服务管理案例分析ZARA

1、时装行业的DELL”_ZARA快速供应链及IT分析,管科0901 韦一,英国王室的新媳妇凯特米德尔顿 (Kate Middleton) 婚后成为万众瞩目的“剑桥公爵夫人”。不过她在大婚第二天公开亮相时穿的衣服竟然是平价时尚品牌Zara。不仅如此，她的妹妹皮帕米德尔顿 (Pippa Middleton) 穿的同样也是Zara,主要内容,ZARA的简介 ZARA独特的商业模式 ZARA的供应链分析 ZARA供应链的IT分析,ZARA的简介,品牌名称：ZARA(中文名称-飒拉) 所属国家：西班牙 创始时间：1975年 创始人：阿曼西奥奥尔特加高纳 Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越 了美国

2、的GAP、瑞典的H&M成为全球排名 第一的服装零售集团，2005年其全球的销 售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddys Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90%，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数

3、的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70%左右,品牌历史,1975年，学徒出身的阿曼西奥奥尔特加高纳在西班牙开设了一个叫做ZARA的小服装店。而今，昔日名不见经传的ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球60余个国家和地区。 在2005全球100个最具价值的品牌中，ZARA位列77名。哈佛商业评论把ZARA称为“时装行业的戴尔电脑”，成为管理学最时尚的“长尾理论”的不二样板,ZARA概念,国际上对ZARA及类似品牌的运作方式做过精辟的总结，即：一流的形象，二流的产品，三流的价格。 国际品牌在形象方面有着非常严格的要求，即使是一个家庭作坊，也会将店面装饰的各具特色。形象的建立不仅

4、仅是资金实力的体现，也是品牌文化及产品特色的另类表达。 所谓“二流的产品”，是指与高档时尚品牌的产品相比较而言。为了适宜产品快速进入消费市场，生产中尽量避免制作周期较长或档次较高的面料在产品中的使用，而产品类型也是多选择非冬季类时尚女装为主。他们将与“时尚”无关的细枝末节通通减掉，在保证产品质量的前提下最大限度的节省成本 欧洲服饰品牌深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的友谊设计，价格却只有设计师品牌的1/41/6，甚至更为廉价，简单来说就是平民拥抱high fashion,品牌的塑造,ZARA在短时间内成长为富有竞争力的国际品牌，最主要的原因就在于它采用的是服饰买手运营模式，在全球各地拥有极富

5、时尚嗅觉的买手，帮助ZARA在全球各地收集流行信息。这样可以把握时尚的流行特点，又能避免因设计而产生的市场需求失误。 买手模式是最大化的收集市场信息，然后运用这些信息进行产品款式的改制，以形成自己的产品风格，而不是一味的仿制,ZARA的商业模式买得起的快速时尚,快速：保持与时尚同步 少量：人造稀缺 多款：让商店保持新鲜,从设计理念到上架ZARA平均只需1015天 而大多数企业需要69个月 ZARA每年库存周转12次左右而其他企业是0.81.2次 ZARA每年推出12000多种产品 世界上每27200人才能有一件相同的衣服,三位一体的产品开发管理,三位一体”的设计团队 “三位一体”的开发流程 “

6、三位一体”的信息收集,垂直整合的采购与生产模式,采购与生产策略 在时装行业，最流行的做法是“第一世界的时装在在第三世界的工厂里生产”。 欧洲劳动力成本是亚洲的1720倍 独特模式：坚持“欧洲制造” 速度快 事实上，Inditex(ZARA的母公司)是一个垂直整合的团体，拥有最先进的染色、设计、裁剪、服饰加工设备，采用延迟制造的策略，提前采购白坯布和标准化的半成品，保持对染色和加工领域，所有这些大大缩短了ZARA的产品生产周期、库存成本,ZARA的低成本,广告成本 折扣成本 设计成本 劳动力成本,ZARA供应链策略,颠覆传统的 小 短 明,小,1）如果订单批量过大，则会导致过量库存以及需求满足降

7、低。比如一次下单下个月需求的数量，则当市场需求变化的时候，产品就很难适应顾客的需要。“小”体现在需求适应上就是快，同时也可降低滞销的风险。 2）如果生产批量大，当生产能用于生产A款产品时，则意味着B款产品的当前需求无法满足。“小”体现在快速满足市场需求上，生产总是用于满足市场最急需的各种款式，并且不多生产,短,如果供应链环节过长，则不可避免导致反应时间长。ZARA的需求是从门店直接发送的，而国内代理层次可能有23层，不仅下单需要经过多个层次，货物的配送业需要经过多个层次，流程运作的时间变长，意味着需求发生变异（长鞭效应） 流程执行过程。ZARA1015天的前导时间包含了产品的设计时间,明,明”

8、是信息透明。ZARA的快依赖于供应链上下游对未来信息的及时传递。掌上电脑被用于终端传递客户信息，传递的信息不仅包括订单和销售趋势等硬信息，也包括顾客的反馈和针对产品的反馈信息,用时间来衡量距离的物流,快速反应的物流体系 1）订单必须准时 2）陆空结合的配送 3）运输卡车依据固定 时刻表发车 4）一流的物流配送硬件设施 “周转而不是存储”的直配流程 1）地下传送 2）高效分拣 3）选择运输方式 4）门店上货,ZARA供应链的IT分析,ZARA整个的供应链的快速是不可抵挡的，在业界已经占有了绝对的优势，ZARA之所以能够达到这样的速度，要归功于其背后的JIT（准时制，just in time）供应

9、链管理理念。ZARA基本上可以实现将正确数量的物件在正确的时间投放到正确的需求点，前一操作与后一操作几乎不存在延迟和等待，基本达到物流与信息流的同步运行，从而可以持续提高效率，降低成本,ZARA在供应链上IT技术的应用,强大的供应商管理平台：位于全球的供应商都可以在这个平台上填写海关通关、出关的数据，ZARA可以通过这个平台看到货物的流向。同时，网络化的操作消除了因时差带来的工作拖延。 先进的生产模式：采用和丰田汽车联合开发的准时生产系统，可以定制生产流程，迎合市场需求。 高科技的物流中心：位于西班牙总部的物流中心拥有非常成熟的自动化管理软件系统，可以快速地以每周250万件的速度将货品发送到世

10、界各地。 单一化地模式拷贝：ZARA在每个区域市场都保持供应链的单一环节，无论是直营店还是加盟店，ZARA都强势地要求其使用标准化的信息系统,独特的门店扩张,洋葱圈式”的扩张模式,三招”供中国时装企业借鉴,受现实条件的约束，中国时装企业虽不可一步到位地模仿Zara；但却可透过“多批次、小批量”的“极速供应链”总结出“三招”，以资参考： 1、敏捷的反应能力 反应敏捷的Zara供应链既能保证速度，又能控制成本，这得益于其用于降低提前期的“三位一体”的设计流程、“保守的外包”以及快速响应市场变化的“超高效”配送中心。通过降低提前期，进而降低了库存量，从而整个库存成本也就降低了；并且，在柔性配送系统和

11、“保守的外包”下，Zara控制的关键产品的生产方式能够做到快速响应市场需求的变化，充分利用了供应链上成员的生产能力,2、良好的适应能力 Zara通过“人为缺货”和虚拟团队，构建了有适应力的供应链，也使得供应链有自我改造的能力。对于Zara而言，库存已经不是简单的资源储备或闲置的问题，而是供应链上物流协调的问题；通过“人为缺货”，达到零库存境界，进而实现供应链上各部门之间无缝对接。并且Zara供应链不是一成不变地死守着原有的运作机制，基于信息共享的虚拟团队共同进行新款式开发，充分发挥各自的核心竞争力；在市场或公司战略发生变化时，不断对自身进行改进；因此，Zara常常能在不到半个月的时间内，就成功地推出新产品或占领新市场。从而真正增加供应链反应柔性；新的流行元素，如明星在影片中的时装很快就能出现在Zara门店中。而传统的时装供应链，从产品设计到最后的产品销售往往需要69个月的时间,3、高度的整合能力 成功的公司总是力图使供应链上其他各方与自己保持利益一致，因为每家公司都想追求自身利益最大化；若有任何一家公司与其他公司的利益产生分歧，其所作所为就会影响到整个供应链运作的最优化；即便供应链中的伙伴是同一公司中的不同部门，如果有利益分歧存在，也将酿成恶果。Zara采取“三位一体”模式，设计师负责设计，并和市场专家一起