中建三局施工项目管理条例

1、中建三局施工项目管理条例第一章 总 则第一条 为推动全局施工项目管理工作的发展， 促进工程项目施 工管理的系统化、科学化和规范化，不断提高企业竞争力，特制订本 条例。第二条 施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、 理论和科 学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管 理。第三条 施工项目管理的核心是以项目全额责任承包为依托， 落 实项目经理责任制和项目成本核算制，实现“标价分离、过程精品、 CI 形象”的一体化管理。第四条 本条例规定了施工项目管理的基本模式、 原则、方法和 要求，是制订项目管理制度的纲领性文件， 是局属各施工生产单位实 施施工项目管理的基本依据和强制性条文

2、。第五条 本条例适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新 建、扩建和改建等施工项目。第二章 企业管理层的基本要求和职责第六条 局、公司应积极进行施工项目管理的配套改革， 创造项 目管理的条件，营造项目管理的环境，推动项目管理的发展。第七条 局应成立项目管理领导小组和工作小组， 设置项目管理 办公室。 项目管理领导小组负责全局项目管理的战略决策； 工作小组 负责项目管理的各项专业业务的推行、 检查与落实以及调查研究、 制 度修订等； 项目管理办公室负责施工项目的综合管理， 组织项目管理 制度的修订，并推动项目管理各项制度的落实。第八条 公司是项目管理的主体， 应成立项目管理领导小组和工 作小组，

3、 设置项目管理办公室。 公司项目管理领导小组负责项目管理 实施中的重大决策；工作小组负责项目管理各项专业业务的具体实 施，并对实施中存在的问题进行调研，提出解决办法；项目管理办公室负责施工项目的综合管理，组织项目管理的实施。第九条 各公司应坚持“法人管项目”的原则， 增强企业对项 目经理部的宏观调控能力， 全面加强对项目经理部的管理、 控制 和服务。 凡公司所在地的非专业分公司一律予以撤消，其项目由公 司直管。第十条 外地分公司是公司的派出机构， 负责所管辖范围内项目 经理部的监督、指导、控制和服务；应成立项目管理领导小组和工作 小组，设置项目管理办公室，组织项目管理的具体实施，并积极开展 项

4、目管理创新活动。第三章 项目经理责任制第十一条 项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构， 负责从工程开工到竣工的全过程施工生产经营的管理工作。第十二条 项目经理是受企业法定代表人委托和授权， 在工程项 目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工程项目施工的组织者， 对工程项目施工全过程、全面负责的项目管理者。第十三条 项目经理责任制是指以项目经理为责任主体的施工 项目管理目标责任制度， 以施工项目为对象， 以项目经理全面负责为 前提，以“项目全额承包责任书”为依据，以“四控制” （工期、质 量、安全、成本）、“三管理”（现场、信息、合同） 、“一协调”（组织 协调）为中心任务， 以实现合同

5、为目标， 以获得最佳经济效益为目的， 实行从施工项目开工到竣工验收的一次性全过程管理。第十四条 项目经理应取得 “建设工程施工项目经理资格证书” ， 且其资格应与项目规模相匹配。 特大型、 大型项目的项目经理应具有 一级项目经理资质； 中型项目的项目经理应具有二级以上项目经理资 质；小型、特小型项目的项目经理应具有三级以上项目经理资质。第十五条 项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作， 当其负 责管理的施工项目临近竣工阶段且经建设单位同意， 可以兼任一项工 程的项目管理工作。第十六条 公司（分公司）项目管理的职责包括：1、按照本条例的要求，进行企业的配套改革，编制和修订项目管理各项管理制度2、

6、根据项目管理的要求，设置业务部门，配备足够的专业管理 人员，明确部门及人员的职责。3、在符合国家法律、法规、政策及企业相关规定的条件下，进 行劳务层的分离。4、根据企业的管理水平和现状，按地区编制并及时调整企业内 部定额。5、建立并完善内部生产要素市场，按季度公布内外部人工费单 价、主要材料单价、机械设备和周转料具租赁价格，及时为项目提供 服务。6、编制项目管理规划大纲，并审核（批）项目编制的项目管理 实施规划。7、选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干高效的项目管 理班子。8、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数， 并组织签订项目全额承包责任书。9、为项目办理或提供施工生产必

7、备的法律手续和相关资料。10、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与 监督。11、及时组织或配合上级主管部门对项目进行审计， 并根据审计 结论和项目全额承包责任书进行兑现。12、建立并保管项目经理部工作档案。13、负责项目回访与保修工作。第十七条 公司（分公司）项目管理的权限包括：1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理 （或其委托人 ）签订， 并由公司（分公司）统一管理。2、公司的所有财产包括固定资产、流动资产（如周转材料、工 具、用具、行政办公用品等）及其他财产（如临建等）所有权属于公 司，其购置、调动、转让、租售由企业按相关规定和程序决定。3、行使对人的管理权，主要包括行政

8、职务的任免，工资及福利 待遇的升降，岗位的调动等。4、对施工项目所需要的主要材料、大宗材料统一进行采购。5、对施工项目的资金进行集中管理、调剂使用。6、对施工项目所需的各类机械设备、周转料具等统一采购、调 度使用，项目经理部不得自购，不得滞留。7、按照项目劳务需求计划，组织劳务招投标并选择劳务分包单 位。8、对项目重大的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具 体要求可参照相关文件的规定。9、对项目各项业务进行监督、检查、指导。第十八条 项目经理应按照项目全额承包责任书的要求履行职 责，其职责包括：1、代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家、地方政府的有 关法律、法规、方针、政策和强制性标准，

9、执行企业管理制度，维护 企业的合法权益。2、履行“项目全额承包责任书”规定的任务。3、组织编制项目管理实施规划。4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。5、建立质量、环境以及安全保证体系并组织实施。6、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、 发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。7、按“项目全额承包责任书”处理项目经理部与国家、企业、 分包单位以及项目职工之间的利益分配。8、接受并协助企业进行项目检查、评价和评奖申报。第十九条 项目经理必须按照公司（分公司）授权范围、时间和 内容行使职权。项目经理在其承包的施工项目中具有以下权限：1、以委托代理人的身份

10、与建设单位及其它有关单位洽谈业务， 签署与项目生产有关的业务性文件 （不包括具有重要法律责任和经济 责任的文件）。2、参与项目管理班子的组建，提出项目一般管理人员名单，并 经公司（分公司）审核后予以聘用。3、在公司（分公司）授权范围内，项目经理对项目人员月度工 资、奖金有建议权；负责对项目成员进行考评，根据考评结果，对有 功人员，经公司（分公司）批准后进行嘉奖；对考评不合格者，有权 进行经济处罚，必要时可将其退回公司（分公司） 。4、协助公司（分公司）选择劳务作业队伍。根据劳务合同，对 不符合项目施工生产要求的劳务队伍， 有权依据有关规定进行经济处 罚，并与公司（分公司）有关部门协商后，有权辞

11、退出场。5、可受公司 （分公司 ）委托自行负责特殊材料、零星材料和应急 材料的采购；对公司（分公司）采购的主要材料和大宗材料具有监督 权；远离公司（分公司）300Km以上的项目可受公司（分公司）委托 进行各种材料的采购。6、对进入项目的材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、 组合和使用。7、对项目一般的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具 体要求可参照相关文件的规定。8 根据工程进度总目标和阶段性要求，有权对工程进度进行检查 和调整。9、与公司（分公司）各职能部门签订横向合同后，当其违约时， 有权进行索赔。其经济纠纷由公司（分公司）经理负责调解和裁定。10、按照项目经理的资历、素质和水平

12、，可由公司（分公司）根 据需要授予其它权力。第四章 项目分包管理第二十条 公司（分公司）应加强工程分包管理，禁止任何形式 的工程转包、 违法分包及挂靠行为， 对外分包时不宜采取包工包料的 分包模式，应推行劳务分包模式。第二十一条 实行劳务分包的项目应由公司 （分公司） 通过招投 标的方式公开、公平、公正地选用劳务分包单位。所选择的劳务分包 单位必须证照齐全，信誉良好，且具有价格优势。第五章 项目全额承包第二十二条 所有工程项目应实行全额承包。公司（分公司）应 在项目正式施工前与项目经理签订全额承包责任书； 项目经理与项目 班子成员共同对全额承包责任书负责， 实行风险抵押， 交纳风险抵押 金。第

13、二十三条 项目全额承包责任书的主要内容包括：承包方式、 承包费用、承包责任指标（成本、质量、安全、工期、文明施工、环 保、CI形象、上交费用等）、内部分配规定、奖励和兑现、风险抵押、 公司（分公司）的义务和权限、项目经理部的义务和权限等。第二十四条 项目承包基数的测算应慎重、 合理，应遵循以下原 则：1、承包基数测算以内部施工预算和项目管理规划大纲为基础； 2、 承包基数不包括投标风险和市场风险， 但必须包括管理风险和技术风 险；3、承包的费用必须是预计项目直接发生的， 且便于成本核算； 4、 在公司（分公司）与项目研究讨论的基础上，采用民主集中制的原则 及时确定。第六章 项目经理部第二十五条

14、 项目经理部的组织机构设置应坚持以下基本原则：1、目的性原则； 2、精干高效的原则； 3、业务系统化管理原则； 4、 弹性和流动性原则； 5、一次性原则。第二十六条 公司（分公司）根据工程项目的实际情况，对项目 经理的选聘可采取：竞争招聘、选择聘任或基层和甲方推荐等方式。 公司（分公司）项目管理办公室、人力资源部门和项目经理共同拟定 项目管理班子。项目经理部一般管理人员由项目经理提名，公司（分 公司）项目管理办公室和人力资源部门进行审批和调配。第二十七条 局直接经营项目、局级重点工程项目的项目经理 部，经局项目管理办公室、人力资源部进行审核后由局审批；其他项 目的项目经理部，经公司（分公司）项

15、目管理办公室、人力资源部门审核后由公司（分公司）审批。第二十八条 发生以下情况之一时，公司（分公司）应解除项目 经理职务，另行选聘项目经理：项目发生四级以上重大事故；项目因 管理问题造成工期严重拖延或成本失控；项目在国家、地方政府、总 公司、工程局、公司（分公司）组织的检查中被评定为不合格；项目 引起业主投诉且经上级管理部门协调后仍不能满足要求；项目经理发生严重违纪违规行为。第二十九条 项目经理部工资制度应在全额承包责任书中予以 明确。一般地，项目管理人员宜实行承包制，辅助配合工种宜实行包 干制，工人实行计件制。实行承包制的，可先按岗薪制或岗位技能工 资制的标准预发，最终依据兑现情况上下调整。

16、无论何种制度，职工 工资均应与其本人的绩效挂钩，与项目质量、安全、工期和成本挂钩， 必须根据局和公司有关规定审批后执行。第三十条 项目经理部作为一次性组织在工程项目目标实现后 应及时解体。解体的基本条件包括：工程项目已经竣工验收，已经验 收单位确认并形成书面材料；与各分包单位已经结算完毕；已与业主 签订“工程质量保修书”；“项目全额承包责任书”已经履行完成；项 目经理部已与公司（分公司）职能部门办妥各种交接手续。第七章生产要素管理第三十一条 公司（分公司）负责生产要素的组织与管理，行 使供应与管理职能；应建立各种生产要素数据库，完善内部生产要素 市场，对生产要素实行市场化动态管理，为项目施工提

17、供保障和服务。 局对其进行监督和指导。第三十二条 公司（分公司）应建立管理和技术人才数据库，根 据项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。第三十三条 公司（分公司）应建立劳务分包单位数据库；公司 （分公司）应根据项目经理部提出的劳务需求计划通过招投标的方式 择优选用劳务分包单位。第三十四条 公司（分公司）应建立材料供应数据库，对材料采 购进行集中管理。工程项目所需要的主要材料和大宗材料应由公司（分公司） 采用招投标的方式进行采购； 特殊材料和零星材料可由公 司（分公司）授权项目自行采购。远离公司（分公司）300KM的项目可由公司（分公司）授权自行采购各种材料。第三十五条 公司（分公司）应建立

18、机械设备数据库；工程项目 所需大型机械设备应由公司（分公司）统一采购、供应；若需向外部 租赁时，应由公司（分公司）向外部租赁后转租给项目。工程项目所 需小型机械设备可采用公司 （分公司） 租赁、购买，劳务分包商自带， 或向外部租赁等方式供应。第三十六条 公司（分公司）应建立周转料具数据库；工程项目 所需周转料具应向公司（分公司）租赁。当供应不足时，公司（分公 司）可向外部租赁后转租或购买后租赁给项目。第三十七条 公司（分公司） 对资金按照“集中管理、 统一使用、 以收定支、加快周转、开源节流、提高效益”的原则进行管理。除远 离公司（分公司）的项目外，其它项目不得单独开设银行帐户。第三十八条 公

19、司应建立施工技术、 施工工艺、 项目管理实施规 划、施工标准和规范数据库，并促进企业内部交流。第八章 项目成本管理第三十九条 公司是利润中心，项目是成本中心，工程项目是 成本管理的基本单位。 各公司应实施项目成本核算制， 将项目作为成 本控制的中心。第四十条 项目成本管理应坚持以下原则：开源与节流相结合； 全员、全过程地动态管理；实行“标价分离”和项目成本核算制；责 权利相结合等。第四十一条 项目成本管理的内容包括成本预测与计划、 成本实 施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回 收管理以及成本管理数据库的建设等。第四十二条 现阶段各公司 （分公司） 应建立健全公司 （ 分

20、公司 ） 和项目两个层次的核算体系， 建立各种财产物资的管理制度， 制定先 进合理的成本定额，规范公司“表格化”成本核算工作。已做到“表 格化”核算的项目，可实行“信息化”核算，通过信息化手段由公司分公司）在机关直接进行项目成本核算，以最终达到企业“异地零 公里”成本核算。第四十三条 项目成本核算是进行成本分析和成本考核的基本 依据，应遵循以下原则：1、确认原则：对施工项目中的验工报量和发生的成本，都必须 按一定的标准和范围加以认定和记录； 凡属项目责任成本范围内的在 项目核算，否则在公司（分公司）核算成本。2、分期核算原则：项目经理部一般应按月进行验工报量和成本 核算。3、相关性原则：施工项

21、目成本核算要为项目成本管理服务。4、连贯性原则： 施工项目验工月报量和成本核算资料口径统一， 前后连贯，相互可比。5、实际成本核算原则 : 施工项目成本核算要采用实际成本计价。6、及时性原则：项目验工报量以及成本的核算、结转和成本信 息的提供应当在要求时期内完成。7、配比原则：施工项目验工报量与其相应的成本、费用应当相 互配合。8、权责发生制原则。凡是当期已经实现的收入和已经发生或负 担的费用，不论款项是否收付，都应作为当期的收入和费用；凡是不 属于当期的收入和费用， 即使款项在当期收付， 不应作为当期的收入 和费用。9、核算与激励相结合的原则。项目成本的盈亏应与项目管理人 员的奖金紧密挂钩。

22、第四十四条 在项目进行核算的费用应是在施工过程中所发生 的生产费用，其范围主要包括施工过程中耗费的构成工程实体或有助 于工程形成的直接费（包括人工费、材料费、机械使用费、其它直接 费）和项目经理部为组织和管理施工所发生的部分管理费 （如项目管 理人员的工资、奖金及招待费、试验费等） 。第四十五条 项目职工所发生的探亲费、 借调费应由公司 （分公 司）核算。项目职工所发生的医疗费、住房公积金、养老统筹金、住 房补贴、工会费、教育经费等已按规定计提，也应由公司（分公司） 进行核算。第四十六条 公司（分公司） 和项目经理部应共同加强对材料费、 人工费、机械费、管理费的控制，节约项目成本。1、材料费应

23、按照“量价分离”的原则，分别进行控制。 公司（分 公司）材料部门在采购中控制材料价格，项目进行监督；项目在保证 符合设计规格和质量标准的前提下， 合理、节约使用材料， 通过定额、 指标、计量、合同和制度等手段控制材料用量。2、人工费应按照“量价分离”的原则，分别进行控制。通过招 投标控制人工费单价，通过人工费定额、计时工指标、综合单价等控 制人工费总量。精简项目人员，减少不必要的人工费开支。3、机械费的控制：合理安排施工生产，减少设备闲置；加强机 械设备调度，提高设备的使用率；加强设备维修保养，减少设备故障 率；提高操作人员素质，提高台班产量。4、管理费的控制：由公司（分公司）根据项目实际情况

24、，制订 项目管理费开支指标，并监督项目使用。5、工期与费用索赔控制：项目经理部应熟悉合同规定，抓住索 赔机会，及时收集证据并办理有关手续，进行工期和费用索赔。6、质量成本控制：项目经理部应树立质量成本意识，加强施工 质量过程控制，做到一次成优，减少返工损失，降低维修费用，杜绝 重大质量事故。第九章 项目质量和安全管理第四十七条 各公司应建立以公司（分公司）为主的质量安全 垂直领导体系和内部监理制度， 向项目派出内部监理组。 内部监理组 直接对公司（分公司）负责，其监理人员的工资由公司（分公司）直 接发放。第四十八条 所有工程项目应认真贯彻执行 工程建设强制性标 准条文、建设工程质量管理条例 、

25、建筑施工安全检查标准（JGJ59-99）、建筑工程施工质量验收统一标准（GB 50300-2001）等强制性标准和规范。第十章 项目审计与兑现第四十九条 凡实行全额承包的工程项目，必须在竣工结算后， 经过审计认定，方可按项目承包合同兑现。对于停工一年以上的项目， 应进行事中审计，审计项目结算和成本控制的情况。第五十条 局重点工程项目、单位造价在一亿元以上的项目以及 局直管项目，由局内部审计机构组织审计或委托公司进行审计，其他项目由公司（分公司）内审机构自行审计。第五十一条在工程项目竣工结算后一个月内或停工超过一年，项目经理部及公司（分公司）应提出审计申请，由局或公司（分 公司）按权限对项目经理

26、部进行审计和评价。第五十二条 在项目审计结束后两个月内，公司（分公司）应按 照全额承包责任书的约定和审计报告的结论对已经结算的项目发放 兑现奖或扣除风险抵押金，兑现额度应与工程款回收相匹配。 承包兑 现不得与市场风险、经营风险（如垫资、压价）挂钩。第一章项目回访和保修第五十三条 公司（分公司）应制订回访保修制度，加强与业主 （用户）的广泛联系，并按规定的程序开展工作，赢得业主（用户） 的信任，提高企业的社会信誉。第五十四条 工程回访保修工作必须遵照施工合同、“工程质量保修书”以及国家法律、法规进行，应由公司（分公司）职能部门组 织实施。第十二章 项目经理资质和绩效管理第五十五条 公司（分公司）应分级建立项目经理工作档案，加 强项目经理资质和绩效的动态管理。 项目经理工作档案由公司（分公 司）人力资源部门负责建立。第五十六条 项目经理工作档案是对项目经理晋级、