供应商绩效指标体系

1、供应商绩效指标体系总的来说，可考虑在下面七个方面设立指标：质量（ Quality）、成本（Cost）、 交货（Delivery）、服务（Service、技术（Technology、资产管理（Asse）、 员工与流程（People and Process，合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字 母。当然，不同行业、公司会有不同的侧重点。质量（Quality）百万次品率（Defects per Million; DPM 或 Parts Per Million; PPM）简单易行。缺点是一个螺丝钉与一个价值5,000美金的发动机的权重一样。供应商可以通过操纵 简单、低值的产品的合格率来提高其总体

2、合格率。质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）比较复杂。基本概念是同一次品，出现在供应链的不同阶段，成本不一样。例如坏在客户处，影响最大，坏在供应商的 生产车间，影响最小，所以相应的成本（权重）不一样。该指标从概念上很好反 映了质量的重要性，尤其是对一些附加值高，技术含量高，价格高的产品。在美 国，笔者知道飞机制造业的一些公司在用。笔者所在的半导体设备生产公司也推 行过几年，但随着上任首席采购官的离去而无疾而终。原因呢，该指标很难量化:权重究竟定多少？不同部门之间的扯皮挺厉害。详细内容可参照文章“质量指数”0当然，质量领域还可设立别的指标，例如样品首次通过率、质量问题

3、重发率（对那些积习难改的供应商）等。成本（Cost）常用的有年度降价率（Year over Year Cost Reduction。例如今年的采购价是100块，明年的是95,后年的是90.25,年度降价率为5%。最理想的是通过合同谈判 一揽子确定。降价在财务系统中以采购价差的形式体现（Purchase Price Varianee; PPV。降价 比率重要，但更重要的是采购价差，因为后者决定最后省了多少。在实际操作中PPV远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购 方按交货期定，而供应商按下订单的日期定。如果每次的采购价格与采购量有关， 那预测时就是个问题。再加上公司定

4、期更新标准价格（Standard Price， PPV的计算是基与采购价与标准价的价差，计算就很麻烦。上面两个指标最好结合使用。这就如库存管理中一定要结合库存水平和库存周转率一样。多采购回馈（Volume Rebate是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定 比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额，但预测起来比较困难。设立具体的指标也未必现实。付款条件（Payment TermS是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供应商提前领取 货款，但给公司折扣。例如货到十天发款，给采购方 2%的折扣等。这些条款一 般对采购方有利。详情可参照“从朝三暮四说付款条件”。有些公司也统计80%的开支花在多

5、少个供应商身上。其目的是减少供应商数量， 增加规模效益。从指标上说各个公司情况不同，很难定量。按时交货率(On Time Delivery)按时交货率的概念非常简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、或按订单行计算等。对于供应商管理的库存 (Ve ndor Man aged In ve ntory; VM)，因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零(HardZero)，这意味着很高的风险；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点， 断货风险很小但过期库存风险升高(要注意，有时候采购方的义务高于最高库存 点，因为考虑供应商的生产周期，他们一定得有中间库存以维持在最

6、低与最高之 间)。这样，可通过统计上述各种情况来衡量一个供应商的交货表现。成熟的公 司还可以预测库存点在未来几周、几个月的走势(根据MRP的预测和供应商要输入每周或每天的计划送货量)。按时交货率的缺点与质量百万次品率一样：一个螺丝钉与一个发动机的权重相 同。当然生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理，但从供应管 理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与采购前置期几个月的发动机， 还是不一样。上面的三大块指标可客观统计。没有一个完美的统计方法，但只要统计口径一致， 能很好反映供应商的总体表现。服务、技术、资产、员工与流程指标相对主观，但是全面评价供应商应的一部分。服务(Servi

7、ce服务没法直观统计。但是，服务是供应商给公司增加价值的重要一环。已故IBM 首席采购官Richter总结一生之经验，一点就是一定要肯定供应商的服务的价值。服务是无形的，涉及到很多人，所以可以通过问卷调查的方式来统计。例如发简短的问卷给与供应商有来往的主要人员，不管是工程师、采购员，还是催货员、 物料经理，问他们的意见。人多了，统计的结果还是挺准确的。这样给供应商的 信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。这样就可尽 量避免你的供应商只有你才能够驱动的现象。详细内容可参照专文供应商绩效：服务。技术（Tech no logy对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键还是因为他

8、们有独到的技术。统计的方式可以是专家打分。找几个懂技术、 与供应商有关的工程技术人员，让他 们给主要的供应商打分。打分内容不但可涉及现有技术的先进性、可操作性、经济性等，而且可评价供应商开发新技术、支持公司发展的积极性。技术性强的公 司一般都有技术发展计划（Roadmap，相应的供应商也应该有类似的计划。这 对供应商意味着人力、物力、财力方面的投资，不是每一个供应商都愿意的。资产管理（Asset Managemejt资产管理接体现公司的管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期 负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同： 例如在合同加工 行业，库存周转率在几十、成百，而在

9、一些大型设备制造行业，一年能周转6次就是世界级水平）。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅供应商的资产负债表很重要。这是发现供应商经营问题的一个重要手段。资金流、库存水平、库存周转率、短期负 债等都有可能严重影响供应商的今后表现。这些都是供应商非常机密的资料，不能泄露给任何没有必要知道的人，更不能偷漏给竞争对手。这一点往往被忽视。有些人的想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，羊毛出在羊身上。供应商管理资产不善，成本总 得转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到客户。当然有人会想，那我换个供应商不就得了。 在有些行业可以，大家都在一个纯透明

10、的 市场运作，采购就像到超市买东西。但对更多的行业、公司，换供应商会带来很 多问题和不确定因素，就如离婚。所以，慎始如终：在纳入一个供应商时一定要 考虑其长期表现；尽量去管理好现有供应商。感兴趣可参阅为什么人们热衷于淘汰供应商?员工与流程（People and ProceSs供应商的优劣跟它的员工素质和公司流程管理关系很大。建制完整的流程是质量 的重要保证。这也是ISO等认证的目的。定期查询供应商的人员构成、审阅培训 纪录、关注人员流动情况（例如跳槽率），确保供应商的人员比较稳定。流程管理的内容非常广泛。简单的准则是 Say it, do it, and prove it什么意思呢？ 供应商首

11、先应该有成文的流程规则，例如一个产品应该有加工程序（Say i）。然后这个流程应该每次都执行（Do it），而且能够有证据确实每次都执行了 （ Prove it），例如工作人员在每道工序结束后要签字、验收等。这是一个封闭的圈子（Closed Loop），防止流于形式。结语管理指标很多，你想要多少就可设计多少。一方面要平衡，就如平衡计分卡说的； 另一方面要简单，就如笔者的一个供应商总裁说的。这个总裁是个犹太人，领导着一个百八十号人的公司。一次一起吃饭，说到指标体系，他说了两个词：Simple 和Meaningful （简单、有意义）。公司大了，很多东西就做得很复杂，没多少人 弄得懂，于是就失去了

12、统计指标的意义。如果你不是很清楚哪些指标有意义的话， 不妨问问供应商，看看他们别的客户采用什么指标，看看他们自己用什么指标。 如果你的指标与同行的一致，跟供应商的一致，那么推行起来会容易地多。作者简介刘宝红，毕业于美国亚利桑那州立大学 MBA，专修供应链管理，现在硅谷从事 供应链管理。他是美国注册采购经理（C.P.M）、六西格玛黑带，并通过生产和 库存管理认证（CPIM ）。联系方式：更多文章，参见“硅谷 客” .guiguke.cor和“供应链管理专栏”S。在很多人眼里，质量是理所当然的： 如果一个供应商达不到质量标准， 那它就不应该是公司供应商群的

13、一分子。实际生活中，质量管理仍是供应商管理的至关重 要的一部分。因为即便是质量控制很好的供应商也可能生产能力、财务困难、 事变动等而面临质量问题。而在高科技领域，有些供应商因其独特技术是唯一的 供应商，而很多技术创新性公司往往并不具备完善的质量管理系统。 如何统计供 应商质量指数、解读质量变动趋势、解决重大质量事故，都是供应商质量管理的 常题。采用什么样的质量指数？最简单的不过是百万件中的次品率(PPM)。该指标因简单明了而广为应用。跟 踪供应商在过去一周、一月、一季度、一年的次品率的变动趋势，便能很容易地 推测其未来的质量走势。次品率有两个不完美处：第一，产品无论大小贵贱，权 重都相同。例如

14、一个价值1角的螺钉和一个价值10000元的抽水泵都算一件次品。 但两件次品给采购方带来的损失自然不可同日而语。第二，次品发现的时间早晚没有影响。但问题是次品发现得越晚， 采购方所蒙受的损失越大。以汽车制造为 例。如果次品发现在交货检验中，结果是退还供应商，一般会影响其按时交货率； 如果发现在生产车间，则可能带来流水线中断，影响更大；但如果发现在消费者手上，贝冋能危及生命安全、导致大批车辆回收，从而严重影响公司声誉。“质量成本指数” (Cost of Poor Quality,简称COPQ)能很好地弥补次品率的不 足。它的基本算法是：次品数 x采购单价x权重。权重是根据次品的影响严重 程度而定。

15、例如在验收阶段为1,在生产线为5,在最后发货为15,在消费者阶 段为100等。如果某供应商的某部件的采购价为 100元，过去一季度在验收阶段 发现7个次品，生产组装阶段发现2个，在最终消费者阶段发现4个，则其质量 成本指数为(7 x 100 x 1) + (2 x 100 x 5) + (4 x 100 x 100) = 4170元。这样，次品的多少、影响的大小和次品的贵贱都能得到综合体现从概念上讲“质量成本指数”全面反映次品的影响，容易被接受，因而在整个公司层面是一个不错的统计指数，应用得当可很好宣传质量的重要性。但在实践中， 由于权数定义缺乏客观性、统计数字缺乏直观性，“质量成本指数”的准

16、确性颇 受质疑，从而也使其应用受到限制。例如，某个供应商的季度“质量成本指数” 为一百万元，而这一百万元却很难与公司的任何财务报表联系起来。供应商也往往质疑其合理性。所以“质量成本指数”在应用中也往往注重于趋势分析。如果与次品率结合使用，往往可达到很好的效果。质量指数背后是什么？质量指数的绝对值的重要性不言而喻，解读其其发展趋势和原因更重要。例如笔 者的一个机箱供应商的次品率在过去几年一直处于 3000 PPM左右。但在最近四 个季度里持续攀升，在最近一个季度更是达到9000 PPM左右。从绝对值的角度而言，该供应商仍然合格；但细究其发展趋势，笔者发现该供应商历经大副减员， 很多经验丰富的生产

17、人员已经不在了，从而该供应商也失去了质量竞争优势。质量是一个供应商的综合表现。技术问题影响质量，生产能力影响质量，管理层的重视程度会影响质量，财务状况会影响质量， 公司文化会影响质量，员工的士 气自然会影响质量。不管如何，如果发现质量指数变动异常，一定要深究其更本 原因，从而有的放矢地采取措施。对于重大的质量问题，贝U要列在质量雷达上， 定期追踪其进展，做到发现一个，解决一个。总之，统计的目的不在于数字游戏， 而在于指导我们采取行动。质量统计也不例外从朝三暮四说付款条件在很多人眼里，质量是理所当然的： 如果一个供应商达不到质量标准， 那它就不 应该是公司供应商群的一分子。实际生活中，质量管理仍

18、是供应商管理的至关重 要的一部分。因为即便是质量控制很好的供应商也可能生产能力、财务困难、人事变动等而面临质量问题。而在高科技领域，有些供应商因其独特技术是唯一的 供应商，而很多技术创新性公司往往并不具备完善的质量管理系统。如何统计供应商质量指数、解读质量变动趋势、解决重大质量事故，都是供应商质量管理的 常题。采用什么样的质量指数？最简单的不过是百万件中的次品率（PPM）。该指标因简单明了而广为应用。跟 踪供应商在过去一周、一月、一季度、一年的次品率的变动趋势，便能很容易地 推测其未来的质量走势。次品率有两个不完美处：第一，产品无论大小贵贱，权 重都相同。例如一个价值1角的螺钉和一个价值100

19、00元的抽水泵都算一件次品。 但两件次品给采购方带来的损失自然不可同日而语。第二，次品发现的时间早晚没有影响。但问题是次品发现得越晚， 采购方所蒙受的损失越大。以汽车制造为 例。如果次品发现在交货检验中，结果是退还供应商，一般会影响其按时交货率； 如果发现在生产车间，则可能带来流水线中断，影响更大；但如果发现在消费者手上，贝冋能危及生命安全、导致大批车辆回收，从而严重影响公司声誉。“质量成本指数” （Cost of Poor Quality,简称COPQ）能很好地弥补次品率的不 足。它的基本算法是：次品数 x采购单价x权重。权重是根据次品的影响严重 程度而定。例如在验收阶段为1,在生产线为5,

20、在最后发货为15,在消费者阶 段为100等。如果某供应商的某部件的采购价为 100元，过去一季度在验收阶段 发现7个次品，生产组装阶段发现2个，在最终消费者阶段发现4个，则其质量成本指数为(7 x 100 x 1) + (2 x 100 x 5) + (4 x 100 x 100) = 417(元。这样，次品的 多少、影响的大小和次品的贵贱都能得到综合体现。从概念上讲“质量成本指数”全面反映次品的影响，容易被接受，因而在整个公司层面是一个不错的统计指数，应用得当可很好宣传质量的重要性。但在实践中， 由于权数定义缺乏客观性、统计数字缺乏直观性，“质量成本指数”的准确性颇 受质疑，从而也使其应用受

21、到限制。例如，某个供应商的季度“质量成本指数” 为一百万元，而这一百万元却很难与公司的任何财务报表联系起来。供应商也往往质疑其合理性。所以“质量成本指数”在应用中也往往注重于趋势分析。如果与次品率结合使用，往往可达到很好的效果。质量指数背后是什么？质量指数的绝对值的重要性不言而喻，解读其其发展趋势和原因更重要。例如笔 者的一个机箱供应商的次品率在过去几年一直处于 3000 PPM左右。但在最近四 个季度里持续攀升，在最近一个季度更是达到 9000 PPM左右。从绝对值的角度 而言，该供应商仍然合格；但细究其发展趋势，笔者发现该供应商历经大副减员， 很多经验丰富的生产人员已经不在了，从而该供应商

22、也失去了质量竞争优势。质量是一个供应商的综合表现。技术问题影响质量，生产能力影响质量， 管理层 的重视程度会影响质量，财务状况会影响质量， 公司文化会影响质量，员工的士 气自然会影响质量。不管如何，如果发现质量指数变动异常，一定要深究其更本 原因，从而有的放矢地采取措施。对于重大的质量问题，贝U要列在质量雷达上，定期追踪其进展，做到发现一个，解决一个。总之，统计的目的不在于数字游戏，而在于指导我们采取行动。质量统计也不例外减少供应商数量供应商群整合（缩小）成为上世纪九十年代以来供应链管理的一个重要内容。以朗讯为例，供应商数量从3000多（其中1000多占朗讯总采购额的40%）整合为 2003年

23、的60个关键供应商（占朗讯总采购额的 80%）。一些公司把控制占总开 支80%的供应商的数量作为一项指标。一个运输公司的案例。该公司有近三万辆卡车，是北美最大的运输公司之一，服务2500万用户。拥有1200多个营运和维修点，与几千家不同的配件供应商打交 道。该公司在向集中采购机制过渡的同时，成立10个战略采购班子来整合维修、 配件供应商群。就底盘和车身部件而言，供应商数量由15000多各自整合为六家。这样做的主要目的是充分利用公司的采购量来获得优惠的价格、质量和服务，节省了 9%的成本。当新的供应商群建立后，就要有监控机制来保证大家都用这些公司。 该运输公司 采用一套电子采购系统来监测从各供应

24、商的采购额，如果想从名单外的供应商采 购，采购系统就会设置很多障碍，使得困难重重。合格供应商清单（Approved Vendor List）是进行此类控制的关键。而对于传统以 来就采取分散型采购的公司，尤其是规模大的公司，合格供应商清单的达成本身就是件非常困难的事。针对采购对象，在公司层面成立Commodity Council,是促成共识的一种方法。监控系统是另一个挑战。大公司，由于历史原因（例如公司并购），往往没有统 一的信息系统。同样的零件，在不同的系统中可能有不同的零件号；同一个供应 商，在不同的系统中可能有不同的供应商编码（ Vendor Code）。这样，一些看 上去天经地义的数据，

25、例如花在一个供应商身上的钱有多少， 采购某种零件的开 支有多少，非得历尽周折才可得到，而且不一定准确。所以，统一的监控系统是 确保供应商群整合成功不可或缺的。说到这里，提提惠普。由于公司大，同一个供应商、客户可能在不同的分部名称、 编码不同。于是惠普专门就有一个IT部门来进行此类识别。想想如果用英语也 就罢了，惠普在全世界大多数国家、地区都有分部，各分部可能采用不同语言， 这种看似简单的识别，其实是一件异常艰巨的任务。不过可喜的是，这项任务最近由总部转向中国分部，笔者曾经在硅谷遇到几位来总部培训的中国年轻小伙 子，都是非常聪明、能干的人，相信可以做得很成功（当然，总部就得裁员，这 是后话）。服

26、务已故IBM首席采购官里希特（Gene Richter在美国采购界是一个传奇人物。他 先后在Black & Decker；惠普和IBM成功打造采购供应管理部门，三次获得美国采购杂志的“年度最佳采购金牌奖”。该奖项每年只颁发给一个美国公司，条件是该公司的采购供应管理部门必须为公司做出杰出的贡献。里希特是唯 个在三个不同公司获得三次该项殊荣的人。 他总结一生之辉煌，其中有一点便是： 一定要肯定供应商的服务的价值。相应的，对一个供应商的绩效评价也不能只限 于价格、质量和按时交货率。但与其他各项指标不同的是，服务的好坏主要取决 于主观感受，缺乏客观标准，从而也更难以量化。那么，如何量化和管理供应商 的

27、服务绩效呢？服务的价值简单地说，服务是无形的但是真正体现采购对象价值所必不可少的一部分。 比如 说，每个供应商都能按图加工，但能对你的设计提出合理化建议的就比只能按图 加工的对你更有价值。这些建议会降低成本，减少次品，缩短生产周期，但并不 能在相应的价格、质量、交货指标中得到体现。这就是服务。在紧急缺货的情况 下，供应商加班加点，从而避免你的生产线停顿，这也是服务。再比如说，供应 商变更生产安排，从而能够更灵活地交货，这都是服务。无视供应商的服务价值往往会导致公司的短视行为。 但服务也是有成本的。供应 商能提出设计合理化建议，是因为其具备设计人员，这些人员需要付工资。但年复一年的价格战导致供应

28、商的利润率越来越低，从而无力承担这些人员的开支， 结果是服务能力的下降。这些都是常识。 作为供应管理专业人士，在驱使供应商 绩效最大化的情况下，一定要综合考虑对服务质量的影响。问卷调查-量化服务以笔者的经验而言，对主要当事人的问卷调查是一种行之有效的量化方法。比如 笔者有一个供应商提供专业表面测试技术， 主要服务对象是公司的技术、设计和 工程人员。对此类服务，供应商的响应速度、测试准确性、赶工费、交货周期等 都是非常重要的指标。相应的，问卷调查中，笔者要求调查对象对这些指标打分， 例如1代表相应速度非常慢，5代表相应速度非常快等，平均各个调查对象的打 分，就能得出该供应商在各个服务项的表现。此外，笔者还要求调查对象给出一 个对供应商服务非常满意的例子、一个非常不满意的例子，以及从他的经验来看， 供应商在那些方面亟需提高，那些问题是困扰供应商的主要问题等。 此类问卷调 查一般每季度或半年进行一次，从而可看出供应商服务质量的发展趋势。 这些反 馈都以不记名的方式提供给供应商，这样供应商对自己的服务表现便有一个综合 了解，以便进一步提高时有的放矢。问卷调查一定要简短、精炼、具体，调查对象应能在二到五分钟内完成。否则问 卷回收率会大受影响，因为调查对象都非常忙。另外调查对象应是跟供应商有直 接接触的人，从而确保一手资料的准确性。当然，每一个调查对象都