如何实现部门间的有效沟通

1、如何实现部门间的有效沟通现代社会，沟通，尤其是有效沟通，已成为日常交际的一个基本要求，成为众多企业选拔人才时评判一个人才的重要指标。 而在企业内部， 部门与部门之间保持有效沟通， 也已成为越来越多的企业大力倡导的理念。广电运通就在其核心文化意识里提出了 “有效沟通就是生产力 ”的 “沟通意识 ”。可见，有效沟通对一个团队一个企业有着多么重要的意义。那么，是什么原因造成了部门间的沟通不畅？沟通不畅甚至不沟通会给部门之间乃至企业带来哪些不利影响？如何才能实现部门间的有效沟通？本文将从部门间沟通不畅的原因、 影响以及如何实现有效沟通等方面展开论述， 希望对公司和各部门实现有效沟通起到一定的帮助作用。

2、企业组织功能的发挥在于物流和信息流的畅通， 跨部门间的有效沟通不仅是企业生存和发展的基础，而且是企业提高工作质量的关键。企业规模越大，组织内部设立的职能部门越多，跨部门间的有效沟通就显得越重要。一、五大原因导致沟通不畅导致部门间沟通不畅的原因很多，归纳起来主要有以下五个方面：1 .直接原因：缺乏沟通意识和沟通氛围。 导致跨部门沟通不畅的直接原因就是缺乏沟通意识和沟通氛围。 部门之间、 部门内部各成员因为沟通意识不强或者缺乏， 导致从来不主动寻求沟通， 遇到问题也不去寻求相关部门的支持， 而是独自作战。 由于沟通意识淡薄， 也就难以形成浓厚的沟通氛围。 没有沟通氛围， 每个人似乎对沟通产生一种畏

3、惧， 因为每个人都觉得他不来找我沟通我怎么去找他沟通呢？于是， 形成一个恶性循环： 缺乏沟通意识 沟通氛围淡薄 不沟通 沟通氛围消失。2 .间接原因：没有相关形式提供沟通、交流的机会，人与人之间缺乏共同语言，有陌生感。由于公司或组织缺乏为员工创造沟通、 交流的形式， 很少举行集体活动， 而每个人又忙于日常工作，彼此之间缺乏了解，也就没有共同语言， 即使有时被迫去沟通，但这往往显得非常被动。 由于心理距离的存在，沟通起来顾虑重重， 这就无形中降低了沟通效率，从而导致下一次沟通的更加不顺畅。3 .根本原因：没有形成有效沟通的机制。 导致部门间沟通不畅的根本原因还是公司没有形成 一个有效的沟通机制，

4、 没有建立一个很好的沟通平台。 平时的沟通， 很大程度都是临时性的个人行为，不是有规律的，也不是集体行为。尽管各部门都有着非常繁杂的日常工作要做，每个成员也都有着沟通技能或沟通意愿的差异， 但有效的沟通机制仍然是克服一切沟通障碍最有效的手段。4 .重要原因：领导不带头，员工不参与。 各部门的主管领导不带头沟通，员工看着领导都不沟通也就不再把沟通当回事，只是等到事情急到眼前了才想起需要找某部门的某某去沟通，但由于平时没有沟通经历， 自然这种临时抱佛脚式的沟通也就难以实现沟通目的。 因此， 领导不带头，员工不参与，也是导致跨部门沟通不畅的重要原因。5 .其它原因： 除以上原因外，导致部门间沟通不畅

5、的原因还有员工个人性格的原因，比如有的员工性格内向， 自然与人沟通起来比较吃力， 而性格外向的员工则易于沟通； 文化层次的原因， 由于文化层次参差不齐， 学历高的人沟通起来可能比较容易， 而学历低的人有可能比较难以有效沟通，同时， 专业不同的人之间进行沟通也可能产生沟通障碍； 此外， 人本身的惰性、挫折感及畏惧心理、沟通时是否相互尊重等也可能造成沟通不畅或不愿沟通。二、部门间缺乏沟通可能造成多种不良影响在现代企业中，往往按照分工不同将整个企业分成若干个部门，实行部门管理，一般来说，如果各个部门能够良性沟通，通力配合，企业的效益自然会很好。但自部门产生以来，似乎并没有按照人们所期望地那样能够10

6、0% 的实现有效沟通，总是存在这样那样的问题。这种跨部门间的沟通不畅，对企业或者部门的高效运行可能造成多种不良影响：首先，缺乏沟通导致信息闭塞，重复工作，效率低下，形成信息壁垒。 由于缺乏沟通，部门与部门之间的信息不能共享，比如 a 信息在很久以前已经由 b 部门完成了，但b 部门并没有将 a 信息共享给c 部门。现在， c 部门急需 a 信息，但 c 部门不知道b 部门在很久以前已经完成了 a 信息，也没有去主动与各个部门沟通，于是，便将很久以前b 部门做 a 信息的过程再走一遍，其目的就是要获得a 信息。很明显， c 部门做了重复工作，而这就是因为没有沟通，无形中形成了信息壁垒的结果。在整

7、个事件中，如果b 部门一开始就将a信息予以公布或共享到相关平台，或者至少告知各部门 a 信息已经完成，如果c 部门在开展重复工作之前先去与各部门进行一次沟通，作效率，节约了人力、物力甚至财力。也许就减去了这次重复工作， 从而也提高了工其次，缺乏沟通可能导致各自为阵，没有战斗力，执行力下降 。一个缺乏沟通的团队，其实就如一盘散沙，没有战斗力，也没有执行力。打个比喻：沟通是粘合剂，把各个部门联系在一起；沟通是桥梁，在部门之间架起；沟通是管道，保证部门间的信息流的一路畅通。由于缺乏沟通，部门之间不是一盘棋式的运作， 而是各自居住在一个 “独立岛 ”上，经营着自己的 “领地 ” ，短时间可能不会暴露多

8、少问题，时间一长，问题就会接踵而来。在现代社会，单兵单刀已经很难取得竞争的胜利， 团队合作被提到了史无前例的高度。 如果企业或组织遇到了一场需要全体部门成员集体参与的行动， 但如果缺乏沟通， 调动各个部门需要费很大的劲，让各个部门联合起来更需要绞尽脑汁甚至还不能奏效， 因为在平时的工作中没有沟通， 各个部门之间没有很好的融合， 突然要一起开展工作， 困难重重也就可想而知。 各个部门不能很好地配合，打起仗来各自为阵，战斗力就会直线下将， 执行力严重缺失， 出现“ 1+12”的情况，甚至彼此的力量互相抵消，其结果不言自明。再次，缺乏沟通往往导致部门间出现信任危机。 由于日常工作中的不沟通，部门与部

9、门之间，部门内部成员之间，缺乏了解，因为不了解，不清楚对方的工作范畴，也不清楚对方的工作能力， 当遇到突发事件需要其他部门予以配合时， a 部门开始犹豫了： b 部门行不行啊？把这么重要的工作交给他们去做行吗？他们能做到让人满意吗？等等诸如此类的疑问便应运而生，这就是信任危机。为什么为这样呢？所谓 “知彼知己，百战不殆” ，由于不沟通，造成不了解，由于不了解，导致不信任，这对于一个团队是多么不幸的事。由此可见，加强沟通，了解需要合作的部门对于实现预期目标具有十分重要的意义。最后，缺乏沟通，严重时会减缓公司发展速度，甚至动摇公司根基。 在竞争日益激烈的现代社会，在风云变幻莫测的当今时代，信息就是

10、资源，信息就是财富，信息就是机遇，而实现信息的快速流通则成为在竞争中取胜的重要因素。 尤其是在一些关键项目或关系公司迅速发展壮大或公司命运的项目上，如果没有很好的沟通，很可能就会一失足成千古恨。所以，加强沟通对于身处激烈竞争洪流的现代企业具有举足轻重的作用。当然， 部门间缺乏沟通造成的不良影响远远不止以上几个方面， 还有如不利于团队的共同进步、不利于员工身心健康等。三、六大措施实现部门间的有效沟通实现部门间的有效沟通，途径很多，归纳起来，主要有以下六大措施：1，沟通，从心开始。 世界上最深的地方是人心，而打开人心的钥匙是真诚。企业每个员工都应该真诚待人，真诚做事，真诚沟通。沟通，不能只是因为工

11、作原因才沟通，也不能用苍白的方式或近乎僵硬的态度与人沟通，而是要经常做到换位思考、 相互尊重、以诚相待。换位思考是沟通技巧， 相互尊重是沟通前提，以诚相待是基本要求。 只有心沟通了， 其他的事情才能实现最好的沟通。2， 沟通， 部门领导要带好头。 各部门的领导， 在很大程度上直接影响着部门间的有效沟通。如果 a 部门的领导和b 部门的领导之间存在分歧或私人恩怨，这将严重影响两个部门之间的沟通。 因此， 部门领导之间， 除了应建立正常的工作关系之外， 还应建立较好的私人关系，要带头交流，引导、鼓励部门成员与其他部门成员的交流，建立融洽的部门关系。3， 沟通， 在活动中加深了解， 增进交流。 这是

12、实现有效沟通的重要方法， 也是常见的方法。公司内部、部门之间经常开展一些可以增进了解的活动，如各种比赛、娱乐、文化活动等，让部门成员之间有尽可能多的机会接触， 拉近彼此之间的距离， 从而为部门间的有效沟通奠定坚实基础。4，沟通，应充分利用现代科技。现代科技日新月异，我们不能因为科技的发达而让彼此的距离更远， 我们需要充分利用现代科技手段， 让彼此联系地更加紧密。 比如，通过网络论坛让有兴趣的人可以分享彼此的经验或教训； 通过各种软件平台建立内部资源共享圈子， 实现不重复工作目标；利用电子邮件、 qq 等即通讯工具增加交流机会等。5，沟通，应形成一个机制。机制在日常工作中具有重要作用，它可以让人

13、们有规律地去做同一类事情， 并具有连续性。 在公司内部建立有效的沟通机制， 将极大地加强部门间的交流。在沟通机制里应明确跨部门间的沟通内容、沟通方式、沟通步骤和沟通双方的权利和责任。建立这样一种流程和制度对于确保跨部门间的有效沟通是非常必要的， 因为在信息沟通过程中尤其需要注意尊重对方的职责和权限， 不要超越对方的职权而去直接干涉别人的工作。 当然，这类机制应包括正式或非正式的，正式的如会议，非正式的如聚会、座谈会等，需要注意的是既然是机制，就一定要具有连续性，不能三天打鱼两天晒网。6，沟通，需要公司的大力倡导，要让沟通形成一种文化，一种信念，一种常态。企业文化的核心是企业全体员工共同的价值取

14、向。 共同价值观的形成， 为全体员工提供了一个统一的价值判断标准， 使员工在不同的问题上具有一致的看法， 从而增加相互间交流的内容和范围，促进组织内部信息的传递。 企业的价值观越明确， 就越能吸引企业中每个员工的注意力， 使员工对部门利益的关注转移到企业目标上来， 从而能大大减少部门本位主义对跨部门间沟通所产生的负面影响。 为此，公司要大力倡导， 要形成沟通文化，使沟通成为全体员工共同的价值取向，成为实现团队目标的一种信念，成为日常工作中的一种常态。加强部间的沟通，不仅需要方法，更需要全员的积极参与，需要每个人都以大局为重， 把各部门的目标统一到公司的目标上来，形成合力，一起去开创公司发展的新

15、局面。四、实现部门间有效沟通的意义实现部门间的有效沟通，意义重大。首先， 从团队建设的角度来说， 部门间的有效沟通可以增强团队凝聚力和战斗力， 从而可以更好地完成各项具有挑战性的工作。其次， 从工作绩效的角度来说， 部门间的有效沟通可以实现资源共享， 信息畅通， 从而提高工作效率，避免重复工作，节省人力、物力和财力。再次， 从整个公司的发展角度来说， 部门间的有效沟通可以促进公司内部的良性发展， 使公司朝着高效、快速、健康的方向发展，对于实现公司的发展战略具有不可轻视的意义。最后， 从个人的发展角度来说， 部门间的有效沟通可以促进企业员工的成长， 使他们相互了解，相互学习，相互帮助，相互信任，

16、形成共同进步的文化氛围。沟通无止尽， 沟通没有一成不变的模式， 要想实现部门间的有效沟通， 不仅要公司的大力推行和倡导， 也需要各部门的身体力行，更需要每个员工的积极参与。此外， 沟通也要因地因时制宜，要保持与时俱进的精神，结合公司特点和部门特点，制定切实可行的沟通措施。五。管理中沟通的障碍与方法（一 ） 、 人 际沟通不畅的障碍地 理 性 障碍 。这是一种由于职务、职称、学识水平不同而产生的障碍。在企业中组织地位低的人与有权威、高职务的人沟通时会特别谨慎，生怕自己说错了什么，被人瞧不起。观 念 性 障碍。 不同观念对同一事物会做出不同的判断。因此，观念既是沟通的内容，同时对沟通起着制约作用。

17、有些观念利于沟通，在开放观念的支配下，对企业改革的新举措就容易被大家接受，而封闭的观念、僵化的观念则为沟通设置了障碍。失 真性 障碍 。决策者对信息的收集和整理通过一定的渠道，在这个过程中人为地增加信息传递的层次，有可能导致信息失真和流失。认 知 性 障碍 。主要指管理者对信息的接受和处理受到原有背景的制约而给沟通设置障碍。语言 性 障 碍 。思想的表达靠语言，语言作为工具运用得当，会提高沟通的效能。管理者要有良好的修养，要善于营造和谐的语言情境，语意不明确，语句不恰当，都会引起沟通上的障碍。心 理 性 障碍 。是指由于不同的个性倾向与个性心理特征所造成的沟通障碍。首先性格的差异或心理病态最容

18、易导致沟通障碍，其次是需要与动机的不同。管理者不掌握群众的需要，就不可能把握其思想脉搏; 不满足员工的合理需要就不可能激发员工的积极性，同时员工的需要水平也因人而异，且受环境影响。 再次是兴趣、气质、能力的差异，沟通时的情绪与态度所构成的气氛，都会导致沟通障碍的产生。（二 ） 、 与 下属、上司（老板 ） 以及同事之间有效沟通的办法（1） 与 下 属的沟通的办法1、 平 易 近人法。通过消除各种诱发心理障碍的因素，营造一种平等的氛围，使双方在心理、感情上接近和融洽: 当员工走进办公室时，管理者可以主动站起来说话，营造出心情舒畅的气氛，同坐到一张沙发上，在比较轻松的气氛中交流思想。让人在感情上有

19、“都是自己人”的感觉2、 避 重 就轻法 。做人的思想工作时，采取避重就轻的方法，能较好的沟通感情，解决思想问题。特别是对那些犯了错误的人有时尽管问题较严重，但在语气上力求缓和一些。采用对方所能接受的清缓语气、而尽量避免刺激性的话语。例如，当批评某人存在骄傲毛病时，一般不直接说你有骄傲自满的表现，而是从提出希望的角度指出 : “希望今后注意谦虚谨慎。”这样的效果会好些。3、 悦 心 激励法 。在沟通过程中，不失时机地赞扬对方的进步和成绩，以便统一思想、以求得共识。灵活运用此法会使沟通时僵局出现转机。运用“恭维”悦心法，必须掌握好三招 : 微笑、倾听与赞美。微笑首先会赢得对方的好感，微笑着赞扬使

20、人感到你的诚意;微笑着反驳使人感到你的善意; 微笑着拒绝，使人体谅你的处境。倾听是妙招。倾听代表你对发言人的尊重与礼貌，表示你对谈话有兴趣，同时表达了听话人诚意。倾听对发言人来说，使他实现了发言欲，对一个心中苦闷的人来说，使他发泄了积怨，进而产生视对方为“知己”的取向，悦心至此沟通就已成功了一半。4、 换 题 引 人 法 。在表达本意的方式不能使对方动情的情况下，以另一种方式造成达到感情上融洽的气氛，然后再引人正题的方法。换题引人法之所以能达到目的，是因为引起人的某一种感情的因素是多方面的。当我们在需要别人对某事物感兴趣时，如果他对这件事怎么也提不起兴趣，你就可以从另一个发面寻找能引起他兴趣色

21、东西而营造浓烈的感情氛围。这样再提起你的话题，对方就有盛情难却之感了。换题引人法，换题引人法，换题是关健，而转换话题一定要能充分引起对方浓厚的兴趣。换题后还要注意在适当时机将话题引人正题，因为换题只是为了给谈正题打下感情基础。而并非交谈的真正目的，所以换题后应注意适可而止，将话题引人正题。5、 因 人 施 对 法 。根据人的心理素质和性格特征，针对不同性情的人采用不同的方法进行沟通。使用因人施对法，关键在于真正掌握各人不同的性格心理特征，然后采取有针对性的刺激方法打动人心。因为性格的差异，就要用有针对性的刺激方法打动人心。因为性格的差异，就要用有针对性的语言和行动去激励才能唤起感情，使之动心动

22、情。一般说来，对沉默寡言的人，应以多方开导为主;对性情急躁的人，说话要清晰明了，直来直去; 对性格倔强的人，最好从他最感兴趣的话题慢慢引人; 对优柔寡断的人，则应以果断的话语对待。总而言之，因人施对，要恰到好处，把握分寸。6、 避 逆 取 顺 法 。采取避免触动对方的逆反心理而迎合其顺情心理的方法。要做到避逆取顺，可采用变换角度的手法来说话叙事。因为同一件事，往往可以从多个角度来描述它，为了使人们乐意接受，我们就可尽量从人们的心理上易于接受的那一个角度去叙述，尽量避免那种容易引起人们反感的角度，还可采用变换语言的办法进行沟通，同时要注意了解各种讳语，尽量不说别人忌讳的话语，这样，在沟通中就可减

23、少一些产生逆反心理的可能。7、 以 诚 感 人 法 。用真诚的语言或行动去与对方沟通，使其感动的方法。以诚感人要求诚与情密切配合，要使人动情，唤起人的真情 ; 以诚感人要做到诚与真结合; 以诚感人还必须伴之以虚心，否则难以取得对方的信任。8、 心 理 承 受 法 。根据对方心理承受的能力而确定沟通强度; 人的心理都有一定的承受能力，但这种承受能力的大小不尽相同，必须详细掌握了解。在掌握了对方的心理承受能力后，再提出意见时，一定要在对方心理所能承受的能力范围之内，否则别人承受不了，也就不会接受的东西，要同自己的目的相一致。9、 心理 平 衡 法 。在沟通过程中因自己的言行过失而使对方的心理受到伤

24、害，采用适当的办法进行纠正，使对方心理上得到解释和安慰。在沟通交谈中，难免有失言之处，作为企业管理者应有这样的姿态、主动纠正自己的过失，使对方心理得到及时的补偿和平衡。10、 自 我 克 制法 。在沟通过程中，当外部或自己的内心矛盾发生感情冲动时，采取自我抑制。从而控制过分激动，以此达到避免矛盾，使他人与自己都达到一种心理上的平衡。人的感情是极其丰富的，常常会因外界刺激引起情绪波动，如果不能有效地克制，就会伤害他人或伤害自己。冲动、动情，是每个人在现实生活、人际交往中都会遇到的，但怎么样对待它们。作为企业管理者应做到有效地制怒，一般可采用遗忘排解法，当产生烦恼或不快时，将思想迅速聚集到别的问题

25、上，将烦恼从思想中排除掉，迅速稳定情绪，便于沟通的有效进行。制喜则主要是提高认识，做到喜不癫狂，使情绪这匹野马的组绳永远掌握在驭者手重，任何时候，任何情况下都保持良好的心态和稳定的情绪，这样你将会无往不胜。（2） 企 业 管 理 中，管理者还必须做好与上司 （ 老板 ） 之间的良好沟通，与 上 司 （ 老板 ） 的沟通 : 你所从事的每一项业务，所处理的没一项工作关系都会对你的成功发挥潜在的作用。 然而其中很少有那种关系比你与上司（ 老板 ） 的关系更有帮助，这是一个可以衡量你的观点，评估你的业绩，批准你的加薪要求以及影响你在组织内的晋升的人，一定要小心把握。为了做好与上司 （ 老板 ） 间的

26、沟通，1、首先你必须了解上司 （ 老板 ） 的意图，如果你不了解上司 （ 老板 ） 的意图，你就应该就积极地寻找出来; 如提出关于问题地讨论; 随着环境地变化，定期地回顾这个问题，不断地探究寻新的方向，以便了解上司 （ 老板 ） 的意图是否发生了改变。2、表现出你的支持: 你与上司 （ 老板 ） 的意见并非一致时，如你不同意来自上司 （ 老板 ） 或其他高层的决议，但是千万不要当着员工的面表达你的异议，如果你那样做了员工们就不会给予这项决议充分的支持，因为他们会感觉到管理部门在这个问题上依然存在分歧。同时你的上司 （ 老板 ） 也会觉得你对他并不忠诚。当你不得不去执行一项你本不同意的决定时，你应该告诉员工 : “公司决定，这重要出于以下几点考虑。”解释这项决定的背后合理因素，强调它的好处，同时附加一句 : “我个人充分支持这项决定、同时我也希望你们能够支持它。”3、寻求反馈: 如果你的上司 （ 老板 ） 不愿给你反馈，那么你就失去了不断改进自身、业绩的指导性意见。当你的上司 （ 老板 ） 给你指派一项任务时，你可以这样说: “这与我上个月做的那项工作比较类似。您觉得这一次我在哪些方面还需要作到一些改进?”当