管理的目标、战略及其规划

1、1 管理的目标、战略及其规划 浙江大学管理学院 2 主要内容 n管理的目标 n战略管理概况 n战略规划 n核心能力 n基于能力的战略规划 3 一.管理的目标 n 从最一般的意义上可以把管理管理理解为“通 过他人达成目标”，因此管理管理决不能离开目标目标。 n一个组织制定其管理目标的依据，包括有组织组织 使命、环境因素、使命、环境因素、 价值观念、经验价值观念、经验等四个方 面。 4 组织使命的定义及内涵 n定义：定义：它指的是该组织（作为一个子系统）在社会 （大系统）中所处的地位地位、起的作用作用、承担的义务义务 以及扮演的角色角色 n内涵：内涵：组织使命是一种广泛的意向意向，体现了组织的 根

2、本目的根本目的；它既是反映外界社会对本组织的要求， 又体现着组织的创办者或高层领导人的追求和抱负追求和抱负。 5 组织使命的定义及内涵(续） n组织使命组织使命的确定主要涉及到以下几个方面的问 题: n组织业务活动范围活动范围:组织使命的首要内容是确认向 社会提供何种服服务务，承担何种任务，这就是要确 定组织的业务活动范围业务活动范围(scope focus) 。 n组织的生存、发展生存、发展是以执 行其使命为前提使命为前提，当然 生存本身并不是组织的使命，正好象人生的使命 不是为了活下去。 n组织宗旨组织宗旨及组织形象组织形象:体现了一个组织在社会中扮 演的角色，它决定着组织目标组织目标及战

3、略规划的制订。战略规划的制订。 6 组织使命的作用 n作用：作用： n用以指导组织制订目标制订目标、战略规划战略规划、行动计划行动计划并组 织实施。 n保证组织内部成员对组织的主要活动取得认识上的认识上的 一致一致，形成共同语言共同语言以至共同的价值观价值观，便于协同 行动。 n为资源资源的取得、调配、使用(投入)以及业绩的取得 (产出)提供依据及衡量标准依据及衡量标准。 n便于吸引吸引志同道合志同道合的人才人才 7 组织目标的定义和作用 n定义：定义：指的是组织在特定的期限内，考虑其外部环境和内 部资源的可能，在实施其使命中要求达到的程度达到的程度和要求取 得的成效成效。它与作为一种广泛意向

4、的使命不同，目标是否 达成应当是可以衡量的可以衡量的。 n组织目标的主要作用有组织目标的主要作用有: : 1.指导战略规划战略规划和行动行动的基础基础； 2.作出管理决策决策的指导准则指导准则； 3.3.分配资源分配资源分清轻重缓急的依据依据； 4.4.衡量衡量组织工作成效成效的标准标准； 5.协调协调组织成员共同努力的目标目标。 8 n组织目标的分类 对组织的目标可以进行不同角度的分类，从而一个组织 目标体系: v 按不同时限分为长期目标长期目标和近期目标近期目标。 组织的长期目 标，其时限通常是3-5年或更 长 v 按组织的不同层次层次分为高、中、基层目标。如组织总 体目标、部门目标、基层

5、目标等 长远的、总体目标是整个组织运作的长期目标 短期的、部门目标则具体指导部门和基层单位到 个人近期日常活动。 v 按目标设置的领域领域分， 组织目标通常涉及多方面的领 域，所以它是多目标多目标而不是单一目标的。 企业和非 盈利性组织(事业单位)在目标涉及的领域由有所不同。 9 组织目标的战略管理 n组织目标的制订必须以组织使命组织使命为依据，进行战战 略性管理略性管理，使组织看得远，走得稳健。同时，还 要科学和可行科学和可行，因而要考虑。 n它受以下几方面的制约:外部环境外部环境；内部具有的 和可能取得资源资源。高层领导的价值观价值观，权力结构权力结构 等也是影响因素。 n战略是为了达成目

6、标所采取的途径、手段和方途径、手段和方 法法。是一个包括目标制订、环境分析和战略选择目标制订、环境分析和战略选择 在内的战略规划过程战略规划过程 10 组织目标的战略管理 11 目标管理(mbo-management by objectives) n目标管理目标管理，作为管理制度管理制度和管理哲学管理哲学，是由彼得.德鲁克 提出，经过发展成为一种被广泛采用的管理方法。 n二种管理哲学：二种管理哲学： 泰勒的泰勒的“科学管理科学管理”和法约尔的组织理论法约尔的组织理论，强调的 多是管理过程管理过程，也就是一个组织运作中的工作秩序，工作秩序， 包括规章制度、办事程序、操作规程等 近代管理学派近代管

7、理学派强调的是职工职工参与目标的制订、分解制订、分解 和实施和实施，以调动其积极性。它着重于组织内各级直至 执行者在完成目标中的自我控制机制自我控制机制， 而不强调严 格地制订办事程序和刻板的照章办事。 12 二.战略管理概况 n战略的意义和定义战略的意义和定义 n战略管理内容：战略管理内容： n战略意图战略意图 n战略使命战略使命 n战略程序战略程序 n战略层次战略层次 n案例分析（案例分析（ostost系统）系统） n战略管理演变过程战略管理演变过程 n战略管理思想的演变（五代）战略管理思想的演变（五代） n战略类型战略类型 13 战略的重要意义 n在战略致胜战略致胜的年代里，哪个组织的战

8、略 高人高人一着，胜人一筹胜人一筹，它就是竞争中的 优胜者，能更好地完成组织地使命和任 务，取得更好的业绩； n对企业来说，经营战略决定着企业的兴兴 衰存亡衰存亡，企业的经营战略及其战略管理 成为现代管理现代管理的核心核心内容 14 战略制胜经典案例 n斯隆以其战略和相应的组织结构改组， 使通用汽车转危为安，战胜了福特汽车 公司。 n日本汽车等十多个行业于7080年代以 其战略优势战胜美国的大多数行业 n节油车vs豪华车、大型车（美国） n家庭用车多样性vs标准车（美国） n高效、优质、低廉的价格取得大片市场 15 什么是战略 n企业战略是用于解决做什么事才能取得做什么事才能取得 成果成果这一

9、组织运行组织运行的根本问题的。 n企业战略是对企业长期发展的目标、达企业长期发展的目标、达 成目标的途径、手段成目标的途径、手段的谋划，使企业取 得最好的效益。 16 战略意图（intent） 1.1.战略创新战略创新 n必须超越超越战略摹仿摹仿 西方经理往往沿用追随追随别人成功战略 必须重新思考重新思考基本战略：有别有别于西方战略 思想 要有雄心雄心壮志：超越超越当前资源资源和能力能力 n战略意图战略意图表现在： 取得领导者取得领导者地位 建立建立组织达到此地位的标准标准 例如canon提出“击败施乐击败施乐”；honda提出 “第二个福特第二个福特” 17 战略意图（续） 2.实现战略意图

10、的管理过程实现战略意图的管理过程 n不能停留在口号上 n也要留有余地 n抓住实质性的焦点 n实质在于成为胜利者胜利者，如登月（超过苏联） n可口可乐：“近在咫尺” n使战略意图长期稳定长期稳定 n使人们注意力持久注意力持久 n保证短期行动的一致性一致性 n允许根据新机会变动变动 n设置目标设置目标 n统一各方力量：统一各方力量：使职工个人努力有方向，可承诺 n使利益相关者统一目标：使利益相关者统一目标：因领导者目标（股东利益） 往往不是每个职工的目标 n击败对手击败对手：人人可理解和做努力 18 战略意图（续） 3.3.战略意图的超越性战略意图的超越性 n必须是可行的可行的延伸延伸：创造差距差

11、距 n与传统传统的静态平衡不一样不一样，允许意图超出超出 现存资源现存资源 n要求各层次组织克服差距克服差距 n通过超越自我超越自我、自创资源自创资源克服差距差距 ncanon之例：理解xerox专利技术 运用特许证 创造出新产品 为早期市场早期市场取得经验经验 同r处于两者中间的事业 层战略规划则具有介于两者之间的特点。 25 战略层次 联盟1 事业部1公司t 公司x 公司y 公司z 事业部l 网络2 事业部b 事业部a 事业部c 公司x 市场营销 运作 人力资源 财务 研发 事业部b 价格 促销 渠道 产品 市场营销 网 络 层 公 司 层 事 业 部 层 职 能 层 26 战略经营单位

12、（sbu） n战略经营单位战略经营单位(strategic business unit) 通常指的是大型企 业内部的可以被当作为经济实体的利润中心(事业部)，它具 有自身的产品或服务，从而有独立的战略管理体系，它可 以有独立的战略目标，有其自身的各个职能策略。 n它具有以下特征: n是一个相对独立的经营组织，拥有可供使用与生产出 满足社会需要的产品(服务) 的各种资源各种资源； n有相对独立的职能和权限职能和权限; n有自己的生产、技术、财务、人事、营销等部门部门， n 独立经济核算独立经济核算。 27 案例：ge的sbu n美国通用电气公司美国通用电气公司(ge)在七十年代成功地建立了 战略

13、经营单位。通用电气公司原来是以生产发电、 输配电设备及电子产品为主的公司。 n为了适应其业务规模不断扩大和经营多样化的变 化，为了开辟新的产品市场，就根据产品组成产品组成经 营战略单位的网络， 把全公司分为若干个大的 战略经营单位，例如消费品和服务部，工业产品 和零件部， 动力系统部，国际部，技术系统和 材料部件部、技术系统和材料部、自然资源部等。 。 28 案例：ge的sbu（续） n每个战略经营单位必须有下面四个特点: n(1)具有自己的专门生产重点任务重点任务。 n(2)可以由几个或一个有关的部门组成有关的部门组成。 n(3)每个战略单位都有自己的竞争对竞争对手。 n(4) 每个战略单位

14、都有自己独特的战略独特的战略。 通用公司有一个总的战略，这一总体战略着重 于掌握总的方针政策和资源调配，每一个战略 经营单位在服从总的战略下又有各自的针对本 身经营事业的经营战略 29 得克萨斯公司的经验与案例 战略管理难点战略管理难点：在于其现实性和实施；：在于其现实性和实施； 目标与战略的实现离不开基层的努力目标与战略的实现离不开基层的努力 30 得克萨斯公司的经验与案例（续） ntiti的经营目标：产品、市场、技术、财务目标；的经营目标：产品、市场、技术、财务目标； n它体现出：公司经营哲理及其对股东职工、社会的责它体现出：公司经营哲理及其对股东职工、社会的责 任任 n目标中重视和目标中

15、重视和突出技术创新突出技术创新，因为对用户服务得好，因为对用户服务得好 坏和对社会财富所做贡献坏和对社会财富所做贡献 n并认为创新是由各经营事业借以发展的基础并认为创新是由各经营事业借以发展的基础 n公司目标是由各经营目标所构成的公司目标是由各经营目标所构成的 n经营目标经营目标是下属战略经营单位是下属战略经营单位（sbu)sbu)的长远目标的长远目标 n经营目标是按经营目标是按1010年（年（9 91212）左右来规划的）左右来规划的 31 得克萨斯公司的经验与案例（续） n各经营目标示例：各经营目标示例： n固体器件(晶体管、整流管、高频信号源、薄膜存储器) 40% n其它元件（阻容、电气

16、保护装置、继电器、自控装置） 10（） n材料（半导体、电热材料、特殊合金、陶瓷材料） 10（） n军用电子（黑箱及其系统），全部内销 15 n核燃料 3 n工业电子（控制系统、电子试验设备） 10 n全部销售额中，国际贸易部份，从过去的12增长到15 可见，大企业的经营目标是针对全球的。 32 得克萨斯公司的经验与案例（续） n经营目标经营目标 ：为指导性战略的制定提供一个框架框架 并指出实现目标的优先级优先级 通过拟定经营目标，企业认识到：现有计划与 实现新需求（产品、服务）之间的战略目标上 的差距差距“战略性差距战略性差距” n以上说明以上说明“是什么是什么”，以下说明如何做？，以下说明

17、如何做？ n经营目标如何实现是由策略和战术行动来保证实现的。 策略往前看510年。一个目标可由48各策略来实现 n而每个策略，又由若干各（48）个战术行动来实现和 支持 nt1在70年代由79个目标，60个策略，250300个战术 行动计划 33 n策略的作用在于提供策略的作用在于提供3 37 7年的指导准则年的指导准则，提出实现某，提出实现某 一任务所需一任务所需资源，主要决策点和备选方案资源，主要决策点和备选方案 n战术行动计划是战术行动计划是基础性模块基础性模块，是短期的日常计划：，是短期的日常计划： n它是预期的基本单位：是资金分配的预算单位它是预期的基本单位：是资金分配的预算单位 n

18、又是预测与行动计划又是预测与行动计划 n在时间跨度上是以在时间跨度上是以6 6月月1212月月为期的决策为期的决策 ntiti的战略模式：是分散的；的战略模式：是分散的； 采用了利润责任制的采用了利润责任制的 高度分散经营高度分散经营 得克萨斯公司的经验与案例（续） 34 得克萨斯公司的经验与案例（续） 35 pcc1pcc2pcc3pcc4pcc5pcc6pcc7pcc8pcc9pcc10pcc11 1x 2x 3x 4x 5x 6x 7x 8xx 9x 10x 11x 12x 战略制定程序 由于一个目标由若干个策略来实现，如何协调，达到整体化，是一个很重要问题 公司每年举行一次包括全球范围

19、内的地区经理、高层经理与董事会成员(400余人） 为期一周的讨论会，会上报告ost计划并进行讨论，得到信息反馈。 运作模式 sbu dsbu e 第一组第二组第三组 sbu asbu bsbu c 战略模式 目标策略战术 c b a 1 2 得克萨斯公司的经验与案例（续） 36 ti公司的战略计划程序公司的战略计划程序 目标与政策委员会 公司发展委员会 目标分析 ost 预算 策略计划委员会 （目标输入） ost 分配资金 审批 目 标 以零为基础 的预算工作 一季度二季度四季度三季度 得克萨斯公司的经验与案例（续） 37 战略演变过程 演变四阶段：演变四阶段： n第一阶段：基本上的财务计划财

20、务计划 满足预算,克服无计划状态 n第二阶段：预测预测为基础的战略 预测未来：提高资源配置效率资源配置效率 n第三阶段：外部定向定向的战略 战略思维：关注外部环境外部环境的变化 n第四阶段：战略管理战略管理 创造未来：分析、影响外部环境外部环境，改造内部条件内部条件， 以适应适应不断变化变化的环境 38 战略管理思想的演变 第一代60s 环境动荡模型 第二代80s初 五力竞争模型 第四代90s初 基于资源观的 核心能力理论 第五代90s中 后 以顾客为本 第三代 80s精雕战 略模型 我国企业 现有水平 我国企业 未来水平 39 战略管理思想的演变（第一代） n以环境因素为基础的传统战略管理理

21、论 战略管理第一次浪潮代表人物是安索夫 n1965年他首次提出市场/产品战略矩阵 n他提出战略管理中两个关键问题： n每个企业必须去诊断关系其未来的挑战、威胁和机会的独特 的模式 n每个企业必须针对这种挑战去设计和实施其独特的响应战略 n他提出了对环境动荡环境动荡（turbulence）、战略进取性 （aggressive）和响应度的计量计量问题 n缺点：忽视忽视了对企业内部能力内部能力的分析，过分强调外部 环境的作用，企业处于一种被动适应企业外部环境的 状态。 40 战略管理思想的演变（续） 产品开发战略 多样化战略 市场渗透战略 市场开拓战略 产产 品品 老 新 市市 场场 老 新 市场市

22、场/ /产品战略矩阵产品战略矩阵 41 n环境动荡程度环境动荡程度：它是：它是综合度量企业的环境变动和综合度量企业的环境变动和 可预见性可预见性， n环境变动环境变动包括：1）企业环境的复杂性企业环境的复杂性2）企 业在环境变动中面临的各种挑战的新颖性新颖性 n环境的可预见性环境的可预见性包括：1）变动的速率变动的速率（环境 变化速度和企业对环境变动响应速度之比） 和未来的可预见性未来的可预见性（获得评价未来的信息的 及时性与可靠性） 战略管理思想的演变（续） 42 战略管理思想的演变（续） 43 n环境动荡程度分为五级：环境动荡程度分为五级： n1 1级级：很少见于市场经济的条件，类似我国计

23、划经济 时代 n2 2级级：典型的是20世纪30年代福特福特汽车的时代，企业 只要根据竞争对手动向竞争对手动向，取相应相应的战略 n3 3级级：多数注意不断改进和推出新产品改进和推出新产品去符合用户 需要的战略 n4 4级级：企业环境是经常处于不连续的变化不连续的变化中，未来 虽难以精确预测，但还可大致预料难以精确预测，但还可大致预料。 n5 5级：级：知识经济时代，高新技术、信息和网络发展是 企业环境变幻莫测 n战略进取性特点：战略进取性特点： n过去企业竞争环境在于提供新产品、新服务和市场 战略的连续性 n向市场上所提供新产品的及时性 战略管理思想的演变（续） 44 战略管理思想的演变（续

24、） n战略诊断步骤战略诊断步骤： n细分企业的环境，把不同的业务领域按企业的环境，把不同的业务领域按环境动荡环境动荡 程度程度分类 n选定时间域时间域，以便诊断动荡程度。最合适的时间 域是战略经营领域开发新一代产品/服务的提前期 n确定未来的动荡程度动荡程度 n重复以上程序决定当前的动荡程度当前的动荡程度 n识别战略战略的进取性和响应能力 n识别企业企业当前的进取性和响应能力 n构划企业当前和未来的动荡进取性响应能力动荡进取性响应能力 的组合的组合 45 战略管理思想的演变（续） 46 战略管理思想的演变（第二代） n以产业竞争结构分析为基础的竞争战略 理论（迈克尔波特） n企业战略管理的首要

25、任务是选择有吸引力选择有吸引力 的行业的行业，这是企业盈利的基础企业盈利的基础。 n企业战略管理的另一项任务就是如何在己 选择的产业中确定企业自身的优势竞争地优势竞争地 位位。 n缺点：缺乏对超出产业的分析，其次，对 技术发展的速度没有充分考虑 47 战略管理思想的演变（五力模型） n以产业竞争结构分析为基础的竞争战略 理论（迈克尔波特） 替代品威胁 供方讨价 还价能力 买方讨价 还价能力 行业内部 竞争对手 潜在进入 者威胁 48 战略管理思想的演变（第三代） n明茨伯格的精雕战略：明茨伯格的精雕战略： n渐近战略渐近战略 n复杂而多变的环境是无法完全理解的。必须根 据实践中发现的新情况、新

26、信息和新的理解来 修订原有的战略。最有效的战略程序是： n针对已设定的目标， 采取慎重的步骤 n度量和评价这些步骤 n根据环境变化调整目 标，决定下一步骤 目标 49 战略管理思想的演变 n渐进意图：渐进意图： n成功的管理者清醒地认识到试图毕其功于一役是 徒劳的，他愿意接受有限的成功，通过微小进步微小进步 的积累的积累达到他的目标 n避免在原则问题上的争论，努力积累那些看起来 象是附带性的进步附带性的进步，然后一步一步走向目标 n成功的管理者都有广泛的兴趣和好奇心广泛的兴趣和好奇心。他的兴 趣越广泛，知道的事情越多，也就越有可能把看 似不相关的建议联系起来，从而在各种不同的建 议中发现更多的

27、机会 n管理者时刻处于不断涌动的问题洪流的中心不断涌动的问题洪流的中心，他 的组织则不断向他提供解决这些问题的各种建议， 有些建议是正式的成文的报告，而有些则是午间 休息时某个下属的灵机一动 50 战略管理思想的演变（第四代） n基于资源观的核心能力理论核心能力理论（哈默、普拉哈拉 德） n每个组织是独特资源和能力独特资源和能力的结合体结合体，它们是战 略的基础，也是利润的源泉； n企业具有不同资源，开发了独特的能力独特的能力同样， 在特定的行业竞争中的所有企业不一定拥有相同 的战略资源和能力； n资源不能在公司间自由流动自由流动：资源的差异、企业 利用资源的独特方式利用资源的独特方式是企业形

28、成竞争优势竞争优势的基础。 n缺点：过分注重于企业内部过分注重于企业内部，对企业环境，特别 是企业顾客缺乏足够重视。 51 战略管理思想的演变（第五代） n以顾客为本顾客为本的企业战略思维（尼奇欧米） n顾客是企业经营的中心顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和 满足顾客需求足企业战略的出发点。 n顾客是企业的一部分顾客是企业的一部分 n发现引导(甚至是创造)顾客需求、满足 顾客需求、维系顾客关系是企业战略的重 点。 52 公司常用战略 n发展战略 n一体化发展战略 n纵向一体化 n横向一体化 n多元化发展战略 n相关多元化 n海尔海尔以冰箱、洗衣机起家，先后进入空调、电视、电 脑等诸多家电领域

29、。 n非相关多元化 n巨人巨人以脑黄金起家，一下子进入电脑、保健品、药品 三大系列的30多个新品，结果大败。 53 公司常用战略 n稳定战略 n公司继续采用与过去相同的产品或劳务为 顾客服务 n紧缩战略 n转向战略 n放弃与清理战略 54 多元化战略 n六十年代多元化战略六十年代多元化战略 n相信可用通用管理技能通用管理技能管理多元化企业 n集团公司兴起：ittitt n集团公司开始出现问题 n仅靠通用管理原则，财务控制，与高幅成长目标 无法达到集团公司的有效管理 n七十年代多元化战略七十年代多元化战略 n战略概念战略概念成为主要管理方式 n高层经理的主要任务为选择合适行业选择合适行业 n资源

30、有效分配成为首要问题 n组合组合搭配式计划方法：bcg和ge型 n如此搭配的企业组合难以管理难以管理 n改方式强调各企业分部贡献而忽略总部贡献忽略总部贡献 55 多元化战略（续） n八十年代多元化战略八十年代多元化战略 v外界压力导致公司总部降低成本公司总部降低成本 v股市价值为主的计划兴起，但总部功能仍不明 v返回核心企业经营方式返回核心企业经营方式 v公司重新组合 卖哪些企业，保留哪些企业？ 仍有高度成功的集团性公司：ge,cooper，industries 文献中多元化程度与企业效益之间关联的证据不足 核心的定义不明 56 多元化战略（续） 九十年代多元化战略九十年代多元化战略 n企业主

31、要能力企业主要能力 资源为基础资源为基础的企业理论受到重视 无形资产无形资产的概念 高层经理需要指导帮助其公司内部基本能力公司内部基本能力的发 展和形成 n协作协作合成合成效应效应，范围经济，范围经济 n企业内部各部门密切联系的重要性 n内部扩展与收购合并 n主导逻辑和管理风格主导逻辑和管理风格 主导逻辑与企业现实间的配合情况 管理风格：财务控制，战略控制，和战略计划型 57 单一业务 纵向一体化纵向一体化 前向前向 后向后向 相关多元化相关多元化 成本共享 技能转移 非相关多元化非相关多元化 分散风险 业务组合 管理 综合多元化综合多元化 相关多元化 与非相关 多元化结合 途径： 收购/兼并

32、 建立新部门 合资/联盟 多元化后的战略行动多元化后的战略行动 并购：并购： 在新业务中建立优势 加强现有业务 资产剥离：资产剥离： 清除不良业务 清除不当业务 整体业务的重组整体业务的重组： 有选择出售某业务 用出售所得收购新业务 收缩多元业务范围：收缩多元业务范围： 剪枝（清除弱业务） 清除所有非核心业务 剥离某个核心业务 成为跨国、多产业企业成为跨国、多产业企业 在全球的核心业务竞争 赢得跨国战略利益 将无法出售的亏损业将无法出售的亏损业 务清盘务清盘/破产破产 多元化战略（续） 58 多元化禁忌 n进入完全陌生的产业 n同时经营多种不同领域的产品 n表面风险分散实际上集中 n单一产品占

33、总销售额比重太高 n以产定销反导向 n国内多元化失败原因：盲目跟风，主营产品规 模不经济，产业跨度过大 59 公司竞争战略 n成本领先战略 n企业以低于竞争对手的成本来获取竞争优势，它 往往要求企业实现规模经济和范围经济的要求。 n特色经营战略 n企业所经营的产品或所提供的服务是同行业中 “独一无二独一无二”的 n集中战略（focus） n企业的经营范围集中到某一市 场面或个行业中的一小部分 集中 特色 经营 成本 领先 60 国际战略 n外界挑战外界挑战 n国际化压力 n地方化压力 n全球创新及学习的需要 n四大国际战略四大国际战略 n全球化战略全球化战略 基于全球市场全球市场的统一的产品、

34、生产和营销战略 n多地方战略多地方战略 基于不同地区不同地区而制定相应的产品、生产和营销战略 n国际化战略国际化战略 根据产品的生命周期产品的生命周期而把前12代产品扩张到国外 战略 n超国界战略超国界战略 协调全球化压力和地方化压力协调全球化压力和地方化压力而制定的战略 61 傳統跨國公司發展途徑 行業抗衡 支持體系 需求因素生産因素 全球戰略 多地方戰略 超國界戰略 地方回應 全球整合 一。在本國建立戰略優勢 二。在國際上利用產品壽命周期 三。均衡整合與回應方式 本國市場為領先市場 按順序海外投資 doz, santos 但企业如果要在迅速增长的市场中保 持其优势，也需投入大量的资金。两者

35、相抵，资金的 净投入或净回收结果都将是不多的随着市场逐渐成熟 以及市场增长率的下降，它将会逐渐转变为“金牛业金牛业 务领域务领域”。 “金牛业务领域金牛业务领域”：市场增长率较低但市场占有市场增长率较低但市场占有 率较高的业务领域。率较高的业务领域。它是公司已经建立起竞争优势的 业务，并为公司提供大量的稳定现金流，构成了公司 的现有主要业务基础。 战略规划常见方法 66 bcgbcg矩阵（矩阵（3 3） “问号业务领域问号业务领域”：市场增长率高但公司市场占有市场增长率高但公司市场占有 率低的业务领域率低的业务领域。如果对其进行拓展，将需要公司进 行大量的投资，而且其结果存在一定的不确定性。因

36、 此公司必须审慎地决策是否进行投资以便将其转化为 “明星业务领域”，或者是将该业务领域放弃。 “瘦狗类业务领域瘦狗类业务领域”：市场占有率和市场增长率市场占有率和市场增长率 都较低的业务领域都较低的业务领域。它所能产生的现金流一般较为有 限，甚至可能成为公司的现金流陷阱，因此公司可以 考虑将此类业务领域淘汰。 战略规划常见方法 67 业务组合分析方法（2） 方向性政策矩阵 u方向性政策矩阵方向性政策矩阵 （directional policy matrix）：）：依据事业单元依据事业单元 (business unit)所在行业或所在行业或 市场的吸引力以及该事业单市场的吸引力以及该事业单 元的

37、竞争力来确定事业单元元的竞争力来确定事业单元 在业务组合中的位置。在业务组合中的位置。 u示例示例 u 代表市场规模代表市场规模 u 代表业务单元市场份额代表业务单元市场份额 长期市场吸引力 业务单元实力 战略规划常见方法 68 行业引力企业实力矩阵 行 业 引 力 高 中 低 一优先投资,寻 二择优投资发展三尽多回收资 企 高 求支配地位 保持领先地 金,适度投 位 资保持实力地位 业 二择优投资增强三识别有增长前四削减品种 实 中 实力,争取领 途的领域,有 减少投资 先 选择性地投资 逐步退出 力 三努力寻求增强四寻求增强实力四抽回资金并 低 实力的途径( 的专业化途径及时退出 专业化或

38、联合)或 或逐步退出 退出 图 11-3 引力实力矩阵及各业务的投资优先顺序和相应的战略方针拤 战略规划常见方法 69 公司基础设施公司基础设施 人力资源管理人力资源管理 技术开发技术开发 采购采购 利润 利润 内部后勤内部后勤 运作运作 外部后勤外部后勤 营销营销 服务服务 各活动成本相对于竞争对手的地位各活动成本相对于竞争对手的地位 价值驱动因素价值驱动因素 资源评估工具：价值链分析 支持活动基本活动 战略规划常见方法 70 价值链构成分析 n产业价值链：仅仅分析企业自身价值链活动是远远不够的仅仅分析企业自身价值链活动是远远不够的 n供应商价值链(supplier) n企业价值链(corp

39、orate) n销售渠道价值链(distribution channel) n顾客价值链(customer) n价值链分析角度 n价值分析：企业必须理解顾客所需要和重视的价值 n成本分析：分析企业在价值链各个环节的成本分布及其与竞 争对手的相对情况 n辨识关键驱动因素 n成本驱动因素（cost-drivers） n价值驱动因素（value-drivers） n资产利用（asset utilization） 战略规划常见方法 71 战略规划常见方法 nswot分析 n产业竞争的五个力 替代品威胁 供方讨价 还价能力 买方讨价 还价能力 行业内部 竞争对手 潜在进入 者威胁 72 战略规划常见方法

40、 n技术预测 n技术预测原理：预测某一给定变量在一定 的时间框架内的进展进展并估计其实现的可能实现的可能 性。性。它一般是根据以往的趋势以往的趋势和某种限定 条件预测某一技术未来特性的定量评价方 法。 n常见预测方法：数学外推、计量经济模型、 模拟预测、专家意见（delphi） 73 战略规划常见方法 n技术预测 n常见预测方法局限性 n过分强调数量化的变量，缺少对定性因素的考 虑。技术的不连续性打破了沿用现有趋势进行 预测的基本。 n前景预测法 n引出未来若干可能的前景，并评价各种前景对 企业的影响。 74 战略规划常见方法 n技术预测 n前景预测法 前景 前景 前景 研究开发 策略甲 研究

41、开发 策略乙 现在 75 战略规划常见方法 n技术预测 n常见预测法与前景法的比较 一般预测法的局限性前景法的特征 变量 定量的，客观和已知定量定量或定性定性，客观的，已知或未知未知 连接 静态的，恒定的结构动态动态的，进化进化的结构 解释 过去说明未来过去说明未来未来不一定不一定是过去的重演重演 未来 唯一的唯一的和确定的确定的多样的多样的和不确定不确定的 方法 确定的和定量的意向性分析，定性模型定性模型 76 战略规划常见方法 n技术审计（一） n技术类型的划分 类型特征 基础技术 构成企业业务中的主体 已为竞争对手们广泛开发和运行 竞争中的影响力很小 关键技术 已很好地融入产品和工艺中

42、在当前竞争中的影响力很大 77 战略规划常见方法 n技术审计（二） n技术类型的划分 n技术类型划分可以进一步了解技术对竞争力的影 响 类型特征 试验技术某些竞争对手正进行试验 对竞争的影响力可能会很大 研究中 技术 处于研究初期/其它产业的初生技术 对竞争的影响力尚不知，但是确定的 78 战略规划常见方法 n技术审计（三） 产品与工艺 过程的性能 资源投入 图5-4 对技术进展的管理 79 战略规划常见方法 n技术审计（四） 时间 图5-5 技术投资示意 监视 研究中 的技术 失当淡化 基础技术 系统建设和控制 关键技术 有选择的投资 实验中的技术 性能 潜力 的饱 和度 80 图5-7 以

43、成熟度表示的技术组合 技术组合分析的两个纬度： 初生 发展中稳定 下降陈旧 特色 技术 基础 技术 竞争能力 技术成熟度 初生 发展中稳定 下降陈旧 特色 技术 基础 技术 竞争能力 技术成熟度 技术的成熟程度（生命周期） 技术的竞争能力（影响程度） 右图中技术发 展状况趋于老 化 右图中技术组 合较为合理 81 战略规划常见方法 n技术审计（五） n评价技术的竞争优势和劣势：能力的分类 明显的领先地位 强劲的 有利的 能防守的 弱的 82 战略规划常见方法 技术审计 技术能力的分层次定义 领先的设置技术发展的方向和途径（为产业所接受） 强劲的能表现出独立的技术活动，并能设置新方向 有利的一般

44、来说能维持技术竞争能力/在某些狭窄的领域内处于领先 能防卫的不能设置独立的进程，继续处于追赶状况 弱的技术产出中达不到竞争对手的质量，集中力量解决眼前急待处 理的问题 83 战略规划常见方法 技术审计技术审计 技术能力的层次技术能力的层次 研制中的 对未来竞争优 势提供机会 实验中的 现有竞争优势 提供机会 关键 产业 中的 平均 水平 基础 弱的可防 卫的 有利 的 强的领先 者 技术类型 对生存的警告信号对生存的警告信号 对现状的警告信号对现状的警告信号 对未来的警告信号 浪费资源警告 84 战略规划常见方法 技术审计技术审计 技术分析技术分析 对关键技术关键技术的分析：在关键技术尚处于领

45、先地位或强 劲地位非常有利于提供机会，若在关键技术上处于劣 势，则必须加强它的竞争能力 对基础技术基础技术的分析：企业若在基础技术上处于明显的 领先地位，说明企业可能在浪费资源 对初生技术初生技术和试验中技术的分析：在这种技术上处于 领先地位有利于明天的成长，但必须注意发展相关配 套技术的能力，这样才有利于下一步经营业务的发展。 85 n核心能力的定义核心能力的定义 n核心能力的特征核心能力的特征 n核心能力的构建核心能力的构建战略发展框架战略发展框架 n核心能力的建立与提高核心能力的建立与提高 四四. .核心能力核心能力 86 核心能力的定义核心能力的定义 n年，年，prahalad pra

46、halad 和和hamelhamel在在哈佛商业哈佛商业 评论评论上发表的划时代文章上发表的划时代文章企业的核心能力企业的核心能力 正式确立了它在管理学理论与实践上的地位。正式确立了它在管理学理论与实践上的地位。 n他们认为，核心能力是组织中的他们认为，核心能力是组织中的群体学习群体学习，特，特 别是如何协调各种不同的生产技能和整合的不别是如何协调各种不同的生产技能和整合的不 同技能组合。同技能组合。 n核心能力涉及到各层次人员和企业所有职能。核心能力涉及到各层次人员和企业所有职能。 n核心能力是对跨组织边界工作的参与、沟通、核心能力是对跨组织边界工作的参与、沟通、 以及积极奉献。以及积极奉献

47、。 87 核心能力的特征核心能力的特征 n独特性独特性。这种能力是公司所特有的，是 “独一无二”。 n增值性增值性。它能使公司为用户（顾客）提 供更多的价值，使用户在使用过程中更 多得益。 n延伸性延伸性。该能力可给企业衍生出一系列 的新产品或新服务。 88 n动态性动态性。核心能力并非一成不变，随着时间推 移、环境演变、和市场需求以及相应的战略变 化，核心能力必须予以重建和发展。 n综合性综合性。核心能力不是一种单一的能力，而是 多种能力和技巧的综合。从知识角度看，不是 一种学科知识的积累，而是多学科知识长期交 叉作用中积累起来。 n不可模仿性不可模仿性。它是用来识别核心能力和非核心 能力的

48、一个重要判别标准，也是规划建立核心 企业核心能力时的一项重要原则。 除了以上的三个核心特征，还有下面的特性除了以上的三个核心特征，还有下面的特性： 89 核心能力树状结构图核心能力树状结构图 123123123123 sbu1sbu2sbu3sbu4 核心产品核心产品2 核心产品核心产品1 核心能力核心能力1核心能力核心能力2核心能力核心能力2核心能力核心能力2 说明：说明：sbu为战略经营单位之缩写，也可理解为事业部为战略经营单位之缩写，也可理解为事业部 90 能力竞争的四个层次能力竞争的四个层次 开发与获取构成专长的技能与技术之争开发与获取构成专长的技能与技术之争 整合核心专长之争整合核心

49、专长之争 核心产品份额之争核心产品份额之争 扩大最终产品份额之争扩大最终产品份额之争 （拥有品牌和原始设备制造者地位）（拥有品牌和原始设备制造者地位） 91 核心能力核心能力 制造制造能力能力研发能力研发能力 战略战略 过程过程/ /界面界面 营销能力营销能力 专有知识专有知识 专利专利资产资产 设施设施 过程过程 常规常规 组织结构组织结构 领导领导 技术基础结构技术基础结构 组织基础结构组织基础结构 技术文件技术文件 创造型氛围创造型氛围 创新型氛围创新型氛围 核心能力及其要素核心能力及其要素 , ,支撑能力和基础结构支撑能力和基础结构 92 n战略发展框架是今天与明天、长期与短期之间不可

50、或 缺的纽带纽带。 n未来10年内为客户提供何种新的“好处”或“功 能” n需要什么样的新核心能力来实现这种好处 n如何改善与客户界面 n建立战略发展框架来构建核心能力：战略发展框架从 根本上说，是关于新功能的调配，新专长的获取新专长的获取（或 现有专长的转移）以及与客户界面的重新设计客户界面的重新设计等一 系列问题的高级蓝图高级蓝图。 nnec=sc2 (s:半导体硅、c:电脑和通讯） nhp =mc2(m:测试部门，c：电脑与通讯部门） 核心能力构建核心能力构建战略发展构架战略发展构架 93 核心能力构建核心能力构建战略发展构架（续）战略发展构架（续） n战略发展框架特点战略发展框架特点

51、n只确定待建主要待建主要能力，而非具体建立过程 n现实主要负载结构的相对位置 n指明总体方向 州级高速公路，而非城市街道明细表 制定一个1015年的详细竞争计划是不可能的， 因为计划要求的准确度只在23年内可行 战略发展框架可惜指明，未来拥有未来，“我们 现在该做些什么”？ 94 核心能力构建核心能力构建战略发展构架（续）战略发展构架（续） nnec的战略发展框架的战略发展框架 n产业的两个突破性方向：系统化和数字化产业的两个突破性方向：系统化和数字化 n3个相互关联的技术和市场发展方向： 计算机从大型主机发展成分散式处理器 电子元件从简单集成电路发展成超大型集成 电路 通讯将由机械式交换机发

52、展成为复杂数字系 统 nnec奋斗目标是获得电脑和通讯的领先地位奋斗目标是获得电脑和通讯的领先地位 95 核心能力构建核心能力构建战略发展构架（续）战略发展构架（续） q如何建立战略发展框架如何建立战略发展框架 战略发展框架不是一劳永逸的战略发展框架不是一劳永逸的 召集公司主要召集公司主要“掌握资源掌握资源”的人（仅次于高级的人（仅次于高级 经理的人物经理的人物“ 教给他们用以思考未来的知识工具教给他们用以思考未来的知识工具 v什么是核心专长 v什么是善用资源的基础 v如何发现顾客未明确的需求 详细考虑两个基本问题：详细考虑两个基本问题： v先行发动机面临的威胁 v技术变革带来的新的商业机会

53、96 核心能力构建核心能力构建战略发展构架（续）战略发展构架（续） 分组进行战略发展框架的制定分组进行战略发展框架的制定 v 第一组：深入研究公司可以用来改变产业面貌产业面貌的突 变面 v 第二、三组：负责以不同于目前“现有市场”的理 念找出公司的专长公司的专长并与公司最大的竞争对手进行比 较 v 第四组：考虑如何前三者思考的基础上寻找扩展公 司的商业机会商业机会 v 第五组：负责考虑如何分配公司资源分配公司资源，为核心能力 培养和商业机会管理提供更多的推动力 97 核心能力构建核心能力构建战略发展构架（续）战略发展构架（续） 98 核心能力建立与提高核心能力建立与提高 构建核心能力，保持竞争

54、优势是管理理论界 和实践界共同关心的一个重要问题，目前这方 面的理论和实践主要集中在以下几个方面： n组织学习组织学习：核心能力建立与提高的根本途 径 n向内聚焦：向内聚焦：个人能力转化为公司能力 n向外整合：向外整合：建立外部网络 n运用：运用： 在实践中不断提高 99 案例：案例： 电子测试设备制造商电子测试设备制造商john fluke，其，其 传统经营方式是开发单台测试设备，把传统经营方式是开发单台测试设备，把 它们卖给研究开发工程师。它对测试设它们卖给研究开发工程师。它对测试设 备计算机化反应迟钝，只集中于组合各备计算机化反应迟钝，只集中于组合各 种设备功能的经营模式致使销售不断下种

55、设备功能的经营模式致使销售不断下 降。直到一位新总经理上任，完全调整降。直到一位新总经理上任，完全调整 其组织结构与产品结构之后，其组织结构与产品结构之后，fluke才重才重 新定位，采取新战略，跟上外部环境的新定位，采取新战略，跟上外部环境的 变化，重新获得竞争优势。变化，重新获得竞争优势。 100 向外整合：建立外部网络向外整合：建立外部网络 n通过建立战略联盟战略联盟，形成外部网络外部网络，是 能力建立与提高的一条捷径 n例如，在制订“”战略之后，高 层经理认为半导体将是公司最重要的“核心产 品”。为此，建了很多战略联盟 年超过个，目标是高速度、低 成本。 101 五.基于能力的战略规划

56、 过程管理 能力的评价机会的识别方案的选定 图2 基于能力的技术战略规划 102 基于能力的战略规划 n能力的评价 n建立组织和拟定评价过程的进度表进度表。 n对现有的技术储备技术储备进行评价。 n确定技术、产品、和市场技术、产品、和市场三者的联系，主 要是评价各种技术对企业当前业务和未来 发展的重要性。 n编制关键能力关键能力的组合图。 n将现有能力进行分组和综合评价分组和综合评价。 103 分组进行核心能力 检验： 市场流动性 高附加值 竞争的壁垒 对功能竞争者的高 标准 产生过程 图与形成 小组 技术及其 他技能的 储备 确认技术/产 品/市场的交 互作用 编制关 键能力 组合图 把现有

57、能力 分组并进行 评价 确定： 范围/重点/结构 责任 活动顺序标志 时间 矩阵 通过下述指 标进行定性 评价： 目前能力 评价技术： 对公司现 在的重要性 未来的战 略意义 把对竞争优势 最重要的项目 分类： 竞争地位 技术潜在 力量 规划 委员会 计划 办公室 小组小组 小组 技术 产品 市场 跟随者同步者领先者 出生 发展 成熟 关键能力 初生 发展 成熟 图3 能力评价过程图 104 a b c 原材料 精炼与 处理 制造分配 质量 控制 服务 和维修 a 活动价值连强的竞争地 位 潜在的核 心能力 b 起支撑作用的技术活动 c 起支撑作用的业务活动 图4 活动分解图 运用活动分解图对

58、企业的生产经营的全过程进行剖析 105 基于能力的战略规划 n能力的评价能力的评价 n建立和配置核心能力的一个关键问 题是使核心能力符合市场的需要使核心能力符合市场的需要， 因而要求在技术规划框架的设计中 将技术、市场与产品连结为一体。 106 潜在的现在的现在的潜在的 技术市场产品 潜在的 现在的 图5 连接技术产品市场的规划架图 107 基于能力的战略规划 n能力的评价能力的评价 n为了可以更为清晰的了解企业的 现有能力的分布情况，可以编制 出技术分布图技术分布图。 n下图是根据我国一个机械企业的 实际情况编制的，从图中可以看 出该企业的核心能力不强。 108 萌芽期成长期成熟期 平均水平以下产业平均水平领先水平 应用科学 材料 设计与开发 制造 图6 技术分布图（示例） 109 基于能力的战略规划 n能力的评价能力的评价 n企业进行能力评价不仅在于了解 自身能力的现状，更重要的是寻 找出差距差距，需要用高标定位高标定位方法 绘制能力差距分析，以便采