2021年商务团队该如何管理

1、商务团队该如何管理 我的方法是这样的：我将工作分为三大块“人”、“政策”、“目标”。 但是在使用所有方法前，我认为首先解决的问题是我们经理自身的心里问题。作为一个刚上来的新经理，往往陷入的状态就是心气很足，但不能正确的认识到自己的问题，总是认为自己是对的，但不能意识到自己的经验不足，这点致命缺陷会使很多问题陷入被动，又变得盲目，心态不能及时调整，使自己的信心受到严重打击。我在第三个月的时候便陷入这种情况中，我的解决方法便是：第一，找总监和其它经理进行交流，和他们说出自己心中的苦闷和不解，听取他们是不是有什么好的想法和建议。第二，积极的总结自己工作中的得失，尽量从其它的角度去审视问题。最后，我的

2、办法就是利用我以前作商务代表时的心态，把和以前做商务的一些心态相结合，把当作客户，把管-理-员工当作自己谈单，这样就可以有良好的心态去面对问题，并且把谈单时的那种激-情、思想火花的迸发应用到工作当中去了。尽量保持一个平和的心态，把自己的架子放下来，平等的去对待他们，去对待工作。让每一个员工都成为自己的朋友。 “目标”，目标又分为“部门目标”、“个人目标”和“远景”、“近期实现目标”。部门目标这个不用多说，就是部门在整体发展上的目标。这个目标要让所有的员工清楚的知道并了解，时刻灌输和提醒。在个人目标上，我重点说一下。个人目标可以分为远景和近期实现的目标。在员工、进入部门等各个阶段，不断通过聊天、

3、会议、私下沟通等形式了解员工性格，为其树立远景。帮助他们了解自己，了解自己想要什么，挖掘他们的自驱力。在远景确定后，在帮助他们制定实现远景的计划，也就是近期实现的目标，比方说：什么时候转正，什么时候达到客户主任，甚至可以更现实到什么时候要挣到多少钱。把所有这一切尽量变为他们的潜意识。当所有的计划和目标制定好并和部门的计划和目标都得到他们的认可和一致后，便监督他们的执行。并且是没有任何借口的执行。（没有任何借口也是我们部门的核心文化之一）。 举个例子：新人在面试的时候，我一般会告诉他们公司的奖励和用人方针，首先为其心里树立一个美好的远景，在其心气最高时再和他们提一下工作的困难和惩罚制度，但不会说

4、得太多。如果他还可以第二次来到公司参加复试或培训，那这样的员工多数是比较认可这份工作，并对工作充满向往的。经理完全可以利用这些心里的暗示，对以后的员工管理埋下很多伏笔。 其次是“政策”，我在得到总部或总监下达的任何政策和指令时，先要自行消化，理解其中真正的精神和要素，再结合部门当时的情况，尤其是销售政策，我会先结合当时的市场情况、业绩情况、员工思想状况，先想出一套方法出来，然后在下达政策的时候，把我想出来的方法教给他们，或与他们进行讨论。虽然执行上是不遗余力的，但让员工在执行时感到切实可行。 最后是“人”的问题，我主要是使用两种方法，我给它们起的名字是“梯型管理”和“三角平衡法”。 我把部门的

5、员工进行分类，第一类是部门的骨干力量。他们是围绕在我身边最近的员工，或者说他们是部门目标理解最深、执行立最强、能力最突出的人。那我便更多的赋予他们工作和责任。比方说在部门一些决策上，让他们参与进来，听他们的想法和见解，并且把我的想法和思路告诉他们。一旦我和这些骨干力量达成一致，那在整个的执行过程中，他们便可以及坚决又带头的执行了。他们也是我沟通最多的人，只要他们可以很好的和我站在一起，一起努力，那部门的大方向便不会偏离。 还有一个例子，就是在时我对骨干力量的使用。我让这些部门的骨干去初试，然后我再进行复试。这样一方面可以让这些部门骨干承担更多的部门工作，为自己减轻一点工作任务，同时让他们感觉到

6、我对他们的重视，可以更积极的对待工作和对他们下达的任务，让他们把自己抬到一个高度，让他们自发的去努力。一旦这个新员工进入到了部门，那么谁面试的便让谁去代。即解决了老人代新人的问题，还解决了新老员工隔膜的问题，还有便是老员工对经理招人时的一些负面看法。 第二类，便是部门的中间力量，他们是已经转正，但还不稳定。虽然可以独立工作，但还存在一些不足的员工。针对他们，我所采用的方法就是多听他们打电话，多陪他们见客户。指出他们的不足，并针对他们的不足进行不同的培训，借以弥补他们的不足。 最后一类，就是新入职的员工。我对他们的方法是当新员工通过培训进入部门后，我的培训就开始跟进，把所有产品和方法再次细化的捋

7、一遍。并对他们下达任务“当月必须破零”让他们感觉到经理对他们关心和注意。同时，让他们感觉到责任已经降临到他们的头上。然后观察他们，最后进行淘汰和提升到第二类员工中。 这就是我的梯形管理。对于三角平衡法. 所谓三角平衡法就是不让部门里出现对立的面，因为对立的面矛盾必然尖锐，不利于部门团结和荣誉感的建立。比方说在提高员工竞争性上，我把部门分为三个组进行竞争，让每一个组都面临俩个对手的压力。这样既可以提升业绩，还可以使失败的组不会因为嫉妒等原因直接对抗胜利的组，而是可以去深刻的从自身角度去思考失败的原因和去寻找突破的方法。 除了以上几点之外，我还有一个习惯使用的方法是做“表”。我制作了诸如“月工作表

8、”“月到帐表”“日到帐表”等表格。这样我所有的激励和提醒都数据，时刻把一些数据摆在他们面前，并通过数据告诉他们每个人应该可以达到的位置，树立大家的信心。每个月初都统计每个人的单子的情况，并让他们自己设定出到帐的时间和大致金额。然后我随时的观察他们的外出见客户表、保护系统，对他们的单子的情况进行随时了解。帮助并督促他们。在这个过程中，还要不断的建立他们的时间观念，为以后可以轻松的过半和完成任务，完成自身目标做好基础。 电子商务团队管理七大要点xx-05-07 19:24 | #2楼 一 明确职责 明确团队、部门的职责权限，是团队开始进入良好运作状态的第一步，职责权限是网站整体的一个环节，设置好部

9、门职责权限，对于互联网公司的整体提升会 有帮助，否则，如果部门职责不明确或者设置不当，就有可能起不到预期的效果，比如策划部门的职 责中包含了“督促落实”这一项，而在实际运营过程中，我们应该深入的分析，策划部门督促落实怎么督促？督促是否有力等？ 二 明确任务 明确我们团队是做什么的，明确我们的长期任务和短期任务，这些任务也可能是我们自己发现的网站运营过程中需要优化提升的问题，也可能是领导交派的任 务，也可能是其他部门要求协助的任务，这些任务我们必须明确，做哪些事情要做好记录，不要有遗漏。 三 明确重点 明确了任务还是不够的，我们还应当明确这些任务中的重点，分清主次和轻重缓急。 对于一个网站的运营

10、来说，主次如果分不清，就可能导致后面的工作推翻前面的工作，如我们先做了一个网站的用户中心的策划与优化，然后我们再优化用户 中心的分栏目的时候，又做出了改动，结果，就会导致我们对用户中心策划的再一次改动，所以，一定要对整个网站项目做出统筹，有全局观念。 前面举例说的是主次的问题，然后我们还有一个轻重缓急的问题。 比如有些部门会积压很多的工作，长期没有得到解决，工作越积压就越多，时间长了就会“怨声载道”，其他部门会认为该部门能力不够，该部门会认为自己 已经尽力，而问题是我们有没有将问题分为轻重缓急，把问题分为比较急的而难度又不大的，比较急而又难度的，不很急而难度小的，不很急很难度大的，这样，每 天

11、突击完成比较急而又难度不大的，每隔一段时间突击完成一些不很急但是难度小的，同时，把那些比较急而又有难度的和不很急难度大的列出日程表来分步骤实 施，有些很简单、很容易解决的问题，是没有必要积压很长时间的。比如某网站，每天员工和用户都有很多的建议提出来，一些建议很好，但是却在技术团队那里被 积压，这些我们需要认真分析实际情况，找出快速解决之道。 当团队明确了工作的重点，就可以把团队的力量凝聚到重点工作的攻关上。 四 明确分工 大家都知道了工作的重点，但是不可能每个人都去做同样的事情，这样会浪费很多的时间，也不能完全靠大家的自觉性，这样会出现有的人太忙而有的人太 闲，太忙的人，什么都在做，太闲的人，

12、是因为不知道去做什么，这就需要团队统一分配好工作，每个人都有自己的职责、任务和重点，都知道自己应该去做什么， 当前重点是做什么。 团队是个量的延伸，团队就像一个巨人，以前你一个人不能够实现的事情，通过团队来做，变得更简单了，这也是为什么个人网站如果发展到一定阶段， 如果想进入下一个发展快车道，很多时候是需要组建团队的，因为个人的想法也许很宏伟、策划很到位，但是，一个人的力量实在是太有限了，借助于团队的力量， 借助于对工作的合理分工，一个人就成了一个巨人。 同时，个人也是团队的缩影，团队中的个人，也要做好自我管理，时间的管理、职责、任务、重点、目标的明确。 五 明确目标 分工已经明确，团队中的每个人都清楚自己做什么，并且已经投入工作中，但是这些还是不够的，大多数人对工作的要求是不够苛刻的，但其实，在互联网竞 争激烈、用户很容易流失这种有别于传统经济的环境下，即便我们已经自己对自己的工作严格要求了，但可能还是应付不了用户的挑剔，因此，我们要有比用户更挑 剔的标准、比用户要求更苛刻的目标来要求自己的工作，只有制定和明确一个“近乎苛求”的目标，团队的工作成效才能不断提升。“把每一个细节都做到极致” 六 明确进度 明确了目标，还要明确什么时候完成，时间是能够膨胀的，如果不能规定一个时间，那么可能一个项