采购与供应关系管理讲义

1、第1 章采购与供应关系的定义与分类1.2 买方 /卖方关系图谱关系图谱 relationship spectrum考虑四个方面：1、从采购商立场编写2、关系可能在图谱上移动3、无论怎样看待关系，都需要以专业和道德的方式来行事4、没有一种正确的或适合的关系类型或形式，需要专业管理（松散关系）对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一来源关系、外包关系、战略联盟、伙伴型关系、 共同命运关系（紧密关系）T1.3 定义并区分不同的关系一、对立关系 adversarial relationship: 双方在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜伤害对方 特征 是冲突、对立和很低的信任

2、度二、松散型关系 arms-length relationship: 卖方不频繁的从供应商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系 无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有任何意义。只有在需要时才使用该供应商三、交易关系 transactional relationship: 关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成 这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系对买方不利四、较紧密战术关 系 closer tactical relationship: 与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成， 协调其他（二级

3、）供应商对低风险产品和服务的供应 优势在于只得在上游和下游进行适时的投资，但是真正的紧密关系并不是满足买方的需求五、单一供应源关系 single-sourced relationship: 采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在 特定的时间段内拥有固定的单位价格；为双方提供了规模经济的好处六、外包关系 outsourcing relationship: 采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的 日常运作转包给一个外部组织这是一种战略决策，就是应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或生产产品七、战略联盟 strategic relati

4、onship: 两个组织为了双方特定的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部或 部分服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合 买方可能成为联盟的一部分，然而，他们可能也面对着一个联盟八、伙伴型关系 partnership relationship: 双方之间长期关系的一个承诺。 这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目 标上。通过下列目标，共担风险和分享回报是根本基础：持续发展，提供竞争地位，杜绝浪费，加快革新，市场扩张，利润 增长。九、共同命运关系 co-destiny relationship: 是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商

5、业方面所有的命运。依赖于 全面的信任，相互依存，共同成功或失败。组织可能是供应链中的合作伙伴，或是供应商协会的会员。1.4 供应定位模型供应定位模型风险脆弱性风险发生可能性战术获取TacticalProfit战略关键Strategic Critical战术利润TacticalAcquisiti on组织的相对成本一、概述使用这一模型进行分析，可以得到很多重要结果：1、清晰理解采购产品的相对重要性2、识别各项采购的风险3、理解指定产品对不同利益相关者的重要性4、考虑采购组织的采购形式5、电子采购工具的使用6、相关影响：库存管理、采购过程、采购人员和时间配置对于理解组织在管理和开发采购与供应关系中

6、的需求具有根本意义二、供应定位模型的使用第一阶段：采购的每种产品和服务的供应形式根据两个参数的变化被标在图中x轴体现组织的相对成本：组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。y轴体现风险、脆弱性、风险发生的可能性：采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内部和外部风险。风险可能包括：技术进步的速度；产品生产周期；普通/特定规格；企业社会责任；规格和制造过程的复杂性；前置期；供应市场、供应能力、领导者和竞争力；可供选择的可用货物和服务数量；PESTLE对自己和供应商的影响；竞争对手的活动; 供应链；客户的需求；与特定供应商的关系；等等。了解y轴的简单方法是提问，此项物品或服务

7、可能导致工作停滞”的潜在可能性是什么三、供应定位模型四个象限：战略关键（黄）战略安全（红）战术利润（蓝）战术获取（绿）各象限的货物和服务管理的典型特点和方法：参考的是利润动机，公共部门是用服务考量、目标实现和运作预算来代替四、各象限分析1、战略关键 strategec critical此范畴的产品对企业的成功至关重要，在于其可获得性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响；简言之，它们决定了企业 之所以存在而所要产岀的东西或服务。管理技巧，重点在于开发和管理与供应商长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。从品项数目看是最小的,从花费多少的角度看是最大的。主要目的是检查（尽可能做到最好）

8、和探求（做得更好）2、战略安全 strategic security此范畴的产品：低成本成品，很有可能使工作停滞”其本身价值与其供应失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微不足道。管理技巧，确保供应安全。寻求其可获得性限制的最小化，可通过下列方式实现：开发备选供应源或产品，将特殊产品变为通用产品，建立安全库存或存货，发展紧密关系，提高供应安全性：建立 长期合同。3 、战术利润 tactical profit 此范畴的物品：通过市场及时和明智的行为提供可观的节约成本的机会，从而增加利润/或延伸公共部门预算。存在大量的备选供应源管理技巧：交易和利润驱动。从市场的竞争本质获得最大好处，可以采用电子反向拍

9、卖。 和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性4 、战术获取 tactical acquisition 此范畴的物品：大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求。通常可从大量供应源获得，很短的前置期， 一般都是标准的设计 管理技巧：简化采购过程，减少购置成本。不必花太大的精力，只需以最少的关注、最小不便和最低成本确保产品的可获得 性采购方法：采购卡、网络产品目录、互联网、供应商择优/优化、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖。这些方法的一个主要特点是由采购部门安排，使客户与供应商进行日常直接交易。 “组织和放行 ”第2 章关系和过程利益相关者2.1

10、什么是利益相关者一、定义利益相关者 stakeholders 是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。 还包括供应商和客户二、谁是典型的利益相关者1、制造组织的利益相关者 直接参与组织基本业务职能的人：通常称为内部客户，如生产部和保养部、研发和质量 供应链职能中与采购有关的人：采购、库存管理、仓储和配送、销售 其他支持基本业务过程的职能：也是内部客户，如财务、人力资源、信息技术等 外部各方如供应商和客户管理不同组别之间的关系是采购职责的重要部分2、服务组织中的利益相关者客户市场，研发，营销、销售和沟通，行政，交付执行者3、当地政府组织的利益相关者2.2 外部客户利益相关者的

11、典型需求一、定义外部客户 external customers 是不属于买方组织的，但买方组织准备交付产品、工作、原料或服务的组织。 由他们自己的采购人员做代表的外部客户关注的领域，与我们自己作为采购人员所注重的领域相同。观点可能包括： 交付：正确的地点、准时、无损坏质量、数量总持有成本 /价格服务响应度、时间安排的变化 主动性：供应问题的早期预警、提供新的产品和服务 我们的组织代为持有存货这些要求可能会通过多种方式对采购过程产生影响四个例子： 1、淡季和旺季需求变化大，导致供应过剩或短缺；2、减少成本； 3、对质量的要求提高； 4、外部客户要求我们使用其他供应商的服务和产品2.3 内部非技术

12、利益相关者的需求一、定义内部非技术利益相关者 internal non-technical stakeholders ：在其他职能中使用所采购产品或服务的人们， 或在决定采购什 么、使用什么采购程序具有顾问权利的人们。1、负责或部分负责项目的业务经理2、对预算/项目成本有控制权的财务部门3、负责搬运、存储或运输产品或原料的物流部门4、所采购的产品或服务的内部客户或使用者5、质量和标准控制人员6、制造或运作部门：可能依赖所采购的产品或服务来实施其主要作业二、 业务经理 bus in ess man agers尽早参与，让采购人员了解必要的主要采购领域，以及他们的客户需要采购的市场三、财务部门fi

13、nance财务小组的真正作用是设定和报告预算、供应商财务评估和拦截不符合预期的发票，现金管理。采购人员与财务小组成员应 该有良好关系四、物流部门logistics采购人员应提醒物流小组非正常装载或装载量的变化，以便能够组织相关资源五、终端用户 the end user让终端用户参与规格或需求陈述，经常这么做，可以了解：他们需要什么，什么有用或没用，怎样才能改进。但另一方面是终端用户拒绝变化2.4技术专家利益相关者的需求一、定义技术专家technical specialists是那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品、工作、物料或服务需求的人员。他 们在其领域中被认为是专家。通常了解在给

14、定需求中需要什么，一是导致他们要求选择某一特定供应商，与大范围选择相冲突；二是可能包括品牌名称或 供应商的型号。技术专家的驱动：质量和安全。质量在哪里起关键作用，与价格权衡孰重孰轻，关注总持有成本而不是价格其他驱动：创新能力和技术革新，与标准现货相比，特制隐含额外成本和风险。明智的方法是与技术专家建立紧密的关系， 了解项目进展，主动搜寻需求。与技术专家有效协作方法：派遣一名专家到采购小组作为一种资源；开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项 目和计划；明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平；为包含重大采购的项目 设立综合小组；在需要持续采购支持的专

15、家小组内定位资源。2.5内部供应商利益相关者一、定义内部供应商利益相关者in ter nal supplier stakeholders是：本身生产和供应产品和服务，是买方组织的一部分。 组织使用不同的商业模型来管理内部供应商。这些模型影响采购组织与他们的关系。选择模型选择模型指的是组织包括内部供应商在选择资源中所拥有的选择自由和限制。 指令采购：根据指令，内部客户只能从内部供应商按照给定需求进行采购。 优先采购：当内部客户需要按照给定需求从内部供应商进行采购时，应该首先给予肯定。 如果内部供应商无法或不愿提供产品或服务，那么内部客户可以随便挑选其他供应商。 底价采购：如果内部供应商的价格咼于

16、外部价格，内部客户只能从开放市场购买。 时限采购：如果内部供应商不能满足内部客户的时间限制，那么内部客户可以只从开放市 场进行购买。 竞争采购：没有义务一定要使用内部供应商。他们要与其他外部供应商相互竞争为内部客 户服务。支付模型 无需支付：内部供应商可以不用支付，他们被看作成本中心或管理成本，是销售成本的一 部分。 以成本价：内部供应商可能以成本价“传递”生产的部件或提供的服务。 以成本加利润：内部供应商可能以成本加小额利润“传递”生产的部件或提供的服务。 议价（协商价格）：内部供应商可能以协商的价格“传递”生产的部件或提供的服务。 市场价格：内部供应商可能以市场价格“销售”生产的部件或提供

17、的服务。二、选择模型choice model指的是组织包括内部供应商在选择资源中所拥有的选择自由和限制。1、只能从内部供应商处采购2、首先给予肯定。内部供应商无法或不愿时，才可以挑选其他供应商3、价格高于外部价格，可从开放市场购买4、不能满足时间要求，可从开放市场购买5、没有义务一定要使用内部供应商三、支付模型 payment miodel1、不用支付内部供应商：成本中心/管理成本2、成本价3、成本加小额利润4、协商的价格5、市场价格没有一个适合一切组织的模型，模型也会随时间的推移而转变四、讨论1、强制使用内部供应商，旨在组织资源的使用最大化但低效的内部资源可能会阻碍组织在竞争市场的销售能力，

18、在公共部门是消耗更多地预算必须：有可能造成组织内部供应商与内部客户之间的矛盾，缺少信任和信息的共享2、使用最初拒绝和时间限制，决策制定的迟延导致资源搜寻过程的迟延从而导致延误外部客户。3、价格对比。买方有可能失去外部供应商的信任，而内部供应关系则趋于紧张。4、没有义务一定使用。无异于外部供应商。5、去除作为一个成本中心的内部供应商将减少一个冲突源。7、转移定价导致组织中的成本重复计算。如果价格转移不按成本进行，则有可能造成过高售价而丢失订单。8、除非可以自由选择，否则按 市场价值”勺内部销售会遭受到同等的对外销售的损失。当组织以利润、预算和交付目标驱使各个独立部门时，将岀现冲突，采取的行动将为

19、了各自独立的目标而不是更远大的利益。第7章企业社会责任7.1企业社会责任的要素企业社会责任：基于体现国际价值观的原则，企业社会责任Corporate social responsibility积极管理世界范围内企业活动对经济、社会、环境和人权的影响，既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益。1、环境责任组织所运行的环境和我们需求的影响。（有良好环保记录的组织，再循环或利于环保的商品，战术获取对成本影响不大）2、人权确保我们的雇员和供应商的固有同样享有基本人权。国际劳工组织：自由结盟和集体谈判权；消除抵押劳动和强制劳动；禁止童工；消除雇用和职业歧视3、机会平等平等酬劳、平等选拔

20、方式和平等待遇（有动力，人类不能歧视）4、多样性和供应商多样性通过考虑来自不同背景的供应商（带有偏见或成见的决定应该被限制，激励变化和成长，可获取收益）5、公司治理廉洁和公开，一旦和供应商的关系存在引发组织严重财务问题的风险，必须报告（基本原则）6、可持续性使用再利用材料，或用可循环或可再生的资源制成的材料（为子孙后代）7、社会影响环境、安全、健康（商业活动的总体目标应有益于社会）8、道德规范和商业道德道德，不能偏颇；规格、数量（有些界限不能逾越，有些行为不可为之）9、生物多样性用同一环境中不同动物和植物的数量表明，必须主动避免减少物种数量（对动植物的影响降到最低限度）10、社区影响组织的变化

21、对社会的影响：迁离（相关措施，提前通知，社区、组织）pSR要素反对观点支持观点环境责任再生产品增加成本，且质量不可靠，地 球本身可自我循环，采购组织不是环境 学家环境对每个人都有影响，为了子孙后代，地 球自身循环有它的极限，况且大多数再生产品价格较低且质量可以接受.人权工人上班是自愿的人权是基本权利.机会均等适者生存当人们认为有平等机会达到某一目标时 他们就会更有动力多样性和供 应商多样化有些地区的组织是不可靠的只是假设，而假设无效公司治理获得利润就是一切金融责任比利润更为重要，因它关系到能否进行长期发展可持续性受竞争和成本压力控制资源的有限性导致大众对耐久性产品感兴 趣社会影响产品不可能顾及

22、到每一个人有责任去关心社会和环境不被他们所买商 品或者使用过程所伤害道德规范和 商业道德只要对谈判有优势，只要成本低有些界限不可逾越，人们会尊重符合道德规范的行为生物多样性只关心投资，企业，和人们就业自然资源的宝贵性社区影响如果员工有积极性，就不会导致企业没 有竞争力很多原因不在乎员工，是否可以再培训企业社会责任对采购与供应关系的影响企业社会责任风险：1我们的产品和服务2我们的品牌3我们企业的底线4. 我们企业的生存。无论采购组织在关系图谱中处于什么位置，都适用企业社会责任。采购组织可能采用以下措施了解供应商的企业社会责任：1. 在选择供应商过程中进行问卷调查2. 在拜访供应商时，向供应商团队

23、评估小组成员分配具体任务。3. 在互联网搜索，阅读和搜索当地媒体对供应商的有关报道。4. 使用非政府组织规划和调查发展中国家的企业社会责任问题5. 与供应商讨论其自身供应商的业务活动。6. 访问低工资国家和地区的生产场所。7. 与当地组织签订检查低工资经济生产场所的合同。8. 持续审计。这项活动的意在于： 尽可能地避免使采购组织陷入违反企业社会责任的处境，发现有不当行为，要将风险降低到最低程度。第9章：供应商评估9.1 术语和定义供应商评估： 是在与供应商签约前由采购组织进行的一种行为。潜在供应商的 事前承诺及对其能力 的评估，包 括质量控制、交付、成本以及所有形成采购组织要求的其他因素。供应

24、商评估涉及向供应商提问、拜访供应商并与其人员交流，对不同供应商的能力作出评估。需要若干内部 利益相关者运用其专业知识对供应商的能力作出评估。供应商等级评定： 是一个客观的评估，经常使用买卖双方同意的指标，在合同有效期内就货品、零件或服务等 对供应商绩效进行评估。供应商开发： 是采购组织给供应商提供的财务支持、技术支持或其他形式的帮助，使供应商能够按采购组织的 要求提供产品或服务，或者是以合适的方式与采购组织接口。 （签约前或合同有效期内）供应定位模型的四个象限，是否进行供应商评估：战略关键、战略安全面对垄断时有必要，战术利润（产品 和服务的标准性）除非价值或风险极高，战术获得（成本过高）通常没

25、有评估。9.2 供应商评估的目标? 供应商评估的目标 就是了解供应商是否能够满足采购组织的需求。建立合适的评估目标，应该了解：1、满足我们需求的总成本是多少2、与某个供应商合作有何益处：将产生多少收益3、合作的可能性有多大：合作制定解决方案的范围、愉快合作的范围是什么9.3 供应商评估过程共十个步骤：1、计划过程 该评估的目标是什么应该 /必须评估多少供应商评估的规模如何有哪些资源和人员是否充分是否 得到了高级管理层的支持是否拥有供应商评估经验需要多少时间以及还剩下多少时间与供应商目前的关 系如何供应商的地理位置在何处过程收益是否大于成本2、供应市场调查和目标根据供应定位和供应商偏好分析，确定

26、目标供应商3、确定评估范围 取决于所采购的商品、对供应商的了解和其他合理的假设（评估的范围：基础数据、业务体系和程序、客户支 持 / 营销 交付绩效、制造、与我们发展机会的潜力、质量体系、提供服务的能力、在商界的地位、供应链、技术 /过程能力、成本结构、物流、财务状况、管理能力等）4、确定每个领域的重要性 给出百分比权重。制造业：生产、质量、运作、人力资源、采购、维修、业务系统（含计划和财务）5、确定分领域 在进行较复杂的评估时，可能需要确定主要领域里的分领域6、权衡分领域 / 设立评分机制设立评分机制 尽可能的保持客观性和一致性7、问卷调查七个步骤：目标明确。确定问卷要表达的内容。使用标准模

27、版设计问卷，并根据重点和需要作出改动。设定评估标准原型和修正。请另一部门同事完成问卷并参考其意见修正。发出问卷，处理供应商提出的问题。接收和处理答复。根据预先确定的标准评价答案。下一步骤。包括与内部利益相关者沟 通，召开相关会议通报情况。8、计划现场评估联系合适的时间和合适的人员参加访问9、现场评估收集信息，评估能力，形成报告10、评审、决定、反馈，下面的步骤进一步的磋商和谈判9.4 内部供应商对供应商选择和评估过程的影响内部供应商的存在本身就足以让其他供应商感到担忧。会怀疑报价仅是为了进行比较。为避免这些情况：应投入时间，与面对这一情况的供应商建立关系，使其确信是真正感兴趣。把项目交给外部供

28、应商，并让其 他供应商了解这一情况。如果采购组织真是利用供应商为了 “检验 ”市场，应向对方坦诚说明，并支付一笔经费。第 10 章：评价供应商评估的有效性10.1 采购组织进行供应商评估的成果采购组织在供应商评估过程中所取得成果如下：? 事实信息和对有关供应商更为详细的了解，包括其人员、领导水平、过程、在我们所寻求的业务关系期间满足 我方业务需求的整体能力。? 了解供应商向采购组织提供商品和服务的可能的总成本。? 在充分了解双方需要的基础上，与供应商建立稳定的关系。? 采购组织必须考虑在过程中供应商所面临的成本和风险，并将过程进展情况随时通报对方。 如果一方寻求利 用对方，关系就不会成熟。10

29、.1 采购组织进行供应商评估的成果三个确定领域? 有力的证据供应商目前绩效的有力统计数据是最佳指标，即该供应商会沿袭以往绩效为你的采购组织提供商品和服务（实例略）? 对现有绩效的感觉对现有绩效进行可靠评估的实例：服务供应商都可以依据一套结构标准进行评估 与供应商人员进行会面了解供应商内部利益相关者的关系及其管理团队的领导方式了解供应商与其自身供应商的关系及其关系战略 供应商提供的设备和维修政策等情况能够表明制造和服务组织的可靠性 供应商的其他客户评价? 对未来可能发生的绩效的感觉 询问投资方案，了解未来投资的参照，对业务的影响 有关人员培训和发展，是否有能力满足需求 供应商组织里人员态度 有自

30、己的 “路线图 ”计划，希望其商品和服务在未来能够有所发展评估的作用一方面，评估会带来新的商机， 另一方面，有些采购组织把该过程看作是降低供应商利润的一种手段。 影响供应商对供应商评估看法的因素更多地将取决于采购组织对供应商的看法? 1、获得业务的利益? 2、所获得的有关整个供应商选择过程的信息? 3、所获得的有关供应商评估过程的信息? 4、对采购组织和有关人员的了解? 5、以往供应商评估的经验? 6、给他们的为评估做准备的时间? 7、评估访问的时间安排? 8、建议更换时间时，采购组织的反应? 9、供应商用于评估可能产生的成本? 10、供应商对于获得业务的把握? 11、供应商必须分享的机密的范

31、围供应商在评估后的感觉供应商的问题包括：1. 如何看待自己的表现2. 是否有公平的机会表现自己3. 哪些地方本来可以做得更好4. 采购人员是如何对待我们的5. 我们是否想得到这个业务6. 我们能否与对方合作7. 我们是否清楚对方需要什么8. 我们学到了什么，可以应用于下一阶段吗9. 我们是否愿意进入下一阶段10. 下一次评估我们能有什么改进 评估结束后，特别是收到采购组织的反馈后，供应商对评估程序会感到满意或不满意：不满意：1. 反馈全部是负面的和谴责性的2. 被利用了3. 参加评估只是为了凑数4. 采购组织通过程序滥用权利5. 采购组织只是追求降低价格的信息6. 没有得到公平的机会来展示7.

32、 采购组织没有做好倾听的准备8. 没有做好准备9. 未能最好的介绍其组织和人员10. 用错了人 满意：1. 有机会结识潜在客户2. 了解如何最大限度的满足客户的需求3. 收到的反馈等于免费咨询4. 收到的反馈能够降低成本，应用所获得知识来满足其他客户的要求5. 将所学知识用于与客户的谈判中6. 意见得到倾听10.3 供应商评估对关系发展的影响 如果把供应商评估作为粗暴对待供应商的武器，那么所建立的关系只能是：供应商只付出满足客户要求的 最小的努力。如果把供应商评估用作开发和发展双方收益的手段时，会收获另一种关系：买卖双方为了共同利 益通力合作。 发展更为密切的适当的关系，除伙伴关系适合外，以下

33、情况也可以：? 为战略安全垄断而寻求一种供应解决方案? 协助供应商去组织和获得采购组织的战术商品的工作? 发展更为密切的战术关系? 希望发展防范价格波动的关系第 13 章 更换供应商的风险和成本13.1 识别更换供应商可能存在的风险主要包括：更换供应商的风险： 新供应商以及他们的产品和服务不能满足我们的需求， 甚至比前任供应商更糟。1. 组织的核心活动陷于停顿。2. 组织之间的接口出现系统或程序故障3. 学习曲线4. 关系问题5. 成本6. 总持有成本13.2 更换成本意味着什么1. 采购过程成本 一次全面的竞争实践都将比与现任供应商简单地续签合同要耗费采购团队和利益相关者更多的成本和时间2.

34、 引入淘汰的成本这些成本主要由与供应商接口最近的内部客户来承担，采购团队是起支持作用。其成本包括：存货、工具和设备库存完成已订购的批次处理剩余产品及随后的被拒产品更换系统和接口会见并建立新关系3. 交易成本 需要建立新的供应商记录，还需要建立新的银行账户，同时还需要为数百名雇员建立访问代码和界面接口。4. 学习曲线成本学习过程都发生成本13.3 减小更换供应商的影响全面了解现有合同与关系的详情1. 转移给供应商2. 共同分担成本3. 应急计划4. 沟通第 12 章 对等贸易12.1 什么是对等贸易对等贸易（ reciprocal trading ）使一个组织的用户同时又是其供应商。对等贸易是指

35、两个组织互相采购且互相销售的一种商 业情况。对等贸易在以下情况下被接受： 没有强迫；双方同意；互惠互利；具有透明度；由此可赢得更多业务；它为组织带来更多利益。 对等贸易在以下情况下不被接受： 一方的强迫或操纵；一方被迫使用另一方的服务；此关系的成本比收益高；没有透明度；由此失去更多业务；它不会为组织 带来更多利益。对等贸易是指部分或全部通过货物而不是货币进行支付。12.2 对等贸易对采购过程的影响 以下问题应由组织提出，而不是采购团队。一、（是否给采购组织）带来利益 新技术、有力的交付时间或更低的价格；不能带来利益，而是成本或风险，应提出质疑二、（是否不应）自由选择（有优势的供应商）以总拥有成

36、本或最具经济优势的投标（ MEAT most economically advantageous tender ）为选择基础会有更多的价值三、（内外部是否有）强迫坚持采购必须按照指定方式，向指定的组织或按指定的价格水平进行四、（什么是）更大的益处 采购组织的各个部门必须计算什么对其组织最好。采购专业人员的角色是推出一种商业分析， 评定收入和支出两方面的成本和风险， 允许组织的高层人员根据这些因素进行决 策。针对对等贸易提议，确定一个需要考虑问题的核对清单：1、销售思考供应商 /客户的业务在所有领域占我们业务的销售量和收入的份额供应商 /客户贡献的利润在所有领域占我们业务的销售利润的份额供应商作

37、为客户对我们组织的吸引力2、采购思考在对等贸易方式下，我们向供应商 /客户进行采购所产生的成本可供选择的采购和资源，以及成本 在对等贸易方式下，所产生的额外成本 因向供应商 /客户采购而给自己组织带来的风险3、其他思考 我们的对等贸易政策 对等贸易情况持续的时间12.3 对等贸易政策 不同的组织对对等贸易有不同的看法，有些采购组织根本不接受，有些则进行尝试以其自身利益最大化：该组织只在无强迫 且对等贸易可以反映组织和其用户最大利益时才参与对等贸易。如果没有强迫性，当对等贸易使采购组织获益时，那么它应当被当作正当的采购技术使用。 对对等贸易正反两方面情况进行讨论好的情况： 建立更好的关系；使组织

38、得到更大益处；交付成本、质量或技术利益不好的情况：可能给采购组织带来额外的成本、 风险；可能限制了选择； 可能不能使企业得到最大益处； 可能限制选择可选的产品和服务 第 14 章 外包过程14.2 组织为什么要外包正确的外包标准1、供应商能为我们省钱，在我们的能力之上。供应商带来的成本收益包括：更强购买力产生的规模经济以及在领域内的首 选供应商安排；因其具备更丰富的经验和更大的数量，可更加有效的使用人力和其他资源2、该领域不是我们的核心领域3、提高净资产回报率4、技术的快速更新使采购组织更喜欢5、我们需要更好的服务6、提供一站式的全面解决方案7、我们组织不可能获得有效管理该业务领域的必要技能1

39、4.3 组织外包什么组织外包的典型的非核心业务是：餐饮安全、 IT 、现场维修、内部邮件服务、旅行、文具、车辆和货运。法律、人力资源、 财务和采购许多组织都签署了将现场服务外包出去的合同。 采购组织只需要一份合同和一个供应商，但该供应商需要管理很多个分布在各地的供应商。第 15 章 管理和维持外包关系15.1 外包部门之间关系的不同外包程序：1、需求者起草需求规格大纲2、合同经理对大纲进行审核，决定它符合哪一种类型，然后再把它转到供应团队的联络处3、供应商对需求进行评估，估计开始日期，是否同意分类4、供应商同意任务大纲后，估计成本，也许与需求者产生争执5、假设要求获得批准，合同经理会让供应商约

40、见需求者，详细评估要求6、详细评估结束后，会提供并签核充分的预算成本7、工作开始并取得成功的进展。原来是内部职能部门人员，可以根据业务情况，直接下达指示不再是内部雇员后，须按既定程序要求对方满足你的需求并 按既定价格向其支付报酬有必要尊重供应商提供外包服务的专业性并与之达成合理的可操作的业务程序15.5 关系图谱中的外包关系 外包关系对采购企业具有战略意义，因为它们会促成一系列企业正常运转所不可或缺的服务，但该领域不具有核心性。15.6 外包服务时关系的变化 在提供和接受服务的人之间的关系发生变化1、变得更正式，谈判桌旁更收敛2、接受服务的人会比以前更仔细的查看开支和过程3、有些了解并建立的友

41、谊关系会得到保持，并有额外帮助4、信息不会像以前那样共享5、沟通链会被延长6、可能会使用新情况来算旧账7、提供服务的人可能建立不必要的程序8、提供服务的人可能为其机构寻找新的收入领域 外包本身不是目的，而是达到目的的工具，并且： 采购企业在过程的不同阶段会对供应商有不同的目标。 在双方企业的人在外包进行中会有角色和期望值的变化。 需要有简单、相关和有根据的测量指标，并被卖方、供应商和利益相关者所接受。必须确认并消除成本。 第 17 章 国际环境中的关系17.1 与国际供应商保持关系 有以下困难：1、沟通：时区2、语言：3、地理距离：运费、运输时间、包装、时间长度4、所在国家和企业的政治和经济的

42、稳定性5、国家间不同的法律体系6、如何支付7、不同的道德和文化水平8、关税和税收9、不同货币10、通货膨胀率11、假日不同12、管理供应商的费用17.2 在国际贸易中保护自己的地位保护国际采购和销售组织的地位1、使用代理：采购组织和供应商可以指定代理商在不同的国家代表他们执行运作2、信用证：是一种金融手段、在其证明之下，开证行（买方银行）向卖银行做出不可撤销承诺，即在所有文件中所规定的 条款都得到满足之后，即可付款。3、国际贸易术语解释通则：用来指定，何时及何地在从一方到另一方的运输和运费，以及风险转移的术语4、在不同的国家建立分支机构，雇用当地人：可以在国外建立分支机构5、企业社会责任和其他

43、应考虑的问题：运输代理是承担运输并代表买方和卖方进行关税清关的专业机构17.3 跨国企业及其势力的使用跨国企业：在各国间运作的企业，特别是在几个国家都有分支机构 全球性企业：在世界范围内的供应基地进行采购和销售。跨国企业会努力通过一些方法使用他们的势力：1、通过杠杆作用影响供应市场2、标准化3、决定在何处出售何种商品和服务4、为销售制定销售价格政策5、努力为其供应基地确定成本模型6、确定路线图7、质量8、企业社会责任17.4 跨国企业为彼此带来的利益 我们与你们同步对采购组织的益处：1、统一的服务水平2、不需要和当地的供应商打交道3、有保证的质量4、有保证的供应5、透明的价格6、对等贸易7、在

44、价格最低地区进行采购的能力 对供应商的益处：1、与其它跨国公司合作的威望2、拓展业务的机会3、推动规模经济的机会4、获得商业目标5、对等贸易第 18 章 权力、依赖和多级关系18.1 分级的概念使用图标阐释供应基地分级( tiering )，为买方提供优势。这个原则在生产环境中很普遍，在其他多种行业也通过外包被采 用。供应商分级是把所有供应商按照逻辑分成小组和分小组， 并在它们之间建立管理和合作程序， 使采购组织和供应商能够高效 率、有成效的合作。18.2 供应商分级的优点 从买方的观点来看，这种运作和授权是分级制的基本原理。对于采购企业来说，供应商基地分级的优势在于：1、较少的行政管理。资料

45、少2、采购企业所进行的交易会减少。3、合作更为简单。4、供应商有他们自己所信任的专业分包商。5、可以与较少的主要供应商建立更为密切和良好的关系。6、密切和持久的关系使得对从技术到设计、生产到交易的关系投资更有价值。收益是更低的成本和更快的速度。7、通过有效的供应分级，供应链需要的库存会更少。 对于供应商来说，作为供应链分级的一部分可以预期的收益：1、更亲密的关系2、供应的确定性3、有效率、有效益的交易4、代表你的公司寻找客户和业务5、需求预测和系统整合能够减少需要维持的库存18.3 控制分级的供应基地 供应链的主导者会决定以下情况的发生：1、生产什么：设计和规格，满足顾客需要2、时间表：减少浪

46、费3、下级供应商选择：已知资源中的质量和其他绩效保证? 责任 vs 权力4、标准产品：满足顾客需要5、使用“我们的 ”合同：原材料从特定供应商出选择，控制成本6、可接受价格，价格降低目标：主导者决定一种商品的可接受成本，年度成本降低目标7、削减供应商的利润8、系统的使用：计算机系统、格式和程序的使用，通过有效的系统减少成本和浪费18.4 供应关系中的依赖性 依赖性表示一个事物依赖或依靠另一事物 应该具备风险管理程序对问题提供早期预警 采购组织与供应商可能依赖或过度依赖对方。 依赖将成为一方至关重要的问题，当他们的： （一）制定战略商业决策的能力受到供应链内另一组织的约束。1 主导者坚持既定的程序和标准，降低了供应商赢得其他业务的可能性2 一个关系协议，尽管没有在法律上强制执行，却约束了其中一方的活动。 （二）生存可能受到供应链中另一个组织的活动的威胁。1 主要客户改变供应商2 主要供应商停止供货，提高价格或改变规则3 某种改革使得对该产品或服务的需要变得多余4 主要客户对给定项目停滞不前注意降低风险和对供应商的依赖分级制是采购组织管理奇缺资源的一种恰当的方法：1 使买方不必管理太多的供应商2 同时使买方和供应商收益3 会导致供应链中的主导组织滥用权力4 会导致低级供应商对主导者的依赖和过于依赖。第 20 章 测量关系和它们的发展20.1 测量供应商绩效