论对连锁经营模式的思考及问题对策

1、论对连锁经营模式的思考及问题对策论对连锁经营模式的思考及问题对策摘要：随着经济的发展和科技的进步,近些年来连锁经营模式逐步兴起,但是有的企业因为各种原因并不适合连锁经营模式,从而导致失败。另外，连锁经营的方式在中国的零售业中兴起，其具有明显优势，但正因为它的优势使得连锁经营的困境成了必然现象，连锁企业必须尽可能的做出对策，并且不断地总结出完善的机制，与连锁经营模式相互协调，相互配合，使连锁经营发挥出最大的优势，有效地长期的促进企业的发展。关键字：连锁经营 发展 问题 对策正文：（一） 连锁经营的发展阶段不知不觉中，连锁企业已经由“星星之火”演变成了“燎原之势”。连锁经营作为一种运营模式，越来越

2、表现出极强的生命力和极为蓬勃的发展势头。连锁经营的时代已经到来，下面，介绍一下连锁经营经历的五个阶段。第一阶段：模式设计与开发阶段。连锁经营的核心，是设计一套有效机制，打造一套别致的商业模式，进而通过复制推广，借助外部力量，实现规模扩张，取得预期收益。连锁企业能否取得成功，首先要看赖以复制推广的基因是否足够强大、足够先进。因此，商业模式的设计和开发就成为连锁经营征途的第一步。第二阶段：模式验证与完善阶段。设计阶段，打造的是一个具备强大生命力、可以复制推广的经营模式。这一模式是否可行，是否确实具备强大生命力，是否具备盈利的巨大潜力，需要投入实践，予以验证和完善才能最终证明。因此，对那些完成业务模

3、式开发的企业来说，接下来的任务就是对设计开发的模式进行验证与完善。 第三阶段：模式复制与推广阶段。连锁模式在经过层层修正和完善后，就可以借助宣传推广，进入到复制环节了。这一步骤是连锁企业能否真正得以确立的关键一步。第四阶段：模式稳定与成熟阶段。走过了复制推广阶段，对多数加盟商而言，习得连锁模式的皮毛，应该是没有问题的。关键是如何走过“皮毛”学习阶段，完整而深入地把握连锁模式的“骨”与“髓”，将连锁运营由“一阵风”式的热情转化为“持久的爱”，通过制度、流程和精细管理，实现品质的稳定，就成为这一阶段的管理要任。第五阶段：模式变革与创新阶段。世界上惟一不变的是“变化”，而求新求奇求异，更是人的天性。

4、趋于成熟的连锁企业，惟有变革求新，才能抵御新兴对手的挑战，赢得客户的忠诚和喜爱。所以，在这一阶段的企业，需要在稳定现有经营业绩的基础上，剖析行业发展趋势，领悟客户需求变化，推陈出新，赢得先机，推动企业走向创新发展的不败境地。模式发展演变的五个阶段，是连锁企业由成型到成熟的一个大致发展框架。每个阶段，都会有其不同的任务要求和压力挑战，认清企业所处的发展阶段，明确所处阶段的核心任务和关注要点，将有助于企业集中资源，专注投入，获得更快更好的发展。（二） 连锁经营三种模式及其优势 三种模式：连锁经营是一种最有效率的商业组织形式和经营制度，是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，

5、在整体规划下进行专业化分工，并在分工的基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益。连锁经营具有先进的组织结构和规模经济效益，以及供应商、连锁公司和顾客三方经反复博弈后合理分割价值链收益形成的“三赢”利益格局，往往能为企业带来较高的效率。连锁经营被称为零售业的第三次革命，并逐渐发展成为三种经营模式：直营连锁模式、特许加盟模式和自由连锁模式。1直营连锁模式：即由公司总部直接经营、投资、管理各个零售点的经营形态。总部采取纵深式的管理方式，直接下令掌管所有的零售点，零售点也必须完全接受总部指挥。直营连锁的主要任务在“渠道经营”，意思指透过经营渠道的拓展从消费者手中获取

6、利润。因此直营连锁实际上是一种“管理产业”。这是大型垄断商业资本通过吞并、兼并或独资、控股等途径，发展壮大自身实力和规模的一种形式。其最主要的特点是所有权和经营权均集中统一于总部。具体来说，直营连锁各门店之间是以资本为纽带连接的，资本属于同一个所有者，归一个企业、一个联合组织或一个人，由同一个投资主体投资开办门店，各门店不具备独立的法人资格；连锁总部对各门店拥有全部所有权、经营权、监督权和管理权，门店的业务必须按总部指令行事，经营管理高度集中统一；在人事关系上，直营连锁各门店的店长是连锁企业的雇员而不是所有者，整个连锁企业实行统一的核算制度，各个门店的工资、奖金由总部依据连锁企业制定的标准来决

7、定，也就是“中央集权制”。其优点是：，它便于集中统一管理，调配资源，提高公司整体运营效率。公司可以统一调动资金，统一经营战略，统一开发和运用整体性事业；作为同一大型商业资本所有者拥有雄厚的实力，有利于同金融界、生产厂商打交道；在人才培养使用、新技术产品开发推广、信息和管理现代化方面，易于发挥整体优势；众多的成员店可深入消费腹地扩大销售。 2. 特许加盟（Franchise Chain），是主导企业（通常为拥有知名的自主商品品牌和良好商誉的连锁公司或厂商）以订立合同的方式，把自主开发的商品、商标、商号、服务技术或营业设施，在一定区域范围内的营销权授予加盟店铺，允许它们按合同规定开展营销活动，由此

8、而形成的商业组织。特许加盟是特许人与受许人之间的一种契约关系。根据契约，特许人向受许人提供一种独特的商业经营特许权，并给予人员训练、组织结构、经营管理、商品采购等方面的指导和帮助，受许人向特许人支付相应的费用。通俗讲，特许经营是特许方拓展业务、销售商品和服务的一种营业模式。其主要特点是：公司总部和各店铺属于不同的资本所有者，即店铺由加盟者出资设置，有自己的独立财产和法人地位；总部和各店铺之间以特许加盟合同划分权利和义务边界，约束规范各自的行为；加盟店在公司配送中心进货可享受一定优惠；公司经常性地给予加盟店服务技术和营销管理方面的指导。因此，加盟店除要一次性支付加盟费外，还要定期缴纳管理费和培训

9、费等费用。属于“分封制”。其优点是：一是它能使主导企业和连锁公司实现“无有形资本扩张”。即主导企业和连锁公司无形投入有形资产，只需以让渡商号商誉、服务规范和销管理技术等无形资产使用权的方式，吸纳店铺带资产加盟，就可以扩大营销规模。二是它能提高加盟店创业的成功率。因为加盟店铺利用公司总部提供的具有市场号召力的品牌和成熟的经营管理技术，开展营销活动，能大大降低创业初期的风险。 3自由连锁（又称自愿连锁，Voluntary Chain），是一些原本分散的批发商和中小零售商，为了抵抗大型连锁公司对渠道的垄断和超强的竞争势力，而自愿联合形成的商业组织。它通常由一个或几个独立批发商发起，以协议和合同为纽带

10、，联合众多零售商店，组成“联购分销”性质的商业企业集团。美国商务部把自由连锁定义为：由批发企业组织的独立零售集团，即所谓批发企业主导型任意连锁店集团。成员店铺经营的商品，全部或大部分从该批发企业进货。作为对等条件，该批发企业必须向零售企业提供约定的服务。日本通产省则定义为：分散各地的众多零售商，既保持各自的独立性，又缔结长久性的连锁关系，使商品的进货及其他事业共同化，以达到共享规模收益的目的。其特点是：连锁公司由一个或几个批发商发起成立，批发商和各成员店铺保留对原有资产的所有权和独立法人地位，总部和成员店铺间的关系按订立的合同进行规范和调整；公司总部以发起成立的批发商为依托，运营资金由各成员单

11、位出资构成。总部的职能是：制定销售战略；实施统一采购和配送计划；对各成员店铺提供业务指导和服务，协调相互关系。成员店铺的责任和义务是：除入盟时出资构成公司总部运营资金外，运营期间还要按销售额向总部缴纳业务指导费；所经营的商品必须全部或大部分在总部配送中心采购。属于“联邦制”。其优点是：它以合同为纽带，整合了批发商和成员店铺的资源，构筑了一条能与大型连锁公司抗衡的联购分销渠道，使原先分散弱小的批发商和众多零售店铺能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。 连锁经营的积极作用:连锁经营属于一种新形态的商业形式，在很多发达国家，这种商业形式已经非常完善。但是我国的连锁经营处于起步阶段，其中还有很多不足。但是，采

12、用连锁经营模式的积极作用还是比较突出的。1 有利于资源优化配置连锁经营的企业采用的相同的名称、相同的配送、相同的价格、相同的核算等，这使得这些企业的经营管理更加协调，各个企业可以实现资源共享，仅可以减少费用的投入还能提升经营效率，在资源配置中起到了积极的作用。2 帮助企业树立良好的形象实行连锁经营的企业在建筑风格、环境、广告语、色彩等方面都保持统一，这给消费者留下一个深刻的影响，也属于一种有效的广告形式。相同的信息不断地对消费者造成刺激，加深消费者的印象，这对树立企业的形象具有极大的效果。在相同的服务理念与产品的促进下形成对连锁经营店的品牌印象，从而树立连锁经营管理的品牌优势。3 提高市场份额

13、，扩大企业规模连锁经营模式可以形成一定的规模，这也是为什么如此多的企业青睐于这种模式。在一个地区，连锁的企业越多，占有的市场份额也就越大，最后得到的收益也越多。例如晋商连锁经营成功的秘诀就在于市场，在于他们生活在一个市场的环境中，要么在市场中生存，要么被市场所淘汰。所以晋商要学会观察市场、适应市场、改善市场、开拓市场、维护市场，并与同处于市场中的同行或它行和谐共生。4 经营费用投入较少连锁经营的企业大多采用的是自助方式，不需要投入太多的人力，节约了企业的成本。连经营与其他形式的经营模式相比，在经营费用上的优势是比较突出的。5 竞争实力较强连锁经营的各个分店各方面都保持一致，因此，资源优势是非常

14、突出的，其具有统一的产品与服务。每个分店可以从实际出发来调整自己的经营策略，如果自身的硬件、软件、管理等方面比较欠缺，一定要不断完善和创新，这样才能使企业的整体水平保持一致。此外，连锁经营还有一个点，经营管理非常灵活，一个分店的优秀管理方法、制度可以分享给其他分店，从而使连锁企业整个管理提升了水平。使得各个分店可以达到资源共享的效果，适应市场，增强市场竞争力。6 企业设立分店较多，对消费者需求比较了解连锁经营的企业在市场中是极其重要的一部分，它可以将生产和需求有效地连接在一起。生产商可以根据企业进货的种类、数量等制定产生计划，使生产与消费更为协调，减少浪费，使企业资源得到最合理配置。另外，各个

15、分店可及时收到消费者的信息反馈，使得连锁经营管理部门可以综合各个分店的意见，对服务进行改进与调整，以便及时向顾客推出适合的服务与商品。7决策优势正规连锁企业的各个门店都不具有独立法人资格,其开设、调整和关闭及所有重大决策都由连锁企业总部决定,基本不受外界制约。因此总部对门店布局和新店开发具有较大的自主性、灵活性和便利性。8 促使物流更加系统、合理连锁经营物流系统主要包括六个功能模块：一是采购；二是装卸；三是仓储；四是信息处理；五是流通；六是配送。这些功能聚集在一起使连锁经营产生出巨大的效益，由此也形成一个总功能。这一总功能然后反作用于其他子系统，使各个系统之间相互影响、相互作用，最终使其他系统

16、可以更为协调。在连锁经营中，物流系统化是非常重要的，它可以保证企业的物流合理、规范。如果物流比较合理便可以使企业的库存减少，使流动资金更为充足。另一方面，物流合理还能使物流费用降低，使企业销售成本减少，最关键的是提升企业的管理水平。比如，在我国，连锁超市拥有广阔发展空间，呈现出直线增长态势，展现出极强的生命活力，而这与物流配送系统的辅助和支持是紧密相连的，而这也是连锁超市各项工作稳步推进的前提和保证。 （三） 国内连锁经营的现状和问题连锁经营不仅是一种市场经济条件下的经营运作模式，同时也是一种组织构成形式。我国的连锁经营模式起步于上世纪90年代初，经过多年的发展在商品销售流通领域得到了广泛的应

17、用。然而，连锁经营模式的不适当控制将产生许多恶劣问题，对我国的连锁经营产生一系列不利影响。 1. 行政管理体制不利于连锁经营发展我国的行政管理体制是条块分割的，这对商业连锁经营的发展限制较多。另外，相关法规也不完善。连锁经营是跨行业、跨地区经营的，条块分割的行政管理体制束缚了连锁企业的发展，使得连锁企业更多地局限在本行业和本地区，跨区域跨行业经营还比较少。参照美国，美国为了规范连锁业的发展颁布了专门的连锁商业法规。因此，各地区需要采取宽松的管制，实现连锁店遍地开花，从而产生规模效益。2. 对连锁经营存在认识误区在连锁经营的认识上不深刻，有些人认为连锁经营就是总店和分店是整体和部分的关系，门店是

18、总店的延伸，业务经营由总店控制；有些人认为，连锁是在某行业内由总店进行控制、分店进行销售的集团，认为前者只注意到了连锁经营的基本特征，但对如何达成连锁经营却没有明确的方向。但从我国连锁经营的实际情况来看，自由连锁和特许连锁的商店并不属于同一个企业集团；同时部分连锁店是由批发商或生产厂家直接控制的，连锁经营必须根据企业自身实际情况和当时当地的市场环境来设立，否则盲目照搬别人的经验将可能导致失败。3. 商业连锁经营管理水平低我国国内的部分连锁企业存在进货渠道混乱、配送中心林立、服务方式标准各异；在配送中心建设上非常落后，影响连锁经营的健康、快速发展。连锁企业配送存在效率低下、配送规模较小、技术落后

19、等诸多问题。在国际连锁经营中普遍采用的条形码管理系统、库存自动化管理系统等科学先进的管理手段在大多数连锁企业中都尚未运用。此外，在连锁经营管理人才上非常缺乏，导致公司制度难以真正落实、公司战略与经营方法难以在连锁企业全面展开，员工素质难以有效连锁经营发展需要制约了连锁经营的发展。例如，在一些连锁超市中，由于新开分店，就盲目招人，导致超市的服务质量过低，服务人员的素质低，工作人员和顾客的争吵经常化，服务人员并没有了解到“顾客永远是对的”、“顾客就是上帝”的真正内涵。4. 门店少，规模化效应低下我国商业连锁经营与国外大型连锁企业相比起来，经营门店非常小，缺乏规模效益。从国外的连锁经营的经验来看，连

20、锁经营只有达到一定规模的成员、店铺之后才能通过整个公司的协调运作发挥出规模效益。例如，沃尔玛作为全球最大的连锁企业，在全球14个国家开设的分店近 7000 家，员工总数仅两百万人，每月光临沃尔玛的人次超过 7 亿。可见，巨大的分店规模对于连锁企业规模效应的取得是有重要保障作用的，这也是国外大型连锁企业长盛不衰的重要砝码。我国连锁企业的门店多在 10 家以下，连锁企业分店数量过少，使得集中采购的优势无法得到体现，店铺间的货物调剂也难以得到有效进行，规模效应无法保证。连锁企业分店少，使得企业自有资金流通少，企业获得商业融资的机会也较少，且设置一家分店需要较高的资金，连锁企业在扩大规模的过程中困难重

21、重，市场拓展非常困难。在现实的市场发展环境下，这些问题都是不可避免的，都是正常的现象，既然这样，作为以连锁经营模式发展的企业就要直面这样的问题，提前做好缓解这种现象大幅出现的状况的措施，尽可能的做到预见和有效手段的防止，并且不断地总结出完善的机制，与连锁经营模式相互协调，相互配合，使连锁经营发挥出最大的优势，有效地长期的促进企业的发展。（四）促进连锁经营发展的对策正如西方营销观念（marketing concept）认为的：“实现组织诸目标的关键在于正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争对手更有效、更有利地传送目标市场所期望满足的东西”。简单讲就是确定消费者的需要和欲望，然后满足它。所以,在

22、开放市场的环境下,我国的连锁企业乃至整个零售业要能够与世界先进的零售企业竞争,还有一些根本的观念要变、相当多的事情要做以下，有几点促进连锁经营发展的对策：1扩大经营规模,提高经济效益连锁经营是把现代化大生产原理运用到商业流通领域中，运用标准化、专业化、规范化原则使企业达到规模经济效益的有效手段。所以，连锁经营在市场经济中的强大生命力取决于规模经济优势,实现规模效益。主要表现在二，一是连锁店经营能促进企业迅速扩大规模,从而使销售额不受限制地增加。二是连锁店的销售额远远高于单体店的销售额。因此必须从企业资产重组人手，以规模经济构建有效竞争的市场结构。例如武汉市连锁企业，其加盟店重扩张、轻质量，市场

23、竞争力不强。有些连锁企业为了争夺在同行业中的地位，一味地强调追求规模，而忽视了连锁经营的内在要求，缺乏充分的市场调研和科学论证，导致经营方向出现了偏差，出现重扩张、轻质量的局面，使门店经营方式和管理水平低下，造成了扩大规模和实际效益不能同步，降低了企业的竞争力。这就需要我们扩大经营规模的同时，提高经济效益不能盲目。2合理布局经营网点,建立现代配送中心连锁经营是一种专业分工协作体制，即总部实施协调管理，开发门店；分店负责销售；物流配送中心负责配送货物及提供相关的服务。连锁企业在进行网点布局时，首先应考虑尽可能利用现有的营业场所和设施。由于新建连锁店铺需要大量投资，所以应谨慎行事，以本地区居民集中

24、的地区和交通比较便利的地段为宜。其次新建网点必须考虑整体布局，尤其在新建居民小区中，由于这些地区商业设施尚不完善，因此应结合小区建设规划进行经营网点布局，为以后的经营奠定基础。配送中心是连锁商业组织内部特有的关键性机构，其职能是为整个连锁系统进行商品采购、加工、保管、配送。配送中心负责连锁体系的购销协调，随时根据各成员店反馈的信息调整并组织经营品类，努力提高连锁配送业务的机械化、自动化水平，借助日益发展的高速公路网，实现连锁经营大规模的商品采购，大批量的商品加工、分装,实现便捷快速的商品配送业务。例如，湖北省农资公司对加盟连锁店实行统一标志、采购、配送、核算、价格和服务,到2006年底已在全省

25、建成省级配送中心1个,在嘉鱼、鄂州、随州等地建立了二级配送中心12个,建成农资连锁店976个,初步形成覆盖省内主要农村市场的农资流通网络。在各连锁店,放心农资化肥、放心药品、手机充值、传递信件汇单、送货上门等业务在不断增加,把现有网络变成农村的综合服务平台。一网多用,在助农增收的同时壮大了自己,也提升了供销社为农民服务的质量.使湖北供销社抢先占领了农村市场,得到了长足的发展。3发展多种业态的连锁经营应适时地把连锁经营的方式推到超市和便利店之外的业态中去,加速流通业的现代化和规模化得成长进程，一般可以通过正规连锁、特许连锁、自由连锁等方式推动连锁经营多种业态的发展。如：7-11便利店，其通过特许

26、经营和加盟面向全国招商，通过这种方式实现快速发展，抢占市场。4提高规范化的程度和管理水平管理的规范化是连锁经营发展的关键因素。因此必须以统一配送、统一核算为重点，努力提高连锁经营的规范化程度,在管理上应尽快导入科学管理手段,完善企业的管理机制，充分利用现代化科学技术，实现商店管理现代化、自动化,逐步改变传统的手工操作。5加大培训力度,提高从业人员的素质市场竞争归根到底是人才竞争。连锁经营由于其组织的特殊性,对从业人员连锁经营专业知识的要求很高。因此,加强连锁经营专业知识的培训，提高从业人员素质成为目前待解决的重要问题，可以从以下几方面进行培训：（1）有条件的企业内部成立专门的培训机构，定期对员

27、工进行专业培训。（2）依靠有关的大专院校、研究机构的力量对员工进行系统培训。（3）对店中的高层管理人员，根据条件，送到国外进行培训，回国后再由他们对员工进行培训，总之要想方设法培养和造就一大批连锁经营专门人才。6.强化组织领导，严格监督考核连锁企业经营战略管理必须有组织、有计划的推进,只有这样才能保障战略执行的有序性。要加强组织建设，连锁企业要组建战略管理部门负责经营战略的制定和实施,并加强对连锁企业经营战略的研究，将战略管理工作常态化、实践化。另外，必须要制定奖惩分明的监督体系。首先,要制定完善的奖惩方案,要明确各部门达到预定的战略目标将获得何种奖赏特别是物质性的奖赏，未达到目标将遭受何种处

28、罚，以此形成一种硬性的约束,倒逼部门负责人率领其团队围绕预定的经营战略奋斗。其次，要构建有利于调动全体职员参与的战略管理体系，连锁企业内部不同部门对经营战略的影响存在显著的差异，个别部门甚至无法直接对经营战略产生影响，这就要求企业内部制定整体性的管理体系，调动这些部门职员的积极性，以辅助核心部门完成预定的战略。7.制定完善的经营战略管理体系连锁企业具有异地经营、加盟经营等行业运行的特征,这就进一步加大了经营战略管理的难度，必须构建更为完善的战略管理体系才能适应连锁发展需求。首先，要制定细化的经营战略管理方案，预测经营战略实施的关键节点，分步骤的确定好每一个节点所需要重点关注的内容，并制定每一个节点战略实施的主要任务、战略目标,以此指导整个战略落实。其次，要建立经营战略执行情况动态监督体系，连锁企业要加强战略实施过程管理，通过信息化软件动态的对企业经营数据进行监控和分析，了解战略实施进度,并在半年度以及年度末期撰写进度报告供决策者参考。