战略规划流程ppt课件

1、战略规划流程,战略规划流程 计划/预算流程 绩效考核流程 投资管理流程 信息管理流程,目录,战略规划流程,2,集团总裁,战略规划部,项目工作组,集团战略规划流程：第一层,集团战略规划流程,注:*如果使用中介机构，项目工作组由战略规划部人员和中介机构项目组人员组成；如果不使用中介机构，则由战略规划部人员（可能抽调其它职能部门骨干）组成 *项目启动会由项目工作组主持，各总监、主要子公司负责人参加，目的是向项目工作组以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公司进行的配合,开始,授权战略规划人员,起草项目计划,用中介机构,成立项目工作组,项目启动会,2、业务诊断,3、市场环境分析,1、选

2、择中介机构,A,流程开始条件： 每三至五年制订集团战略规划 集团经营班子重大调整 战略规划部门跟踪实施既有战略规划过程中发现有重大调整/重新规划的必要，提请集团总裁考虑 流程持续时间：三至五个月,否,是,1,1,2,3,4,5,6,7,战略规划流程,3,集团战略规划流程：第一层（续,集团总裁,战略规划部,项目工作组,规划发展总监,集团战略规划流程,A,向集团总裁汇报结果,4、明确集团远景目标,5、制订业务组合战略,6、设计组织架构,制订实施计划并汇报,确定后上报主管部门,7、战略实施启动会,B,确认,是,否,通过,是,否,8,9,10,11,12,13,14,14,15,战略规划流程,4,集团

3、战略规划流程：第一层（续,集团总裁,经营绩效部,全资、控股子公司,战略规划部,集团战略规划流程,B,年度预算,预算部,投资项目部,年度计划,集团投资计划,制订子公司战略,8. 管理集团战略实施,结束,16,16,16,16,17,战略规划流程,5,集团战略规划流程：第一层(续,战略规划流程,6,集团战略规划子流程1：选择中介机构,A,开始,准备需求说明书,确认,确认,提出中介机构名单,与中介机构接触,初步准备项目预算,访谈战略规划人员,召开第一轮评选会,初步准备项目预算,准备项目建议书,答复中介机构,演示项目建议书,召开第二轮评选会,注:*第一轮评选主要就项目建议书的内容在1、公司品牌；2、对

4、项目的理解；3、方法论；4、咨询团队；5、对该项目的重视程度等方面进行评分，兼顾报价；评选结果允许3-6个中介机构进入第二轮 *第二轮评选主要就演示的内容、演示会上回答问题的质量、项目建议书的内容进行评分，并去除报价相差太大的中介机构，允许与两个中介机构分别进行价格商谈，价格商谈过程中原则上不改变项目范围和对方投入人员/时间,集团战略规划子流程,集团总裁,财务总监,中介机构,战略规划部,规划发展总监,1,2,3,4,5,5,6,6,7,8,9,10,11,战略规划流程,7,集团战略规划子流程1：选择中介机构（续,集团总裁,财务总监,中介机构,战略规划部,A,规划发展总监,确认评选结果,商议价格

5、,商议价格,起草/核定项目协议书,结束,集团战略规划子流程,12,13,13,14,战略规划流程,8,集团战略规划子流程1：选择中介机构（续,战略规划流程,9,集团战略规划子流程2：业务诊断,集团战略规划子流程,开始,制作访谈问卷、调研问卷和数据收集清单,整理财务、业务统计信息、访谈结果和基准数据,经营绩效部,子公司联系人,项目工作组,财务分析部,提供业务统计数据,提供财务数据,安排访谈和问卷调研,整理用以对照的基准数据和行业最佳实践,访谈和问卷调研,分析差距、提出诊断结论的假设,撰写业务诊断报告,结束,1,2,2,2,2,3,4,5,6,战略规划流程,10,集团战略规划子流程2 - 业务诊断

6、（续,战略规划流程,11,集团战略规划子流程3：市场分析,集团战略规划子流程,开始,制作访谈问卷、调研问卷和数据收集清单,整理访谈/调研结果,客户,子公司联系人,项目工作组,竞争对手,接受访谈,接受访谈,安排访谈和问卷调研/接受访谈,市场访谈/调研,访谈和问卷调研,讨论、分析集团各项业务的市场前景及竞争定位,撰写市场分析报告,结束,供应商/政府部门等外部机构,接受访谈,二手信息*收集,注:*二手信息是指除了访谈、问卷调研等直接从市场得到的信息之外的统计、 报道等。来源包括统计年鉴、行业分析报告、新闻媒体、咨询公司内部资料等,1,2,2,2,2,2,2,3,3,4,5,战略规划流程,12,集团战

7、略规划子流程3 市场分析（续,战略规划流程,13,集团战略规划子流程4：明确集团远景目标,集团战略规划子流程,开始,注:*研讨会材料包括：1、业务诊断与市场环境分析的概要；2、集团公司远景目标之构成和典型案例；3、项目工作组提出的集团远景目标之备选方案 *集团外部顾问可能包括行业专家、中介机构项目组成员以外的专家等 *集团远景目标包括：1、集团使命；2、集团的核心能力；3、集团的核心价值观；4、集团公司定位：集权/分权的选择,准备研讨会材料,确定集团远景目标,集团总裁,规划发展总监,子公司负责人,集团外部顾问,项目工作组,参与研讨,组织研讨,参与研讨,参与研讨,记录研讨会结果,结束,头脑风暴”

8、，讨论可能的远景目标,1,2,3,3,3,3,4,5,战略规划流程,14,集团战略规划子流程4 - 明确集团远景目标（续,战略规划流程,15,集团战略规划子流程5：制订业务组合战略,集团战略规划子流程,开始,注:*SWOT分析指优势、劣势、机会和挑战分析,总结各业务板块市场吸引力,项目指导委员会,项目工作组,总结各业务板块相对竞争定位,定性分析各业务板块相对定位,分析各业务的SWOT,构建定量测算模型,确认定性分析结果,定义各业务板块增长方案,A,1,1,1,2,3,4,5,战略规划流程,16,集团战略规划子流程5：制订业务组合战略（续,集团战略规划子流程,项目工作组,子公司联系人,财务总监,

9、经营绩效部,结束,提供更多财务、业务数据,A,提供更多财务、业务数据,提供更多财务、业务数据,完成定量测算模型,测算各增长方案的回报水平,分析风险因素,制订资源需求及使用方案,提出战略层面的业务建议,6,6,6,6,7,8,9,10,战略规划流程,17,集团战略规划子流程5 - 制订业务组合战略（续,战略规划流程,18,集团战略规划子流程6：设计集团组织架构,集团战略规划子流程,项目指导委员会,项目工作组,人力资源总监（暨人事部经理,结束,明确集团公司对子公司管理职能定位,子公司分类并确定管理模式,分析集团公司主要管理流程,分析组织架构的调整内容,开始,总结业务诊断中组织架构相关结果,分析组织

10、架构的调整内容,注:*对子公司的管理模式包括法人治理行为、集团公司在子公司的战略规划、投资决策、经营绩效、计划预算、信息等主要管理流程的参与程度,1,2,3,4,5,5,战略规划流程,19,集团战略规划子流程6 - 设计集团组织架构（续,战略规划流程,20,集团战略规划子流程7：战略实施启动会,集团战略规划子流程,集团总裁,各总监,战略规划部,结束,接受战略规划对计划、投资等工作的要求,完成实施领导小组的任命,开始,组织战略方案讨论,各子公司负责人,解散项目指导委员会和项目工作组,项目工作组,明确子公司的战略调整要求和目标,建议成立新的实施领导组,注:*临时的管理变革领导和执行机构：如信息化小组、管理者薪酬方案改革小组、兼并/收购小组等,1,2,2,3,4,5,战略规划流程,21,集团战略规划子流程7 - 战略实施启动会（续,战略规划流程,22,集团战略规划子流程8：集团战略实施管理,是否批准,是,否,开始,各子公司负责人,总裁,规划发展总监,战略规