营销渠道的组织结构与功能

1、第,1,章,营销渠道的组织结构与功能,学习目的,掌握营销渠道的定义和基本功能,了解分销渠道的基本构成及常见的渠道类型,了解营销渠道演化的历史,了解营销渠道创新的趋势,1.1,营销渠道的定义与功能,1.1.1,营销渠道的定义,营销渠道，也称分销渠道或配销通路，指产品从,制造者手中转至消费者手中所经过的各个中间商,连接起来形成的通道，它由位于起点的生产者和,位于终点的消费者（包括组织市场的用户），以,及位于两者之间的各类中间商组成,分销渠道的特征,1,反映某一特定产品或服务价值实现的全过程,2,由一系列相互依存的组织按一定目标结合起来的,网络系统,3,核心业务为购销,4,是一个多功能系统,1.1.

2、2,中间商存在的经济学意义,1,各种中间商的存在是社会分工和商品经济发展的产物,家庭,零售商,20,次接触,图,1-1B,通过中间商购买,家庭,中间商,零售商,9,次接触,直,接,购,买,通,过,中,间,商,购,买,中间商对交易效率的提升,2,流通领域进一步的社会分工产生了批发商和零售商,生产厂家,零售终端,生产厂家,中间机构,零售终端,图,1-2,批发商对交易效率的提升,批发商对交易效率的提升,通过中间商集中交换确实提高了交易的,效率，但同时也就产生了制造企业如何,组织分销渠道和制定分销策略的问题,事实上，随着现代生产和消费的日趋复,杂，市场范围的不断扩大，企业分销策,略也变得越来越复杂和重

3、要,专栏,1,1,康师傅集团的渠道网络,康师傅集团是中国食品饮料行业的一家明星企业，其方便,面产品的销量一直遥遥领先于同类产品，一度成为方便面,的代名词。这一成功业绩的背后，是其庞大而规范的营销,渠道网络提供的保障。康师傅的营销网点不仅数量大，而,且质量比较高，其渠道主要分为两种：一种通过办事处,营业所等直接将产品铺向终端；另一种则通过中间经销商,发展终端网点。业务人员也因此分为两种：直营业务代表,和经销业务代表。直营业务代表又分工很细，有的专门负,责商场、超市、量贩店等大卖场，有的则专门负责便利店,的管理；经销业务代表则主要负责经销商的开发管理和维,护。合理的组织结构、严密的分工保证了康师傅

4、每个网点,都有专人专职负责，管理起来有条不紊。如此铜墙铁壁般,的渠道力量，让竞争对手常常只有望而兴叹,分销渠道的基本功能,1,调研,2,促销,3,寻求,4,编配,5,洽谈,6,物流,7,融资,8,财务,9,风险,分销渠道的基本功能,分销渠道成员及其职能的选择应遵循,1,渠道成员可增减或替代,2,渠道成员减少或被替代后，其原来承,担的职能不会减少或替代,3,渠道成员的增减或替代，其所承担的,职能在同一供应链上转移由其他成员承,担,1.1.3,分销渠道的业务流程,1.1.3,产品在分销渠道中流动时，我们可以看到其中存在几种以物质或非,物质形态运动的“流”，即所有权交易流、商品实体转移流、协商流、促

5、,销流和支付流（见图,1,5,所有权流,供应商,制造商,销售商,买者,实体流,供应商,运输者,制造商,销售商,买者,协商流,制造商代表,销售商,买者,促销流,广告代理商及媒体,制造商,销售商,买者,支付流,供应商,银行,制造商,银行,销售商,银行,买者,图,1,5,分销渠道中五种不同的“流,生产者,批发商,零售商,产业和,家庭消,费者,实体,实体,实,体,所有权,所有权,所有权,促销,促销,促,销,协商,协商,协,商,财务,财务,财务,风险,风险,风,险,订购,订购,订,购,支付,支付,支,付,1.1.3,营销渠道的流程,1.2,分销渠道的结构,传统渠道大都是松散型的，即渠道成员之间彼此都,是

6、独立的所有者。我们可以将商品分为消费品和工,业品这两类来考察常见的渠道类型,1,个人消费者市场的常见渠道类型,根据生产厂家是否与消费者直接接触，可以将渠道,分为直接渠道和间接渠道，而间接渠道还可以根据,中间机构数目进一步分为以下三种类型，见图,1,7,图,1,7,个人消费者市场的常见渠道类型,1.2.1,松散型渠道,1.2.1,松散型渠道,生产商,A,代理商,消费者,消费者,零售商,批发商,消费者,零售商,消费者,批发商,零售商,直接渠道,间接渠道,图,1-7,个人消费者市场的常见渠道类型,生产商,B,生产商,C,生产商,D,1.2.1,个人消费者市场常见的渠道类型,个人消费者市场中的直接渠道

7、与间接渠道,1,直接渠道。在图,1,7,的渠道类型,A,中，生产,厂家直接和消费者接触，该模式所代表的就是直,接渠道。有不少公司都采取这样的渠道模式销售,产品或服务，如保险公司销售保险，雅芳公司销,售其化妆品，戴尔公司销售其电脑等,2,间接渠道。在图,1,7,的,B,C,D,三种渠道类,型中，生产厂家和消费者之间并不直接接触，而,是存在不同层次的中间机构，所以都属于间接渠,道,B,类型的渠道中，生产厂家和消费者之间增加了零,售商。当零售商的规模足够大而能大批量采购,或者是商品的单价很高而使得批发商维持库存的,成本过高时，就经常采用这种渠道。例如，一些,厂家直接向沃尔玛和家乐福这类大型零售商销售

8、,汽车制造商直接通过汽车零售商销售汽车,对那些产品单价比较低、销售地域广而消费者又,经常购买的产品，如果生产厂家直接向零售商销,售就显得不经济。此时，在生产厂家和零售商之,间就增加了批发商这个环节。例如，“娃哈哈,公司将产品销售给地级批发商，通过这些批发商,的强大配送能力，将产品销售给各零售商，最后,到达消费者手中。这就是图,1,7,中的渠道类型,C,当小型生产厂家的产品需要面对许多零售商销售,时，往往还会通过代理机构，如图,1,7,中的类型,D,所示。例如，一些钟表生产厂家就常采用这种类,型的渠道开拓海外市场,2,产业用户市场的常见渠道类型,与消费品的渠道类似，产业用户市场的渠道也分,直接渠

9、道和间接渠道两大类，同时又具有与消费,品不同的特点，如销售地域比较集中，对售后服,务要求较高，销售金额较大等，因而其渠道通常,比消费者市场的渠道要短。图,1,8,所示的就是其,中最为常见的类型,图,1,8,产业用户市场的常见渠道类型,1.2.1,产业用户市场的常见渠道类型,生产商,A,直接渠道,间接渠道,图,1-8,产业用户市场的常见渠道类型,工业用户,生产商,B,生产商,C,生产商,D,工业用户,工业用户,工业用户,工业分销商,工业分销商,工业代理商,工业代理商,产业用户市场中的直接渠道与间接渠道,当产品单位价值较高、需要大量谈判并要求较强,的专业技能时，如思科公司销售系统设备、瑞典,利乐公

10、司销售其包装设备与包材、德国克朗斯公,司销售啤酒灌装设备和包装机械时就采用直接渠,道，如图,1,8,中的渠道类型,A,所示,当然，也有不少公司通过分销商或代理商，或者,同时采用二者销售其产品。这其中，分销商和代,理商所起的作用类似消费品渠道的批发商。图,1,8,中,B,和,C,两种渠道很相似，只不过代理商不具有商,品所有权。一些专业性比较强而产品单位价值不,是很高的产品，有可能采取图,1,8,中,D,种类型的渠,道。例如，某德国厂家生产的硅胶（啤酒生产过,程中的一种辅助材料）通过中国香港的某家工业,代理商销售给中国内地的工业分销商，最后销售,给啤酒生产厂家,1.2.2,紧密型渠道,整合渠道系统

11、,1,垂直渠道系统,垂直渠道系统的主要类型基本上可以用图,1,9,来,描述，包括公司型、合约型和管理型。公司型系,统常常是通过前向一体化或后向一体化形成的所,有权统一的渠道系统。合约型系统除了包括批发,商和零售商为了谋求规模经济和增强讨价还价能,力而通过合约形成的系统之外，还包括特许经营,安排。根据发起者所提供的是产品还是服务，是,零售还是非零售，特许经营安排又可以进一步细,分为三种类型。管理型系统的形成源于某个渠道,成员的规模或影响力，而不是所有权,图,1,9,垂直渠道系统的类型,1.2.2,紧密型渠道,1.2.2,垂直渠道系统,垂直渠道系统,公司型,垂直渠道系统,管理型,垂直渠道系统,合约

12、型,垂直渠道系统,批发商发起的,自愿连锁,特许经营,零售商发起的,合作,服务商发起,荣昌洗染,服务商发起,零售型,麦当劳,制造商发起,批发型,百事可乐,制造商发起,零售型,大众汽车,图,1-9,垂直渠道系统的类型,2,水平渠道系统,水平渠道系统是指两个或两个以上企业横向联合,而形成的渠道系统。这方面的典型例子是可口可,乐和雀巢联手组成的水平渠道系统。雀巢在茶类,饮品市场中占有品牌优势，而可口可乐则拥有强,大的生产和分销体系。两者共同斥资组建了,BPW,公司，在具有广泛市场认知度的雀巢柠檬茶的基,础上推出了即饮型的冰爽茶饮料，下一步还可能,会推出雀巢牌的咖啡类饮品,3,多渠道系统,多渠道营销系统

13、是对同一或不同的细分市场，采,用多渠道的分销体系。大致有两种形式：一种是,制造商通过两条以上的竞争性分销渠道销售同一,商标的产品；另一种是制造商通过多条分销渠道,销售不同商标的差异性产品。多渠道系统为制造,商提供了三方面利益：扩大了产品的市场覆盖面,降低了渠道成本，更好地满足了顾客需求。但同,时也易造成渠道间的冲突，加大控制和管理工作,的难度,专栏,1,2,美格科技与特丽珑显像管,美格科技公司成立于,1987,年，定位于高端和专业显示器生,产。在内地市场发展之初，美格公司选择日本,SONY,公司,作为其渠道伙伴,SONY,则通过其在台湾及香港地区的代,理商向内地销售其主打产品之一的特丽珑显像管

14、，美格公,司再通过内地分销商大量购买这一配件。凭借,SONY,强大,的技术优势，美格在一段时间内发展势头迅猛。然而“成,也萧何，败也萧何”，在,SONY,的特丽珑给美格带来巨大,的成功和荣耀之后，由于市场竞争的不完全,SONY,特丽,珑的供货链出现问题，直接卡住了美格的“咽喉”，也导,致了美格其后的日渐萎靡。虽然美格日后又选择日立与三,菱作为新的渠道伙伴，并联合开发出一系列新的显像管,但市场实践证明，一切努力都无法抹去,SONY,特丽珑在用,户心中至尊级的地位，无论是日立还是三菱都根本无法取,代,SONY,在用户中那种舍我其谁的影响力和号召力,直观地看，随着渠道层次增加，将大大提高生产者控制分

15、销过程和,获得市场信息的难度，并可能导致流通加价过高。但我们并不能一,般地以渠道的“长”或“短”来论其优劣。因为，一种产品流通过,程中要完成的职能并不随着渠道长短的变化而增加或减少，而只是,在参与流通过程的机构之间转移替代或分担,渠道结构还有个“宽度”问题，即渠道的每个层次中使用同种类,型中间商数目的多少,一般说，市场范围广，购买者数量多的商品或服务，需要“宽”渠,道，而市场范围窄，用户很专业化或数量有限时，适合采用“窄,渠道,渠,道,长,度,渠,道,宽,度,决定分销渠道结构的因素,首先是服务,营销渠道提供四方面的基本服务：,1,空间上的便利性（由于市场的分,散）；,2,将大批量分散为小批量；

16、,3,减少等待或交货的时间和,4,品种的多样化,服务,水平,大批量,等待时间,市场分散化,产品种类,最,终,用,户,对,服,务的需求,营,销,职,能,或,流,程,的组织,渠道结构（机构和部,门的安排,营销成本和投入规模,每种营销流程有不同的成本曲线，一,些资源有限的小公司可能会把推销、仓储、运输、融资等,职能都委托给其他公司，因此对中间商、仓储、运输和金,融机构非常依赖。但随着时间的推移、经验的积累和公司,规模的扩大，这些公司可能逐步开始组织自己的销售队伍,从事仓储、运输等职能。因为在新的情况下，公司自身已,经能够以最优的规模效益来执行这些功能了,技术的、文化的、自然的、社会的和政治的因素,例

17、如，超级市,场在现代食品分销渠道中的出现，与食品包装、广告、运,输和冷链技术的发展分不开；大卖场、大型专业店和批发,俱乐部的发展与高速公路和家庭轿车的普及分不开；便利,店和自动售货机等毛利较高的销售终端之所以能为消费者,所接受，亦与人们收入水平提高、时间价值提升，因此非,常看重方便和舒适有关,影响营销渠道演化的因素,1,经济环境的变迁,经济环境指市场的结构、消费者的消费特征和购买力,物价以及对物质资源的投资水平等因素。如改革开放,30,年来，我国经济的持续发展和人民收入水平的提高,直接影响了我国零售业态的变化,1.3,渠道的演化,2,社会和文化环境的变迁,消费者的生活态度和生活方式影响着他们收

18、集信息、选,择产品与服务及购物的方式。生活方式和消费方式的多,样化，使人们在选择商品时更重视服务而不是功能；零,售商在提供服务方面能比生产商更好地了解消费者的需,求；收入水平和消费水平的提高，现代化的交通设施,居住空间和家用冷藏设备的增加，使上街购物不再成为,每天的例行事务，从而促成了超级市场的大型化，为减,少渠道层级奠定了基础；生产者和批发商越来越依赖能,够使其产品到达目标顾客的零售商，这意味着零售商的,地位上升，生产商对零售商的依赖程度加大,3,技术环境的变化,20,世纪,90,年代以来，以电子信息技术为基础的通信手段高速,发展，消费者在家里就可以通过有线电视、电话、电脑系统,与生产商和零

19、售商沟通。随着微电子技术的发展,以,POS,DDI,MIS,等技术为内容的商业自动化系统可以及时地处理,收集各种信息,加以汇总分析,并提供准确及时的决策依据,解,决了商业企业信息的收集、加工、传递的困难,使连锁店、超,级市场获得了强有力的技术支持。而采用,POS,系统可以在极,短的交易过程中自动抓取与顾客有关的关联信息并存入计算,机。电子系统还可以使零售商实现小批量订货，满足时尚的,消费,节约资金占用。另外,现代电子信息技术使支付手段发,生了革命性的变化,纸币被电子货币信用卡取代,不仅方,便了消费者,简化了付款手续,同时也便于生产商、批发商和,零售商及时了解市场动态,加速企业资金的周转,4,竞

20、争环境的变化,竞争是营销渠道系统创新最大的外部动力。在现,代市场经济条件下，企业竞争环境发生了以下变,化,1,营销渠道的差异化竞争加剧,2,零售机构的生命周期缩短,5,政治法律环境的变化,政治法律环境因素直接制约着营销渠道系统的,行为、结构和创新。像美国重要的贸易管制法令,谢尔曼法、克莱顿法、鲁宾逊帕特,曼法和联邦贸易委员会法都含有旨在阻止,某些类型的具有反竞争效应的商业行为的条款,以保护企业创新的积极性。如对双轨销售、排他,性交易、价格差别、价格维持协议、转售限制,销售安排和垂直一体化等商业行为作了严格的限,制,从而制约了渠道系统内生产商、批发商和零,售商的垄断倾向。良好的政治和法律环境为营

21、销,渠道系统的创新提供了良好的机制,1.4,渠道的改进与创新,1.4.1,渠道改进,1,调整渠道政策，但不增减渠道成员,这是渠道的“软性”改进。调整的范围可包括但不限于,价格政策、铺货政策、市场推广政策、信用政策、激励,政策等,2,增加或减少某些渠道成员,做这种决策时通常需要进行增量分析，以估算其对企业,利润的影响。但是，当个别渠道成员对同一系统的其他,成员有间接影响时，直接增量分析方法就不适用了。因,此，在实际业务中，不能仅仅依据增量分析的结果采取,行动，而宜采用整体系统模拟来测量某一决策对整个渠,道系统的影响,3,增加或减少某类渠道,信息技术的发展与网络经济的出现催生了许多新,的渠道模式，

22、同时，消费者的购买行为也处于动,态变化之中。生产厂家需要经常思考这样一个问,题：企业现有渠道是否仍能有效地将产品送达目,标消费者手中,比如，针对网上书店的发展，传统书店需要考虑,是否增加网上渠道。多种渠道并用是当今时代的,一个显著特点。如海尔率先在家电行业开展,B2C,渠道的建设；戴尔公司在中国除了直销外，也开,始开辟经销商和零售商渠道,4,改进和修正整个营销系统,这是最复杂的一种渠道改进决策，因为此时它不,仅涉及渠道改进，还涉及整个营销系统的修正,比如，杉杉集团从自有渠道转为特许经营模式,这种决策通常由企业的最高层来制定,1.4.2,渠道创新,1,渠道创新的信号,1,最终用户不满意。不满意的

23、用户通常难以,被觉察，特别是当整个行业都经营不善，问题普,遍存在时。如在电脑行业，戴尔当年正是在经历,了从分销商处购买电脑的不愉快后才创造了电脑,直销模式，开创了个人电脑业的神话。现代社会,人们对分销系统的要求越来越高，不合格的分销,渠道将招致最终用户越来越多的不满意，因此,令最终用户满意是对分销渠道的最低要求,2,存在许多可供利用的分销渠道。新的分销渠,道会给企业带来全新的顾客期望，并可以重新确定,分销成本或服务标准。由于我国消费者众多、消费,水平参差不齐，企业运用单一的渠道策略很难达到,理想的营销效果，多渠道策略便应运而生，它是提,升业绩和降低费用的有效手段。一般而言，不同的,分销渠道服务

24、于不同的细分市场，这意味着如果企,业放弃一种分销渠道，就有可能失去整个细分市场,造成市场覆盖中的空白，因此企业需要不断探索开,创新渠道的可行性,3,渠道费用持续上升。随着市场竞争的加剧,企业需要发掘每一寸利润空间，而市场开拓带来,的销售费用上升，很大一部分体现在渠道上，如,何通过渠道创新降低分销费用也就成为企业关注,的问题之一,4,现有分销商不胜任。在许多成熟的行业中,当制造商力争取得增长或面对竞争挑战时，那些,不愿意主动适应新市场却收入颇丰且贪图安逸,不思进取的分销商会成为企业发展的最大障碍,事实上，当分销商不全力去扩大销量时，企业的,任何努力都会付之东流。分销商安于现状的代价,是企业利润的

25、减少和失掉最终用户,5,客户关系管理方法落后。信息技术的发展为,管理分销商的购销调存创造了十分优越的条件，但,许多企业还继续使用尽管重要但并不到位的“走动,式”的人员管理。电子信息交换系统和顾客快速反,馈系统能帮助分销商管理库存，还可以帮助企业减,少成本，并最大限度地密切厂商关系，提高管理效,率。信息网络已经使产品、服务提供者能够跳过传,统分销商与最终客户直接打交道，比如在线机票预,订渐渐取代了传统的旅行社机票预订便是“非中介,化”的一个例证。此外，物流领域也涌现出大量革,新，包括可靠高效的隔夜快递和即时跟踪分销商库,存状况的信息系统等，这些革新开始淘汰原有的产,品和部件库存系统，并为分销渠道

26、网络的再造创造,了条件,2,渠道创新的障碍,1,机遇很难发现。多种原因造成渠道机遇识别,的困难,首先，消费者的购物习惯不会在短期内,改变，它是逐渐发生变化的。例如，人们要经过很,长时间才接受信用卡和银行提款机，更别说电话付,款和在线付款了。又如仓储式大型超市已经在我国,的许多城市开业，这种既不影响传统分销渠道，又,为消费者所接受的新型渠道起初却并未引起大多数,制造商的关注和兴趣,其次，企业普遍使用外部,渠道，与自己的最终用户很少直接接触，这使企业,过度仰仗分销商对市场新兴渠道的敏感性，即寄希,望于分销商发现和利用新渠道。而这必然是行不通,的，因为新兴渠道往往拒绝从传统分销商那里采购,而倾向于直

27、接与生产企业打交道，这显然将影响现,有分销商的利益,2,渠道创新的最大障碍往往存在于企业内部,从管理上说，企业往往专注于对分销渠道的,控制和管理（尽管并没有真正做到），忽视,与消费者保持接触，不能及时、全面、准确,地了解消费者的感受和意见，许多企业甚至,不能准确地掌握消费者的购买习惯,对那,些希望发现和利用新渠道机遇的企业，只有,一种方法能够帮助它们达到目的，就是加强,与最终用户的接触，了解他们的购买习惯并,及时发现其变化,3,渠道决策受感情因素左右。由于受与传统分,销商日益深厚的关系的制约和影响，许多企业不,愿意退出获利性很差的渠道和从渠道中剔除业绩,不好的分销商。许多企业的业务员，甚至营销

28、管,理人员，都与自己的分销商形成了千丝万缕的关,系，为分销商所左右。更有甚者，由于管理不到,位，导致因货款（分销商欠款）或合同（经销合,同）拖累被分销商所控制,优秀的企业应该能对传统分销渠道的束缚有深刻,的了解，并知道如何合理、合法地加以改变和创,新，从而形成企业的渠道竞争优势,3,渠道创新的趋势,综观国内外企业营销渠道的发展趋势，我们可以,大致总结出以下几点,1,渠道结构扁平化,2,营销渠道一体化,3,营销渠道系统大型化、综合化、世界一体化,4,大型零售商的地位加强,5,营销渠道电子化,6,渠道重心由批发向终端市场转移,7,渠道成员关系由交易型向伙伴型转化,专栏,1,3,丰田的纵向一体化,丰

29、田在日本花数十年建立了一个非常精益化的企业，又在北,美地区快速建立了世界一流的供货商网络。丰田将供货商看,成是准时生产方法中的一分子，致力于同供货商形成伙伴关,系，对供货商充分授权，并尽力挽救那些出现危机的供货商,1997,年，作为丰田合作最密切的供货商之一的爱信公司因遭,受火灾无法及时供应一种重要的刹车零件，丰田一方面帮助,爱信公司重建生产车间，另一方面则迅速把这一情况通报给,其他,200,多家供货商，这些供货商在很短的时间内自发组织起,来联合生产该零件，使丰田几近无缝式地维持其生产力。对,于供货商而言，丰田公司的高标准但公平合理的事业伙伴原,则是一个极大的激励，它们也愿意与丰田公司共进退，

30、以企,业网络的方式共同参与市场竞争。根据,2003,年的,OEM,标杆,问卷调查,OEM,Benchmark,Survey,”结果显示，丰田成,为北美市场最受汽车供货商喜欢的汽车制造企业，其次是本,田、日产、克莱斯勒、福特与通用汽车。正是坚持与供货商,的合作，丰田才能在北美市场取得成功,本章小结,营销渠道，也称分销渠道或配销通路，指产品从,制造者手中转至消费者所经过的各个中间商连接,起来形成的通道。它能够有效地减少交易次数,提高交易效率,分销渠道的基本功能是实现产品从生产者向消费,者用户的转移，具体功能包括便利搜寻、调节品,种与数量差异和提供服务等,分销渠道从结构上可分为松散型渠道和紧密型渠,

31、道两种。其中，松散型渠道包括直接渠道和间接,渠道两种；紧密型渠道包括垂直渠道系统、水平,渠道系统和渠道伙伴关系,营销渠道是一个开放的系统，它随着经济环境,社会和文化环境、技术环境、竞争环境和政治法,律环境的变迁而不断创新演化,渠道的改进包括“硬性”改进和“软性”改进,共四个方面。五种信号标志着渠道需要创新或存,在创新的可能。渠道创新的未来趋势可总结为以,下几点：渠道结构扁平化，营销渠道一体化，营,销渠道系统大型化、综合化、世界一体化，大型,零售商的地位加强，营销渠道电子化，渠道重心,由批发向终端市场转移，以及渠道成员关系由交,易型向伙伴型转化等,思考题,1,请阐述中间商存在的经济学意义,2,简

32、述分销渠道的主要功能,3,分销渠道的松散型结构和紧密型结构分别包括,哪些类型？各自的特点是什么,4,请举例说明环境因素是如何决定分销渠道的创,新演化的,5,简述分销渠道改进的主要方面,6,为什么渠道结构扁平化是营销渠道未来发展的,趋势,7,请结合现实分析我国企业进行渠道创新的必要,性及未来趋势，并举例说明企业在渠道创新时面,临的主要障碍,案例,格力电器渠道模式的演变,格力电器是中国空调行业的领先品牌，它的历史,可以追溯到,1989,年，当时叫珠海空调器总厂,1991,年正式更名为“珠海格力,GREE,电器股份有,限公司”。与大多数中国家电制造企业一样，格,力在成长过程中经历了巨大的经济和社会变

33、革,其渠道模式的进化也因此深深烙上了时代的烙印,从发展来看，格力的渠道模式大致经历了以下几,个阶段,第一阶段,1991,1994,年,公司在成立之初，实力还比较弱小，为避开以,春兰”、“华宝”为代表的强势品牌，格力采,取了“农村包围城市”的策略，集中在影响力与,覆盖程度比较薄弱的地区，如皖、浙、赣、湘,豫、冀等省，树立品牌形象。在这一阶段，格力,采用的渠道模式与春兰等企业类似，即重点经营,专卖店和百货店，通过良好的售后服务维持客户,关系,第二阶段,1995,2000,年,1994,年以后，格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返,利”和“年终返利”政策，由此奠定了格力的行业龙头地,位。但是,19

34、96,年湖北省的四大经销商为抢占市场空间,开始竞相降价与窜货，严重损害了厂家利益。为应对这一,不利局面,1997,年年底，由格力牵头的中国第一家厂商联,合组成的股份制区域性品牌销售公司“湖北格力空调销,售公司”正式成立，这种以股份制组成的销售公司采取统,一市场、统一渠道、统一价格、统一服务的政策，开辟了,别具一格的专业化销售模式。这种运营模式的本质就是在,每个省内选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公,司，组成利益共同体，把区域内大的经销商与格力通过利,益捆绑在一起，共同操控和占有区域市场，达到共赢。其,中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少量股,份。这种模式被格力迅速推向全国，先

35、后在重庆、安徽,湖南、河北等全国,32,个省市成立了区域性销售公司，成为,格力空调参与激烈市场竞争的“杀手锏,第三阶段,2000,2003,年,2000,年年末，格力在巡查全国市场时发现湖北销售公司的,一些管理者将公司资源转移他处，这严重损害了二、三级,经销商的利益。湖北销售公司随即反击格力空调不再像以,前那样尊重地方销售公司，双方矛盾愈演愈烈,2001,年年,初，格力集团率先出招，开始在湖北成立“新欣格力公,司”，随后，年销售额逾,5,亿元的湖北格力空调销售公司开,始停止营运，相关责任人被免职，这就是轰动一时的“湖,北兵变”。类似的事件还在安徽、重庆、东北等地上演,最后在其他南方地区也相继展

36、开。格力空调的意图就是通,过吸收其他实力小的经销商参股而削弱原大股东的地位,从而相对提高自己的控股比例，以牢牢掌握对渠道的实际,控制权。与此同时格力也在积极适应市场的变化，针对以,国美、苏宁为代表的新兴家电连锁业态的崛起，积极地与,其进行尝试性合作，以期进一步发展紧密的关系,第四阶段,2004,2006,年,2004,年,2,月,20,日，成都国美为启动淡季市场，在相关媒体上,刊发广告，将格力两款畅销空调的价格大幅度下调，零售价,原本是,1 680,元的,1P,挂机降为,1 000,元，零售价原本为,3 650,元的,2P,柜机降至,2 650,元。格力认为国美在未经自己同意的,情况下擅自大幅降低格力空调的价格，破坏了格力空调在市,场中长期形成的稳定统一的价格体系，有损其一线品牌的良,好形象，因此要求国美“立即终止低价销售行为”，在交涉,未果的情况下，决定正式停止向国美供货。一波未平，一波,又起。由于双方在随后的,2004,年合作谈判中未能达成共识,3,月,10,日，冲突升级，演变为国美在全国停售格力空调的局,面，至此，双方的