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1、Business Process 理 解 天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 开始之前开始之前 繁窘滩牡慕逃康氖钦攵运母?Basic Questions，来共同思考答案。 企业为什么存在？：价值不等式 企业是怎样构成的？：System, Business System 企业的活动是如何进行的？：Management Cycle, Integrated Business Process 我所承担的工作对于企业总体有什么意义？ - 1 - 1 -天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 . .对于

2、企业根本的存在原因的理解对于企业根本的存在原因的理解 企业存在的原因在于：创造出比投入的资源更多的价值。 企业生存所需的条件企业生存所需的条件 企业的价值 不等式号 顾客体验的价值要大于顾客 支付的价值 顾客支付的价格要大于企业 投入的资源 企业投入的资源 如果企业生存所需 条件不充分的话， 企业就没有在社会 上存在的必要。 - 2- 2 - - 企业的价值 不等式号 顾客对于本公司产 品所体验的价值 如果企业为了生存 所需条件不充分的 话，即使企业有在 社会上存在的必要， 实际上她们也不会 生存下来的。 顾客对于竞争厂商 产品所体验的价值 顾客对于本公司产 品所支付的价格 顾客对于竞争厂商

3、产品所支付的价格 顾客支付的价格相同的情况 顾客体验的价格相同的情况 企业为了生存，仅仅是为了得到比投入多的产出是不够的，在经济上，她还必需创造出 更多的价值。 企业为了生存的充分条件企业为了生存的充分条件 - 3 - 3 - 职能部门 价值不等式 如果企业内的职能部 门为了生存所需条件 不充分的话，企业相 应的职能部门就会遭 遇 Outsourcing 或者 应该提高效率。 竞争厂商的职能部 门向其它部门提供 的价值。 本公司的职能部门 所投入的资源。 企业内职能部门为了生存所必需的充分条件企业内职能部门为了生存所必需的充分条件 本公司的 职能部门 向其它部 门提供的 价值。 竞争厂商 的职

4、能 部门所投入的资源。 我们可以知道，如果把企业价值不等式扩大到企业内部的职能部门来的话，向顾客提供比 竞争厂商的价值水平低的职能部门是不具备存在的价值的。 - 4 - 4 - . .对于企业系统核心的构成和功能的理解对于企业系统核心的构成和功能的理解 系统概念 系统概念是为了掌握特征对象的本质，提供有用的观点的。 系统概念的基础系统概念的基础 系统三要素系统的例子 元素 Element 相互作用 Lnteraction 界线 Boundary 系统由多数的元素组成。 这些元素又形成下一级的系统。 为了达成上级目标，各组成要素 相互作用。 系统与外部之间有明显的分立界 线，在界线中形成 Inp

5、ut/ Output。 在原来的系统3要素中，不包括界 线，为了便于理解，加入相应的 Interface。 人 汽车 由头脑、心脏、骨骼、肌肉、 肾脏等组成。 各组成要素有机地作用。 吸收营养成份、空气等物质， 进行工作。 由发动机刹车装置、方向盘、 空调装置等组成。 发动机、刹车装置等相互依存 作用。 Input 是所谓的燃料和驾驶 Output是运行。 - 5 - 5 - 系统思考对于明确企业内部自身各所属部门的整体性和作用，有很大帮助。 系统思考的必要性系统思考的必要性 整体性认识 作用认识 明确认识在全体构成 中自己部门或自己的 位置。 以整体性认识为基础，明确 认识自己所属部门或自己

6、应 担负的作用和应对 Output 所 做的贡献 我所属的部门存在的原因 是什么？在整体中处于什 么位置（核心作用，支援 作用等）。 现在，从哪些部门得到 Input 把 Output 提供给谁？ 现在得到的 Input 适合吗？另 外，顾客对于产出是否满意， 没有可以改进的地方吗？ - 6 - 6 - 商业系统商业系统 企业可以被看做是一个系统，我们一般从直接的价值产出这一观点得出，组成系统的 各个个体以及它们之间相互作用的定义。 商业系统的概念商业系统的概念 商业系统的 定义基准 商业系统 举例 商业系统的 概念理解 企业直接创造价值的过程。 （这时，要从顾客的观点了解商业系统。） 顾客

7、顾客 了解 需求 顾客 采购 原料 生产销售 了解 需求 业务 开发 选择 地址 建立营 业处 Merchan- dising 顾客 制造业 的情况 流通业 的情况 明确了解企业销售的最终价值是通过什么过程生产出来的。 掌握企业运营时所用的容易把握的概念。 商业系统使掌握企业的组织侧面和外部的关系等方面更加容易。 - 7 - 7 - 同种产业的商业系统的大概框架是很相似的，但细节部分的内容却因企业的不同而 呈献出多种模样。 家具产业中商业系统（例子）家具产业中商业系统（例子） 传统竞争模式下 的家具制造商 新的竞争模式下 的家具制造商 把握 需求 采购 原料 生产销售 把握 需求 销售 采购

8、原料 生产 购进高级木材，大量成批生产，通过大型营业处销售。 象瑞典的 IKEA（公司的 Mission Affordable Solutions for Better Living），这样的公司就是新型的家具公司。 对顾客需求的把握，运用通讯网进行销售是商业系统的核 心要素。 采购原则不同，不是购进高级木材，而是采用低价木材， 另外，通过提供半成品，相对降低了生产的重要性。 结果，商业系 统同企业的竞 争力直接挂勾。 - 8 - 8 - 另外，即使是同一个企业，随着市场和竞争厂商的变化，不断变化商业系统的情况也 是很多地。 可口可乐商业系统的变化可口可乐商业系统的变化 1980年以前一直不断

9、 创造价值。 1990年以后，期望 创造更多的价值 1980年 以前 1990年 以后 从十九世纪末此产品 被开发出来开始，最 初的可乐一直是生产 的主要对象。 因为品牌形象是 饮料市场的最大 资产，因而形象 管理总揽全公司。 原则上由在海外 的当地合作伙伴 进行（二战后， 可口可乐飞跃性 地进展表现在 Bottler 的增加。 因为由 Bottling Company 担当， 所以不是本公司 的事业范围。 一直以销售瓶装 产品为主，（包 括听装）。 相反，Pepis 则通 过卖散装（快餐 等）发展起来。 同过去相比，产品的生产线 被扩大了。（Diet Coke， Cherry Coke 等）

10、 与过去相比 通过基本的 Bottle 进行直销 运营Bottling Company 直销体系强化散装销售。 LogisticsDistribution 最初可乐的 开发 /生产 Image MakingBottling - 9 - 9 - 过去，对于差别化的讨论常常局限于产品的开发侧面。 传统产品的差别化（传统产品的差别化（Product DifferentiationProduct Differentiation）事例）事例 可乐市场的产品差别化对策 可乐市场内竞争产品比较（事例） 价值差别化 低成本可能 的产业构造 价格竞争 作用差别化 糖度 碳酸 颜色 需求 适应性 包装差别化 （找

11、出可乐升，330cc产品） 200cc 250cc 330cc 需求 适应性 Coca Cola XLT（Jolt） Cola Pepsi Cola 碳 酸 含 有 量 糖度 - - 1010 - - 但是，为了在竞争愈演愈烈的市场中取胜，需要追求能够提供差别化价值的已被差别 化的商业系统。 为了寻求差别化而对商业系统的设计为了寻求差别化而对商业系统的设计 本公司价值明确化商业系统设计确保核心技术 被差别化了的 价值（not 商品） Value propositioning 明确化。 Value delivered 具体化。 设计要表达的 Value 要适应的商业系统。 举例卖 DIY 家具的

12、话， 必须具备能够反映出 方便、时髦这样信息 的商业系统，而不需 要传统、优雅、高级 这样的商业系统。 为了有效地运行 商业系统，必须 确保必要的组织 力量。 - - 1111 - - . .关于对企业经营潮流的统计上的理解。关于对企业经营潮流的统计上的理解。 ManagementManagement 企业活动经过计划検敌袟评价（Plan,Do,See）这几个阶段。 Management CycleManagement Cycle 优秀的计划必须具备实 用性、具体性、挑战性 评价和反馈能够确保妥当 性、可信赖性、严肃性 正确地实行是有效果 的，也是有效率的 所有活动都通过 计划検敌袟评价 这三

13、个阶段。 从全公司的角度来看， “计划”和“评价” 的作用由计划和审查 部门担当，“实行” 的作用则由多个部门 共同担当。 PlanPlan SeeSee DoDo - - 1212 - - 在企业内部，各部门分成以下几类：具有核心作用的 Plan桪o桽ee 和其它有关的作 用部门是 Line 职能部门，直接支援 Line 部门的部门是 Line 支援职能部门，没有特殊 的对象，支援全公司的部门是共同支援部门。 Line Line 业务部门业务部门 VS. VS. 支援业务部门支援业务部门 Line 职能部门 Line 职能部门 Line 职能部门 在Management Cycle 中，负责

14、核心的PlanDoSee 的部门。 即，企业中起直接创造价值作用的部门。 起直接支援特定的 Line 部门的作用部门。 例如，支援生产部门的设备保养检修部门。 起支援很多部门而不单独支援特定部门的作用的间接部门。 例如，人事、总务。 - - 1313 - - - - Integrated Business Process - Integrated Business Process - Line Line 支 援 共 同 支 援 公 司 部 门 See Do Plan 市场调查计划：市场动向 的把握，信息调查。 - Business System Manage- ment Cycle 结合前面提

15、到的商业系统和 Management Cycle 上的 Line 支援概念，就可以全面理解 企业的构造活动了。 Integrated Business ProcessIntegrated Business Process 企划 事业产 品战略树 立 新产业的 企划等 审查 经营 分析 检查 产品 企划 生产日 程管理 外围 管理 销售 计划 市场调 查计划 产品设 生产 营业 计 工程开发 项目日 QC/QA 销售 程和成 实绩 本管理 管理 开发 生产 销售 产品设计工程开发：Sim- ulation开发运用，研究 支援（产学管理、Reserch 支援） 生产：装备保养检修，环 境管理，安全

16、管理。 总务：管材、活动仪式、 保安（人员保安、技术保安） 一般总务。 人事：采用、评价奖赏、教 育训练、老保福利、人事 计划。 财务会计：资金、计划采 购执行、IR、投资管理、结 算会计、税务会计、资产管理 IT：MIS、OA、信息转发 自动化、IT计划 广告宣传：对外宣传、公司 报刊、总体展望（批准、执行） 海外协作通商：海外协作 选定交涉管理 采购：原料采购、设备采购、 出售淘汰设备 - - 1414 - - . .寻找自己所属职能部门的位置寻找自己所属职能部门的位置 了解本公司的商业系统了解本公司的商业系统 首先，以能够向顾客传达本人所在公司的商业系统为中心，对自己公司的商业系统 进行

17、了解。 本公司的商业系统本公司的商业系统 - - 1515 - - 下面，以商业系统为基础，把本公司各部门分成 Line 职能部门、 Line 支援职能部门、 共同职能部门。 本公司的职能部门分类本公司的职能部门分类 Line 职能部门 Line 支援 职能部门 共同职 能部门 - - 1616 - - 最后，在商业系统和 Line/支援概念基础上追加 Management Cycle 的概念，表示出 能够全面掌握本公司构成/活动的 Integrated Business Process 本公司的本公司的 Integrated Business ProcessIntegrated Busine

18、ss Process - - 1717 - - 另外，比较竞争厂商的 Integrated Business Process，把自己所属的职能部门同竞争厂商 进行对比，比较出人力/资源的投入量和相对应的产出量的不同。 同竞争厂商的同竞争厂商的 Integrated Business Process Integrated Business Process 比较分析比较分析 - - 1818 - - 参考：99年经营方向 结构调整的尾声，为二十一世纪做准备，确保竞争能力、有成就感、企业文化是 99年经营方向。 为二十一世纪做准备 确保强大的企业内涵 结构调整的尾声确保二十一世纪竞争力有成就感 产业

19、结构调整 财务结构调整 新的竞争力源泉 . 知识化 . 信息化 追求高附加值的 产业结构 责任经营 意识改革 - - 1919 - - 产业结构调整的核心是以核心力量为中心，进行的选择和集中。 产业结构调整的基本框架和有利因素产业结构调整的基本框架和有利因素 基本框架 高 成 长 性 低 高低 核心力量 的联系性 维持产业 胜负产业 撤消产业 维持产业 现在作为具有一定程 度的力量，成长性很 高的产业。 在市场或核心力量中 有一个要素不足，今 后为与胜负企业的培 训强化和不确实性 形成对比，必须维持 的企业。 作为既没有核心力量 也没有市场需要的撤 消对象。 吩诔废保词姑挥 收益性，也要强化核

20、 心力量。 内容 不以收益性为中心，而要以核心 力量为中心。 稩CI：英国的化学公司，80年代上 半期进行了以收益性为中心的产 业结构调整，但是因为80年代末 的英国和欧洲经济萧条，即使原 来收益性高的行业都出现了赤字， 在90年代初，在繁荣的化学和制 药产业进行了产业结构调整，再 度成功。 纺新蘩荆?0年代由于收益 性很低，把TV产业卖给了Marsita 公司，但因此失去了通讯产业核 心力量得以强化的录象机市场。 要点 - - 2020 - - 产业结构也要以核心产品为中心进行调整。 产业结构调整：主导产品的集中产业结构调整：主导产品的集中 在基础产业领域中，通过 分析，选定核心产 品和其它

21、分类产品，对核 心产品集中管理。 菲渌掷嗖返那榭 对于其它分类产品采用 Outsourcing 的方法，使管 理上的要素浪费减到最小。 内容 战后最大的不景气期（80年代后半期90年代初期）以后，进入 低成长期的日本企业中的大部分，通过产品结构的单纯化集中 化，达到了销售和利益上的增加。 稫AO 公司的情形。他们对于自身公司的产品组成比进行分析， 得出的结果显示，总产品中的中上位的30%占售出产品的 70% 90%。根据此结果，他们把售出贡献度很低的下位不到5%的产 品一次性销毁。此后，也一直持续进行产品数量的缩减。结果是 不仅节省了很多物品费用，而且因为品质原因而遭受的机会损失 减少了，还取

22、得了零售贡献利益增加的效果。 80 年代后半期开始到90年代初为止的，遭受严重经济危机的 棧堑那樾巍?1年开始到96年止，减少了全体产品数量的40% 结果是，单位当的售出贡献92年的8%上升到96年6%。 事例 - - 2121 - - 如果不通过知识经营来持续确保核心力量的话，企业终究会垮台。 认识的持续的革新认识的持续的革新 事 例 失败企业 成功企业 曾经拥有最高的核心力量，随着变化，在 认识进步方面失败了。 IBM ：“最安全的公司” 不能适应于计算机的小 型化趋势。 Xerox：“复印机技术的鼻祖” 被后起步的日本公 司超越。 通过不断的技术革新，在技术进步方面取 得成功。 Moto

23、rola：“ Car Audio，Walk Talkie 半导体， 手提电话等。” Sharp：“ 夏普 Pencil LCD。” 3M：“ 胶带 透明胶，Post-it 等。” Nintendo：“ 扑克 电子游戏。” 技术寿命周期的比较 成果 时间 时间 成果 - - 2222 - - 为了成果主义文化，需要人事哲学与诸多制度的全面改变。 有成就感文化的课题有成就感文化的课题 过 去 未 来 人事哲学募集选拔培训活用评价补偿 As Cost 保障Employment As capital （直接资本的 投资者） 提高 Employabi -lity No principle Competence buying Generalist Off-JT General specialist OJT 与 Self-development 重视员工： 个人单位评价 身份上的报偿 金钱上的报偿 以成果为中心 ： 组织部署个 人 内在的报偿 金钱上的报偿 - - 2323 - - 首先导入成果型的奖金制度，再逐步解决其它问题。 成果型奖金制度的导入方向成果型奖金制度的导入方向 肺讼嵘臀侍猓 重视升职激励机制。 芳词钩械墓鞯募壑得 有变化，只要能力，也有 可能升职。 . 重视平衡