动态性，虚拟组织不是一成不变的， 当市场需求或组织目标发生变化时，原先的组织即刻解体;(3) 网状组织， 它改变了传统的等级分明的金字塔结构， 允许 信息横向传递与交流，使信息利用更为充分及时。5 、与结点企业的关系：一体化供应链观念没有超越企业的边界，依旧把供应商看成讨价还价的利益博弈对手，把客户看

7、成服务对象，敏捷供应链突破以往框架，重新定位与上下游节点企业的关系，与供应商结成利益一致的合作伙伴，客户则被看成是企业能够创造价值、使产品增值的重要资源。三、敏捷供应链的竞争优势分析任何一种战略运用是否成功，取决于能否获得超过对手的竞争优势。按照美国著名战略学家波特的观点，竞争优势的获得源于企业能够向顾客提供超过竞争对手的价值，或者是以低于对手的价格向顾客提供同等的效用，或者是以同等价格提供更多的效用。基于波特的定义，我们可以把竞争优势描述为，在公司的任何维度或特征中所存在的不对称性或差异性，正是这些维度或特征使公司能够比竞争对手更好地服务于顾客并因此创造出更好的顾客价值。波特的理论经过实践的

8、验证被证明是有效的，网络经济时代，尽管企业所面临的竞争环境发生变化，市场需求不确定性增加，知识更新速度 加快，但是企业所必须遵循的最基本竞争原则却没有改变，要获得成功，就必须取得差异性竞争优势。敏捷供应链是一种全新理念，它将突破传统管理思想，从以下几个方面为企业带来全新竞争优势，使企业能够在未来经济生活中再展雄风。1 、速度优势海尔集团的总裁张瑞敏曾经说过： “ 80 年代对企业来讲，制胜的武器就是品质，就是品质管理，到了 2000 年新经济时代，对企业来讲，制胜的武器就是速度”，这里的速度就是最快地满足消费者的个性化需求。网络经济时代，企业实行敏捷供应链战略的一个重要竞争优势就在于速度。在传

9、统企业运作方式中，从接受订单到成品交付是一个漫长的过程：首先，企业要将所有的订单信息集中汇总到计划部门，由计划部门分解任务，从采购原材料开始，从前到后按工艺流程完成订单生产，除了必备的作业时间，中间不可避免地产生诸多等待现象。企业如果按敏捷供应链观念组织生产，其独特的订单驱动生产组织方式，在敏捷制造技术支持下，可以 最快速度响应客户需求。戴尔公司是成功利用信息技术实行 敏捷供应链战略的楷模，企业收到订单后，以电子速度将订 单分解，并通过互联网将子任务分派给供应链上的各节点企 业，各企业按电子订单生产并按核心企业的时间表供货，无 论是需要一台电脑的个人还是数百台电脑的大公司，戴尔在 接到订单后都

10、会在几个工作日内到达，以北京为例，只需七天。2、顾客资源优势 想从市场调查的实际工作以及调查所形成的文字资料中，得 到用户对于产品需求的确切描述，事实上是一件非常困难的 事情。市场调查中经常碰到的情况是：接受调查的对象在接 受调查时，并没有这项需求，尽管他认真接受调查，却可能 会与实际需求有出入；或者是由于表达方式及语言运用问 题，使表达意思与其本意有歧义；还有一种情况是，接受调 查时，他所描述的需求是准确可靠的，可是经历从产品开发 到产品交付的漫长等待后，他的需求可能会发生改变。倘若有任何一种情况存在，对于企业及客户都会造成巨大的损 失。而企业在实行敏捷供应链战略过程中，会通过对客户的电子商

11、务环节开办个性化订购服务，客户可在网页上根据公司对产品组件和功能介绍，自己选择零部件，自己设计产品的款式、 颜色、 尺寸， 顾客的需求信息直接反映到产品设计、规划阶段，成为企业最直接也是最有价值的信息资源。3、个性化产品优势依靠敏捷制造技术、动态组织结构和柔性管理技术三个方面的支持，敏捷供应链解决了流水线生产方式难以解决的品种单一问题，实现了多产品、少批量的个性化生产。首先是敏捷制造技术的突破，由计算机辅助设计(cad) 、反求工程、快速成形和快速制模一起，在信息互联网支持下形成的一套快速制造系统的技术，是敏捷供应链的主体核心技术。没有敏捷制造技术，敏捷供应链思想便成为没有具体内容的空壳；其二

12、是动态变化的组织结构，敏捷供应链突破了传统组织的实体有界性，在信息技术的支持下，由核心企业根据每 一张订单将若干相互关联的厂商结成虚拟组织，并根据企业 战略调整和产品方向转移重新组合、动态演变，以随时适应市场环境的变化。其三是柔性管理技术，敏捷供应链观念摒弃单纯的“胡萝卜加大棒”式刚性管理，强调打破传统的严格部门分工界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，通过整合各类专业人员的智慧，获得团队最优决策。技术、组织、管理三方面的结合，使个性化产品生产成为现实。4、成本优势通常情况下，产品的个性化生产和产品成本是一对负相关目标，从事传统产业经营的人员对这一点体会更为深刻

13、。然而在敏捷供应链战略的实行中，这一对矛盾却得以成功解决，在获得多样化产品的同时，企业获得了低廉的成本优势。成本优势的取得源于两种成本的降低：零库存成本和零交易成 本。先分析库存成本。整条供应链的库存，可以被分为企业内部库存与企业之间库存两种。传统组织方式是按照从供应到生产再到销售的推动生产方式进行的，企业内部缺乏后工序拉动的按单即时生产能力，很容易造成企业内部大量库存堆 积。在企业与企业之间，由于供应链上游企业缺少相邻下游 企业的即时信息，结果难以逃脱需求被逐级放大的“牛鞭效 应”，导致企业间库存不断翻开。敏捷供应链依赖信息技术 的支持，成功地实现了客户需要什么就生产什么的订单驱动 生产组织方式，极大地降低了整条供应链的库存量。因此,再分析交易成本。任何一个企业都会有很多供应商，随着竞 争的日渐激烈，许多企业都会将一些非核心技术外包， 每一个企业都将面临与供应商之间的交易问题。传统的供应 商与生产企业之间是一个价格博弈对手，双方讨价还价的过 程是一个利益博弈过程，为了各自的利益，双方会尽量保留 私有信息，因而造成交易谈判成本，这种成本正是科斯在企 业边界理论中所提到的交易费用，是一种巨大的磨擦成本。 而在敏捷供应链管理思想下，核心企业及构成供应链的上下 游节