IT行业员工结构特点与人力资源管理特点

1、IT 行业员工结构特点与人力资源管理特点目前中国 IT 专业人员年龄结构呈现出年轻化趋势， 26 35 岁的专业人员始终是中国 IT 专业人才市场的中间力量。性别情况还比较平衡， IT 业女性比例偏低，占被调查企业员工 的 42% ，这主要是 IT 企业工作压力的原因。 随着学历教育的持续扩张， 中国 IT 人才学历也 水涨船高，职业教育量输入中低端人才， IT 专业人才结构矛盾逐渐缓和，但短期内中高级 IT 专业人才的缺乏现象很难消除。根据调查资料， 2011 年 IT 行业的员工结构比例为：基础层人员（ IT 技术人员 36.5% ， 普通职员 21.1%）占 57.6%，中间层人员（中层

2、主管 23.2%， IT 技术主管 10%）占 33.2%， 管理层（高层主管）占 5.5%。企业人力资源管理的特点其实是由企业本身的特点所决定的，企业人力资源管理工作需 要支持企业战略和业务的发展， IT 企业也不例外。IT 企业从事的是高科技、信息化技术，需要的人力资源是高学历、高知识层次的人员， 这些人员往往高学历、 高智商、 有强烈的追求实现自我价值的心理、 自我意识和自尊心很强。 与一般行业企业的人员相比， IT 企业人员具有以下表现特征：1 、更高的需求层次。我们都知道马斯洛需求层次理论，最底层的是生理上的需要，最 高层是自我实现的需要。 IT 企业人员工作不仅仅是生理上的需要，更

3、希望得到物质、精神、 地位上的满足，通过创造性、挑战性的工作体现自身价值。2 、 IT 企业人员属于知识型员工，一般都比较自我，不愿意受束缚，希望自由的工作环 境。3 、中国自古文人相轻，体现在 IT 企业员工身上比较典型，即看不起认为比他弱的人， 愿意和有本事的人打交道，佩服比他强的人。所以， 在 IT 企业， 人力资源管理总体的思路和原则是需要我们有更多的服务意识，为员工提供支持， 充当顾问的角色， 而非让员工觉得是在管理他们， 要更多的尊重员工个性的发 展，营造宽松管理的氛围。IT 企业由于组织结构往往扁平化，一般以项目团队制为主，专业技术人员缺乏职业发展 的纵向通道，人员的保持尤为关键

4、。因此在人力资源管理工作的具体开展中，一般会主要 在以下几个方面重点考虑和开展工作。1 、薪酬管理。首先姑且不论在同行业内， 某家 IT 企业的薪酬战略是处于领先或者跟随乃至滞后， 在整 个企业界内， IT 企业人员的整体薪酬水平是领先的，这也是由 IT 企业员工从事的工作内容 和人员学历背景决定的，高薪水代表高价值。其次， IT 企业人员，尤其是研发人员的薪资 结构也有其特点， 研发人员薪资结构的设计以工作结果为导向， 项目奖金 （有的企业还有销 售提成）的比重很大，往往可占到总薪水的40%以上，甚至更多，做的好就拿得多，做的差的拿得少。 如果做的更细， 可在项目奖金的分配标准上做一些工作，

5、 比如成立项目评审小 组，建立一些项目考评的标准，评定每个项目的难易、大小，确定奖金数量，再根据项目各 个成员在项目中承担任务的不同，分配项目奖金。2 、员工职业发展通道设计。前面有讲过 IT 企业由于组织结构比较扁平， 导致员工纵向的职位提升很难， 原本就是粥 少僧多，组织结构一扁平，粥变得更少了。所以要为员工设计在企业的职业发展通道。 职业 发展通道一般这样设计， 分为技术、 管理、 产品市场等方向， 每条线又分为高低不同的等级， 可根据企业自身需要确定等级数量，每一个等级需要设置明确的标准，从工作年限、学历、 项目经验、 个人管理能力、个人奖惩情况、其他人评价等方面对员工做评估，可每年或

6、每半 年评估一次。 员工也可根据自身的能力和特质申请调整职业方向， 比如从技术转向管理， 不 过不能经常变换， 可以规定只能变换一次。 员工职业方向和等级对应个人薪资， 等级提升了， 薪水也能相应的提升， 同时各条线同等级的薪水是平衡的， 比如技术最高级的总工程师和管 理最高级的总经理薪水是一样的， 这也可减少技术员工拼命的往管理岗位冲， 因为管理岗位 有限， 而如果你的技术能力足够强， 也可以在企业里有高的技术等级， 薪水不比同等级的管 理人员少。3 、丰富的业余文化生活，营造快乐工作氛围。在 IT 企业， 员工的工作相对比较枯燥， 晋升的机会也不大， 所以， 工作是否愉快、 开心， 能够影

7、响员工的工作效率和是否能较长时间的留在企业里，因此为员工营造快乐工作的氛 围，尤其是组织开展丰富的业余文化生活， 也是需要企业管理者重视的。 我的前一家公司这 方面做的比较好，除公司每年组织大型的出游外，公司还有包括足球、篮球、羽毛球、乒乓 球、摄影、户外、英语等业余的俱乐部，每周都组织活动，年度还有至少一次的公司内部大 型比赛， 这个时候， 总经理、 副总经理等高管都一起参加， 比赛气氛非常好。 比较有特色的， 如户外俱乐部经常组织去杭州的一些小山夜爬， 春天的时候去婺源看油菜花、 夏天去海边露 营、秋天去徽杭古道看落叶、冬天去滑雪，等等。摄影俱乐部就组织成员去给要结婚的同事 拍婚纱照。公司

8、每年还有一次趣味运动会，玩一些趣味的活动和比赛，年底还有新春晚会， 员工自导自演表演各种节目。 通过以上丰富的业余文化生活， 能够让员工的枯燥的工作同时 得到愉快， 并提供平台让员工之间互相了解、 合作，团队的气氛更好， 工作效率也能得到提 升。4 、人才梯队的建设，人才的储备和再开发。IT 企业的专业技术工作一般都是一个萝卜一个坑，岗位和技术都相对独立、固定，很难 轮岗，如果这个岗位的员工离开，内部就很难补充，只有去社会招聘，因此，在 IT 企业里 人才梯队的建设， 做好人才的储备和再开发是相当重要的人力资源管理工作。 人才的梯队建 设，就是要构建人才的梯队， 哪些人是公司或者部门的核心员工

9、， 是公司拼命要保持的人员， 占总人力资源的多少比例； 哪些人是骨干员工， 需要公司重点关注和培养， 占总人力资源的 多少比例，哪些人员是一般人员，正常管理，允许正常的流失。员工流失了，如何补充？这 就是人才的储备和再开发的工作。 管理做的比较成熟的企业， 更重视人才的储备， 也更有能 力做人才的再开发。人才的储备量需要考虑两个方面的内容，一个是企业每年比较固定的人员流失或更换需 要储备新人， 另一个是企业新的战略要求人员的提前储备。 常规的人才储备来源 （区别于一 些高端职位的社会人员） 一般是和一些高校的对应院系和研究所合作， 每年招聘一定的应届 学生加入企业， 这些学生往往是可能企业和高

10、校一起合作研发项目， 已经在导师的带领下做 企业的项目的， 相互比较熟悉； 或者是学校或已在企业工作的师兄师姐推荐的优秀学生。 人 才的再开发就是企业在新人加入后， 要采取一些手段， 使其在较短的一段时间内获得必要的 知识、技能和工作的经验，达到较高专业工作岗位的要求。IT 企业的发展和利润常常建立在员工的创造力的基础上， IT 产品功能的创新或者技术的 创新是企业获得更大市场份额和利润的源泉， 能够支持企业不断发展。 因此， 持续的激发员 工的积极性、 主动性和创造性也是人力资源管理的工作重心。 因此， 企业需要想尽办法为员 工提供一个创新的工作环境， 建立创新的企业文化， 对员工的创造性的

11、工作给予物质、 精神、 工作成就感等方面的激励和奖励。提供创新的工作环境，建立创新的企业文化，就是要在具体的管理行为中，制订鼓励创 新的制度、奖励员工的创新行为、宣传创新的理念。以小米为例小米的组织架构没有层级，基本上是三级，七个核心、创始人一部门leader员工。而且它不会让你团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。林斌联合创始人总議洪锋黄江吉周光平刘総摆万强联00降人詛总益 联色 姑人副总裁 联合创始人副械 联舍创始人副总裁 联合创始A 眦裁小米公司现在的规模已经一千多人，其中大概一半以上的人都是电商事业部的，主要 负责售后服务。可以看到，小米的员工结构是管理层是创始人7个，中间层是部门lea

12、der,基础层主要是工程师和售后服务的客服等工作人员。由于小米的产品是高科技的，所以产品的研发需要高学历，高素质，高技术的人才参 与。因此，除了客服等业务性的员工，其余的工程师，部门领导，还有高层管理人都是IT行业里的高素质人才。小米的人力资源管理特点1、小米企业的组织结构扁平化，“除了七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工 程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益， 一心在事情上。比如，小米强调你要把别人的事当成第一件事，强调责任感。比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙，也必须第一时间先检查我的代码，然后再做你自己的事情。再看看其

13、他公司，它有一个晋升制度，大家都会为了这个晋升做事情， 会导致价值的扭曲， 为了创新而创新，不一定是为用户创新。 其他公司对工程师强调的是把 技术做好，在小米不一样，它要求工程师把这个事情做好，工程师必须要对用户价值负责。”从这里，也可以看到小米的企业文化建设。创业企业工作强度大，工作时间很长，但是像小米这样坚持了将近三年，全员6X 12小时工作的企业，基本上凤毛麟角。小米维系这样的工作，居然从来没有实行过打卡制度。 扁平化、上班不打卡也是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。2、薪酬管理：小米给员工的另一笔隐形激励是粉丝带来的尊荣感，这也是小米粉丝文化 产生的独特化学作用

14、。当初小米手机刚出来的时候，小米员工到餐厅去吃饭，别人一看到小 米手机就说：“你从哪里弄到这个手机？我们为什么老是弄不到？ ”有时餐厅的服务员甚至 老板都要冲出来说给我搞一个吧，我这顿饭就给你免单或者以后你们过来就可以打折。还有一个段子，有一次，代工厂商英华达的管理层跟小米合伙人说，我们所有的工人有一个要求是不是能够满足一下？所有的工人都希望能够买到一台小米手机。这些天天在做手机的人怎么会大规模买小米手机，就问为什么。工人的理由是，自从我做了小米手机以后，我觉得我是重要的，因为不管是七大姑八大姨都会打电话过来：“听说你在做小米手机，能不能给我搞一台。”这种感觉是很爽的。小米速度的另外一个源头是透明的利益分享机制。小米公司刚刚成立的时候，就推行了全员持股、全员投资的计划。小米最初的56个员工，自掏腰包总共投资了 1100万美元一均 摊下来每人投资约 20万美元。小米内部有个“卖嫁妆”的段子，作为小米公司创始的14人之一，当时唯一的女员工小管，承担了小米公司创业初期从人力资源到行政，从后勤到前台的全部工作。为了投资小米，她甚至卖掉了自己的嫁妆。 当然，这部分嫁妆现在已成天价。 这也是小米公司的一个理念：要和员工一起分享利