第十二-人员配备

1、第十四章第十四章 人员配备人员配备 教学环节教学环节1 1：引入问题，进入情景：引入问题，进入情景 案案 例：达生公司的人才选聘工作该如何进行？例：达生公司的人才选聘工作该如何进行？ 教学环节教学环节2 2：知识点及业务、实务技能要点：知识点及业务、实务技能要点 1.1.人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务、程序和原则 2.2.管理人员的选聘管理人员的选聘 3.3.管理人员的考评管理人员的考评 4.4.管理人员的培训管理人员的培训 教学环节教学环节3 3：相关知识扩展：相关知识扩展 背景资料：背景资料：忠诚的员工来自科学的招聘忠诚的员工来自科学的招聘 教学环节教学环节1： 引入问题，进入情

2、景引入问题，进入情景 案案 例：例： 达生公司的人才选聘工作该如何进行？达生公司的人才选聘工作该如何进行？ 资料来源：资料来源： 徐波主编：管理学案例集 上海人民出版社2004年3月第一版p61。 关键词：关键词： 人员配备； 管理人员选聘； 上海达生进出口有限公司是1999年成立的综合性外贸公 司，公司主要以进出口贸易为基础，同时向进料、来料加工、 服务贸易等多元化方向拓展。五年来，公司有了很大的发展， 并在2001年进入上海市进出口百强之列。达生公司是上海对 外贸易大学的合作单位，每年都有学生去达生公司实习。 2003年初，上海对外贸易大学的赵明和孙丽两位硕士研究生 到达生公司采编管理方面

3、的案例，他们和公司总经理张强谈 起了公司管理方面的情况。 “张总，达生公司在短短的5年时间中，就在外经贸行 业中脱颖而出，决策层的战略性眼光一定很关键吧。”赵明 问道。 “是的，这几年我们公司确实保持着良好的发展势头。 达生公司的成功，高层的正确决策非常重要，达生公司的成功，高层的正确决策非常重要，但我们的成功，但我们的成功， 还得益于我们有一支优秀的中层管理干部队伍。还得益于我们有一支优秀的中层管理干部队伍。”显然，张显然，张 强总经理对他的中层管理人员是比较满意的。强总经理对他的中层管理人员是比较满意的。 “你说的是业务部门的经理吧。你说的是业务部门的经理吧。听说你们公司对部门经听说你们公

4、司对部门经 理的激励机制做得很不错，是不是对这类管理人员的选拔和理的激励机制做得很不错，是不是对这类管理人员的选拔和 管理有不少独特的方法呢管理有不少独特的方法呢？”孙丽问道。孙丽问道。 “当然了，公司实际业务的运作靠的就是这些中流砥柱。当然了，公司实际业务的运作靠的就是这些中流砥柱。 为了激发业务管理人员及其下属的积极性和创造性，我们公为了激发业务管理人员及其下属的积极性和创造性，我们公 司采取的是权力下放的政策，部门经理有着很大的经营自主司采取的是权力下放的政策，部门经理有着很大的经营自主 权。权。” “既然业务经理的权力这么大，那你们是怎样提拔部门经既然业务经理的权力这么大，那你们是怎样

5、提拔部门经 理的呢？人事部门在选拔干部方面的工作压力是否很大呢？理的呢？人事部门在选拔干部方面的工作压力是否很大呢？ 他们是否有一套具体的人员选拔标准呢？们是否有一套具体的人员选拔标准呢？我们对人事部门的我们对人事部门的 工作非常感兴趣，很想多采编一些这方面的案例。工作非常感兴趣，很想多采编一些这方面的案例。” “你说人事部门吗？你说人事部门吗？在中层干部人员的招聘上他们可没在中层干部人员的招聘上他们可没 有这个权力。这么重要的岗位要求应聘者具有相当的专业技有这个权力。这么重要的岗位要求应聘者具有相当的专业技 能和经验。尤其是外贸这一行，还有它独特的业务运作流程能和经验。尤其是外贸这一行，还有

6、它独特的业务运作流程 和复杂的社会交际网络，这些都完全超出了人事部门的能力和复杂的社会交际网络，这些都完全超出了人事部门的能力 范围，我们并没有将这项工作交给他们去办范围，我们并没有将这项工作交给他们去办。” “这么说，一直是您在把着招聘经理这道关了？这么说，一直是您在把着招聘经理这道关了？”孙丽孙丽 说道。说道。 “对呀，依我的经验和直觉，这个关是一定要我来把的，对呀，依我的经验和直觉，这个关是一定要我来把的， 而且运作下来的情况证明还不错。我们部门中层经理级人员而且运作下来的情况证明还不错。我们部门中层经理级人员 的流动率在同行中是相当低的，他们的业绩也都遥遥领先，的流动率在同行中是相当低

7、的，他们的业绩也都遥遥领先， 我相信自己的眼光。我相信自己的眼光。”张总颇有自信。张总颇有自信。 “照您这么说，人事部门不就闲置了吗，这算不算是资源照您这么说，人事部门不就闲置了吗，这算不算是资源 浪费呢？浪费呢？”两位同学都觉得很意外。两位同学都觉得很意外。 “你们也知道，你们也知道，现在人事部门的人员多数是原来外贸公现在人事部门的人员多数是原来外贸公 司人劳处的，年龄层次多数偏大，只是做一些事务性的工作，司人劳处的，年龄层次多数偏大，只是做一些事务性的工作， 比如考勤、人事资料的管理等等。他们不晓得公司具体业务比如考勤、人事资料的管理等等。他们不晓得公司具体业务 在怎样运作，当然也就不了解

8、我们所需要的人员该具备什么在怎样运作，当然也就不了解我们所需要的人员该具备什么 素质了。你说我能放心把这个工作交给他们吗素质了。你说我能放心把这个工作交给他们吗？” “我们都知道现在的企业竞争非常激烈，公司对员工的我们都知道现在的企业竞争非常激烈，公司对员工的 要求越来越高了，按照你们公司现在的规模和实力，为什么要求越来越高了，按照你们公司现在的规模和实力，为什么 不外聘一些更优秀的人员来做这些工作呢？社会上这类人才不外聘一些更优秀的人员来做这些工作呢？社会上这类人才 肯定是供不应求的。肯定是供不应求的。” “对于某类专业人才的招聘应该说相当容易，比方说专对于某类专业人才的招聘应该说相当容易，

9、比方说专 门门 的外贸业务操作人员或者人力资源管理人员。但是相对于外的外贸业务操作人员或者人力资源管理人员。但是相对于外 外贸公司业务的特殊性而言，我们人事部门要求的是综合性外贸公司业务的特殊性而言，我们人事部门要求的是综合性 人才，也就是说，你不仅要懂得人力资源管理，还要非常熟人才，也就是说，你不仅要懂得人力资源管理，还要非常熟 悉外贸业务的操作。尤其对于招聘部门经理的话，你还需要悉外贸业务的操作。尤其对于招聘部门经理的话，你还需要 有更高的对整体运作的感悟能力，这样才能有判断力来决定有更高的对整体运作的感悟能力，这样才能有判断力来决定 谁符合我们的条件，这些要求很难完全满足谁符合我们的条件

10、，这些要求很难完全满足。”张总也不是张总也不是 没有考虑过，只是操作起来还是有难度的。没有考虑过，只是操作起来还是有难度的。 “ “那么人事部门在招聘过程中具体能做些什么呢那么人事部门在招聘过程中具体能做些什么呢？”孙孙 丽想了解到底人事部门在招聘中的作用，在她认为这些工作丽想了解到底人事部门在招聘中的作用，在她认为这些工作 应该主要归人事部门，高层只是参与而已。应该主要归人事部门，高层只是参与而已。 “当然，人事部门还是有部分参与的。公司各部门的人当然，人事部门还是有部分参与的。公司各部门的人 才需求信息首先要报知人事部门，由人事部门对外进行人才才需求信息首先要报知人事部门，由人事部门对外进

11、行人才 招聘的信息发放。当然也有内部人员推荐或者从业务人员招聘的信息发放。当然也有内部人员推荐或者从业务人员 一步步提升上来的，在我们这里提供施展才能的舞台很大，一步步提升上来的，在我们这里提供施展才能的舞台很大， 机制也很灵活。机制也很灵活。如果外部招聘，人事部门基本上只参与初如果外部招聘，人事部门基本上只参与初 选过程，而且我认为这个过程可以说是没有多少意义的选过程，而且我认为这个过程可以说是没有多少意义的。” “ “为什么这么说呢？为什么这么说呢？”孙丽更加不理解了。孙丽更加不理解了。 “人事部门的面试很常规，而且他们通常只会问应聘人事部门的面试很常规，而且他们通常只会问应聘 者三个问题

12、，第一者三个问题，第一你为什么离开原单位？你为什么离开原单位？，第二，第二你你 要求的薪金是多少？要求的薪金是多少？，第三，第三你的劳动关系在哪里？你的劳动关系在哪里？ 这样的问题对于招聘一般的业务人员也许有必要，可对于这样的问题对于招聘一般的业务人员也许有必要，可对于 中层干部来讲你们说是不是形同虚设呢？完全问不到点子中层干部来讲你们说是不是形同虚设呢？完全问不到点子 上嘛上嘛！”张总显然是认为这些常规过程实在不适用。张总显然是认为这些常规过程实在不适用。 “ “就是说，对部门经理的招聘，其实整个过程的核心就是说，对部门经理的招聘，其实整个过程的核心 还还 是您在进行。是您在进行。您的把关又

13、是通过什么特殊的方法呢您的把关又是通过什么特殊的方法呢？”赵赵 明更关注张总依据什么来把这道关。明更关注张总依据什么来把这道关。 “谈不上特殊的方法，在我看来人在充分放松的情谈不上特殊的方法，在我看来人在充分放松的情 景下才能正常发挥，所以我不赞同很严肃正式的面试景下才能正常发挥，所以我不赞同很严肃正式的面试。” 张总属于比较睿智的类型，为人很随和，这点符合他的方张总属于比较睿智的类型，为人很随和，这点符合他的方 式。式。 “ “对了，您方才讲是凭您的直觉和经验来判断应聘对了，您方才讲是凭您的直觉和经验来判断应聘 者的各方面素质。者的各方面素质。”孙丽想起刚才张总讲过的这句话。孙丽想起刚才张总

14、讲过的这句话。 “交谈是最常用的方式，我通常和应聘者的谈话都交谈是最常用的方式，我通常和应聘者的谈话都 是在非常放松的氛围中进行的，就像是朋友的聊天那样，是在非常放松的氛围中进行的，就像是朋友的聊天那样， 我相信人在无意间显露出来的就正是真实的特质，这样他我相信人在无意间显露出来的就正是真实的特质，这样他 的交流沟通能力、过去的经验以及对管理的一些理念甚至的交流沟通能力、过去的经验以及对管理的一些理念甚至 个人的品个人的品 质方面都能从交谈中发掘出来。质方面都能从交谈中发掘出来。”张总对自己的这套模式还张总对自己的这套模式还 是很有信心的。是很有信心的。 “ “这么说，这是看似轻松，其实暗藏着

15、不轻松，甚这么说，这是看似轻松，其实暗藏着不轻松，甚 至比正式考核更加难以应付了！至比正式考核更加难以应付了！”孙丽说道。孙丽说道。 “ “是的，是的，通常无形的内容比有形的更难测评。有形通常无形的内容比有形的更难测评。有形 的比如学历、资格证书等谁都可以直接来评价，但综合素质的比如学历、资格证书等谁都可以直接来评价，但综合素质 方面就只有靠多年积累的资历和经验来判断了，当然如果能方面就只有靠多年积累的资历和经验来判断了，当然如果能 有一套方法来更加科学地进行评判，我就可以从这个任务中有一套方法来更加科学地进行评判，我就可以从这个任务中 解放出来了。解放出来了。” 教学环节教学环节2： 知识点

16、及业务、实务技能要点知识点及业务、实务技能要点 一、人员配备的任务、程序和原则：一、人员配备的任务、程序和原则： 人员配备的任务人员配备的任务 基本概念：基本概念： 人员配备是为每个工作岗位人员配备是为每个工作岗位 配备适当的人，即，首先要满足配备适当的人，即，首先要满足 组织的需要；同时，人员配备也组织的需要；同时，人员配备也 是为每个人安排适当的工作，因是为每个人安排适当的工作，因 此也要考虑满足组织成员个人的此也要考虑满足组织成员个人的 特点、爱好和需要。特点、爱好和需要。 人员配备的任务可以从组织和个人两 个角度去考察： 一方面使组织系统开动运转、 发展和储备干部力量以及培养组织忠 诚

17、度； 另一方面，也可以使每个人的 知识和能力得到公正的评价和运用， 并使每个人得到充分的发展。 人员配备的工作内容和程序人员配备的工作内容和程序 确定人员需要量确定人员需要量 选配人员选配人员 制定和实施人员培训计划制定和实施人员培训计划 人员配备的原则人员配备的原则 因事择人原则因事择人原则 因材器使原则因材器使原则 人事动态平衡原则人事动态平衡原则 二、管理人员的选聘：二、管理人员的选聘： 管理人员需要量的确定管理人员需要量的确定 组织现有的规模、机构和岗位组织现有的规模、机构和岗位 管理人员的流动率管理人员的流动率 组织发展的需要组织发展的需要 管理人员的来源管理人员的来源 外部招聘：外

18、部招聘： 优优 点：点： 具有“外来优势” 有利于平息和缓和内部 竞争者之间的紧张关系 为组织带来新鲜空气 不不 足：足： 外来干部缺乏组织基 础，需要时间适应 组织对其情况缺乏深入 了解 外聘干部的胜出对内部 员工有较大影响 内部提升：内部提升： 优优 点：点： 调动组织成员的积极性，调动组织成员的积极性， 提高工作热情提高工作热情 有利于吸引外部人才有利于吸引外部人才 能够保证选聘工作的正确能够保证选聘工作的正确 性性 便于选聘者迅速开展工作便于选聘者迅速开展工作 不不 足：足： 容易引起同事的容易引起同事的 不满不满 可能造成可能造成“近亲近亲 繁殖繁殖”现象现象 管理人员选聘的标准管理

19、人员选聘的标准 管理的欲望 正直诚信的品质 冒险的精神 决策的能力 沟通的技能 管理人员的选聘程序与方法管理人员的选聘程序与方法 公开招聘 粗选 对粗选合格者进行知识与能力的考核 智力与知识测试 竞聘演讲与答辩 案例分析与候选人实际能力考核 民意测验 选定管理人员 三、管理人员的考评：三、管理人员的考评： 管理人员考评的目的和作用管理人员考评的目的和作用 为确定管理人员的工作报酬提供依据 为人事调整提供依据 为管理人员的培训提供依据 有利于促进组织内部的沟通 管理管理 人员人员 的工的工 作报作报 酬酬 职务性 质决定 的能力 工资 努力程 度决定 的绩效 工资 职务分析 人事考评 管理人员考

20、评的内容管理人员考评的内容 贡献考评：贡献考评： 尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来，即， 最大限度地将管理者个人对组织绩效的贡献分辨出来 贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评 能力考评：能力考评： 能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作， 评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现 任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高， 从而能否担任更重要的工作 能力考评中要注意切忌只给抽象概念打分 管理人员考评的工作程序与方法管理人员考评的工作程序与方法 确定考评内容（考评什么） 选择考评者（由谁来考评） 分析考评结果，辨别误差 传达考评结果 根据考评结

21、论，建立企业的人才档案 四、管理人员的培训：四、管理人员的培训： 培训与管理队伍的稳定培训与管理队伍的稳定 培训提供个人发展机会，减少了管理人员的离职 干部队伍的稳定，可以使企业对人力投资无后顾之忧 管理人员培训的目标管理人员培训的目标 传递信息 改变态度 更新知识 发展能力 管理人员的培训方法管理人员的培训方法 工作轮换 设置助理职务 临时职务与“彼得原理” 彼得原理彼得原理 ？ 教学环节教学环节3： 相关知识扩展相关知识扩展 背景资料：背景资料： 忠诚的员工来自科学的招聘忠诚的员工来自科学的招聘 资料来源：资料来源： 点亮网，点亮网，2006-6-142006-6-14，作者：胡慧平，作者

22、：胡慧平 http:/ 关键词：关键词： 员工忠诚度；员工忠诚度； 科学选聘；科学选聘； 稳定性考察：排除跳槽倾向大的求职者稳定性考察：排除跳槽倾向大的求职者 企业在招聘和颤选过程中，往往只重视对求职者工作能力企业在招聘和颤选过程中，往往只重视对求职者工作能力 的考察，但是仔细查看求职者的申请材料并加以分析，还能的考察，但是仔细查看求职者的申请材料并加以分析，还能 获得其他有用信息，例如：该求职者曾经在哪些企业工作过，获得其他有用信息，例如：该求职者曾经在哪些企业工作过， 平均工作时间长短，离职原因等等。平均工作时间长短，离职原因等等。通过这些信息可以预先通过这些信息可以预先 排除那些跳槽倾向

23、较大的求职者。排除那些跳槽倾向较大的求职者。 在招聘时，特别是招聘技术或业务核心人员时，招聘者除在招聘时，特别是招聘技术或业务核心人员时，招聘者除 了要考察他的岗位技术能力以外，还要考察他的稳定性。了要考察他的岗位技术能力以外，还要考察他的稳定性。. .我我 们可以从他的以往工作经历中，看出他个人工作的稳定性。们可以从他的以往工作经历中，看出他个人工作的稳定性。 比如，他是否经常换工作比如，他是否经常换工作? ?他换工作的原因是什么他换工作的原因是什么? ?是因为个是因为个 人发展，还是因为待遇问题人发展，还是因为待遇问题? ?他是否打算长期在这个城市呆下他是否打算长期在这个城市呆下 去去?

24、?等等。如果我们将这些问题都搞清楚了，我们就可以基本等等。如果我们将这些问题都搞清楚了，我们就可以基本 看看出这个人的稳定性了。出这个人的稳定性了。离职倾向、工作参与度和积极情感离职倾向、工作参与度和积极情感 属于雇员的个体变量，管理者不期望雇员在进入组织后这些属于雇员的个体变量，管理者不期望雇员在进入组织后这些 方面的因素会产生变化，因此必须在招聘时注意对这些变量方面的因素会产生变化，因此必须在招聘时注意对这些变量 的考查。如果招聘时能够颤别出低退出倾向、高工作参与度的考查。如果招聘时能够颤别出低退出倾向、高工作参与度 和高积极情感的雇员，那么对于稳定雇员队伍是大有禅益的和高积极情感的雇员，

25、那么对于稳定雇员队伍是大有禅益的。 一个由国内多家知名企业发起号称国内首家企业人才一个由国内多家知名企业发起号称国内首家企业人才 诚信联盟的诚信联盟的“中国人才诚信联盟中国人才诚信联盟”曰前在广州成立。该联盟曰前在广州成立。该联盟 宣称，联盟内的企业将会对核心职位、核心岗位的员工在企宣称，联盟内的企业将会对核心职位、核心岗位的员工在企 业工作中的诚信度进行客观、如实的记录，并以档案形式登业工作中的诚信度进行客观、如实的记录，并以档案形式登 记在内部网站上。当该员工想跳槽时，其他建立联盟关系的记在内部网站上。当该员工想跳槽时，其他建立联盟关系的 企业就可以通过该员工的企业就可以通过该员工的“诚信

26、档案诚信档案”了解其诚信评价，以了解其诚信评价，以 杜绝员工在跳槽过程中伪造假学历、假业绩或泄露原企业秘杜绝员工在跳槽过程中伪造假学历、假业绩或泄露原企业秘 密等密等 现象。现象。企业在招企业在招聘核心员工时，可以通过背景调查，在聘核心员工时，可以通过背景调查，在“诚诚 信档案信档案”中了解该员工的忠诚记录，以便客观地考察员工的中了解该员工的忠诚记录，以便客观地考察员工的 稳定性与诚信度稳定性与诚信度。 如实沟通：用企业诚信换取员工忠诚如实沟通：用企业诚信换取员工忠诚 在招聘和颤选过程中，一些企业特别是急需人才的中小在招聘和颤选过程中，一些企业特别是急需人才的中小 企业，为了能尽快招聘到合格的

27、人才，常常会在与求职者的企业，为了能尽快招聘到合格的人才，常常会在与求职者的 沟通中夸大企业的业绩和发展前景，并给求职者过高的承诺沟通中夸大企业的业绩和发展前景，并给求职者过高的承诺 ( (如薪水、住房、培训等如薪水、住房、培训等) )。当求职者到了企业发现原来的承当求职者到了企业发现原来的承 诺不能兑现，那么企业很可能会失去员工的信任，从而导致诺不能兑现，那么企业很可能会失去员工的信任，从而导致 忠诚度降低。忠诚度降低。 现实中有一些老板，在事成之前明知许诺不可能兑现，现实中有一些老板，在事成之前明知许诺不可能兑现， 但为了完成任务就夸大许诺，让员工为其卖命，等到榨干员但为了完成任务就夸大许

28、诺，让员工为其卖命，等到榨干员 工的工的智慧和力量时再想办法开掉员工。然而员工并不知惰，智慧和力量时再想办法开掉员工。然而员工并不知惰， 认为这是诱人的香悖悖，于是为企业组织奉献智慧和力量。认为这是诱人的香悖悖，于是为企业组织奉献智慧和力量。 但老板这样搞上一两次后，就会出现以下问题，那些但老板这样搞上一两次后，就会出现以下问题，那些“聪明聪明” 的员工开始利用老板那的员工开始利用老板那“缺德缺德”的一面，故意抬高自己基础的一面，故意抬高自己基础 的薪金需求，骗了老板一把就跑，至于老板那些诱人的承诺，的薪金需求，骗了老板一把就跑，至于老板那些诱人的承诺， 压根儿就没有打算要。压根儿就没有打算要。 作为老板，要想留住核心员工，就必须认真对待诚信问作为老板，要想留住核心员工，就必须认真对待诚信问 题，慎之又慎，做到防患于未然。对于爱许诺的老板，应注题，慎之又慎，做到防患于未然。对于爱许诺的老板，应注 意慎开金口，常常是老板当时顺口一说，事过以后就忘，但意慎开金口，常常是老板当时顺口一说，事过以后就忘，但 员工对老板的许诺却会铭记在心员工对老板的许诺却会铭记在心。因