工作分析和岗位评估

1、顾问人力资源调研的访谈技巧及访谈提纲分析,人力资源调研的访谈技巧,准备工作,明确课题（获取什么信息） 准备提纲 筛选访谈人员（了解访谈人的岗位） 确定访谈时间和地点 给访谈人员排好访谈顺序（最好以通知形式下发，标明注意事项） 自己准备好行头（公司形象和重视性,访谈的控制,开场白（最好提前给每个人设定一个如何开始方案,可以客套一番，可以聊聊家常，目的就是让被访谈者放松，时间不宜太长）。 对我们公司及自我介绍 阐明访谈目的，并给予保密承诺 让对方陈述自己工作情况（包括组织架构中的位置、岗位性质，职责、工作流程等） 在对方谈话时认真倾听，把我们需要的及时记录下来，避免重复提问。 对方讲述完后，引入我

2、们要提问的问题，根据提纲一一了解记录 结束语（如果这个项目做成功，你对我们的三点要求） （一对多，强迫发言,访谈工作中，应急的提问比较多，应做好心理回答的准备，因为人的个性不同。控制好访谈时间，礼貌的获取我们想得到的信息就是成功的,访谈的总结工作,根据访谈记录汇总、统计信息 如果有个别议题没有得到理想的信息，可以考虑单独到工作现场去调研。 书写访谈纪要（筛选、用写作用词保持访谈原始陈述，提出自己观点、判断） 及时报传,访谈提纲分析,人力资源内容访谈根据访谈目的，主要围绕着人、事、薪酬、工作环境（岗位外部环境和工作条件）、工作看法几个问题制作访谈提纲,具体表现,人 (岗位及岗位工龄、本岗位工作具

3、备素质、组织架构、工作关系、部室人员配置等） 事 （工作内容、部门职能、岗位职责、工作权限、工作流程、原有绩效方法等） 薪酬 （薪资水平、薪酬结构、工作付出与薪酬是否满意等） 工作环境 （工作时间、使用设备、工作条件、晋升、培训等） 看法 （本岗位、上级、下级、相关部门。上、下、相关部门对本岗位，对我们的建议,如何做工作分析，并设计职位说明书,如何做工作分析,首先要根据公司发展战略目标，制定需要的工作流程，编制组织架构图，确立部门及部门职能，找出部门间的工作关系，根据部门职能来确定岗位，制定岗位说明书,如何做工作分析,确定工作分析的目的（岗位说明书） 获取高层领导的支持 制定总体实施方案 明晰

4、工作分析的重点 收集已有的信息 确定本次收集信息的方法（访谈、问卷）和渠道 制作访谈提纲和问卷 筛选收集信息对象 确定时间和进度,组建工作分析小组 制订实施计划（严格控制时间和质量） 进行访谈和问卷发放、收集 汇总、整理、筛选审核收集的信息 编制岗位说明书 讨论、修正、定稿,设计职位说明书,岗位说明书围绕以下内容制作： 岗位信息基本资料 岗位职责 工作权限 工作关系 岗位的工作环境 任职资格 所需的工作经验,岗位说明书,如 何 做岗位价值评估,依据组织发展战略及岗位说明书，从岗位职责、知识技能、劳动强度、工作环境及对企业价值贡献大小五方面制作评估指标和权重，有评估小组打分，评定各岗位等级,具体

5、步骤： 收集相关信息和资料（战略目标和岗位说明书等） 组织评估小组 根据企业现况确定评估方法（岗位排序法、职级分类法、要素记点法、要素比较法等） 设定岗位评价的指标和权重（依据岗位职责、知识技能、劳动强度、工作环境制作岗位评估要素表及岗位评估因素指标分级标准） 对评估小组成员进行培训 控制时间组织打分 计算评估分值、确定分值，讨论修正、评定等级，制作评估结果汇总表,岗位评估因素指标分级标准,岗位价值评估的运用,薪酬的设计和管理 人力成本的控制（防止人才浪费） 招聘、培训 员工职业规划 员工激励 企业文化建设,如何做胜任力模型与胜任能力评估,成立评估小组 分析岗位职责、绩效标准、组织文化、环境因

6、素等相关信 息，确定工作重点 对评估岗位进行岗位职责分析，了解任职者履行岗位职责应具备什么知识、什么能力、什么个性等 对评估岗位进行绩效标准分析，卓越绩效是什么标准，一般绩效是什么标准，什么是绩效差者 对评估岗位进行组织文化分析建立什么样的文化，员工必须具备什么样的行为 选定能力要素，明确定义行为特征，制作标准的模型等级 表格 选定建立能力模型所需要的基本素质与能力要素（教育背景、知识、技 能/才能、相关工作经验、职业素养、其他要求 ），对每个要素的定义进行 界定，并对每个要素的高分行为特征和低分行为特征进行分析和描述,对评估小组技术培训，掌握操作方法 让评估小组成员掌握建立岗位胜任能力模型的基本方法，熟悉有关能力要素的定义及行为特征，了解模型表格的填写方法与内容。 采集有关信息，初建能力模型 一对一访谈、一对多访谈、问卷等 进行讨论内部审定，验证能力模型，修改完善