构建营销通路管理的创新模式

1、构建营销通路管理的创新模式,医药、保健品企业的区域市场招商,聚焦“通路”,当广告大战、CI大战、促销大战、以及如火如荼的价格大战轰轰烈烈的轮番上映之后，那一个似乎被人遗忘的“PS”通路策略，正悄然崛起成为营销革命中的焦点议题。 整合社会资源 融资功能 增值功能 核心竞争力,成功招商的要素,通路策略规划 招商基本理论,区域招商策略规划,医药企业招商策略研究,招商相关问题解析,成 功 招 商,第一部分通路策略策划招商基本理论,一、分销通路规划 二、分销通路建设 三、通路建设的创新模式招商组建,一、分销通路规划,分销通路规划流程图（关键步骤）,二、药品进行分销通路规划的要点,药品进行分销通路规划的要

2、点,通路的各种规划方案本身，无优劣之分，关键在于和产品、市场、企业自身资源及整体战略目标相关。,通路规划影响因素,产品定位分析,竞争者分析,企业目标分析,自身资源分析,产品分销通路的综合性分析表,分析消费者的服务需求,市场分散化程度,后续服务,购买批量,等候时间,产品多样化,合适时间,合适地点,合适方式,购买,建立目标,购买便利 销售支持 售后服务 成本效益,分销通路设计方案基本内容表,分销通路管理内容表,通路成员的任务,推销 物流 风险承担,通路成员的任务,通路支持 市场调研 地区市场信息共享 向顾客提供信息 与最终消费者洽谈 选择经销商 培训经销商的员工,产品修正与售后服务 提供技术服务

3、调整产品以满足顾客需求 产品维护与修理 处理退货 处理取消订货,药品分销渠道的类型,药品分销渠道的建设,三、通路建设的创新模式, 招商组建,招商组建,经济学角度看招商,企业按照共享社会资源、做自己最专长事的专业化分工原则，与资本、管理和网络资源丰富的市场中间商，建立双赢的战略合作伙伴关系，应该探寻一种传统分销方式之外，营运成本更低，运作更灵活，效率更高，在竞争中更具有优势的新型分销合作模式。 企业要培养一种国际化的眼光，加快熟悉国际竞争的游戏规则，把通路创新打造成企业竞争的核心优势。,招商的概念,狭义概念： 选择适合企业发展，符合公司渠道网络建设要求的通路伙伴经销商这一企业活动的简称。,通过区

4、域招商构建的通路特征,松散的利益关系 紧密型战略伙伴关系 平行关系 变成垂直的、利益一体化的关系 简单的契约型 管理型、合作型、公司型 较长、较混乱的渠道网络 扁平化、清晰化的网络渠道形 简单的无序放射状分布 网络分布，容易达成信息共享、物流畅通、风险共担、效益共享的理想状态,招商企业应具备的条件,品种：具备一定又是的保健品 价格：空间较大、可分配利润较为理想 资源：自身资源配置可满足经销商的某种需求而经销商有能力提供企业期望的资源 市场：招商对企业制定的市场总体策略有正向推动作用,招商的SWOT分析,机会：,招商的SWOT分析,威胁：,区域市场招商的优势,区域市场招商的劣势,第二部分医药企业

5、招商策略规划,医药企业招商策略规划,招商宣传,组织保障,招商资料,制定招商策略,制造商通路力是制定招商政策的依据,制造商通路力要素排序及权重 （25%）产品力及市场容量 （22%）广告支持力度或品牌力 （18%）获利空间（利润率、提成比例、经销区域内经销商数量及市场管理能力） （13%）促销方案的可行性和实效性 （10%）企业背景及实力（退换货等信誉保障） （7%）后继市场帮助、终端信息的掌握 （5%）同类产品竞争力 制造商通路力越强，对通路的主导作用越强,大型企业招商合作的基本原则,大型企业通路力强，势必形成一种以制造商为主导的通路合作模式。 案例：联想集团副总裁杨元庆在概括联想的成功经验时

6、认为，联想渠道战略的成功归功于以下因素： - 信誉至上 - 减少代理的风险 - 考虑代理利益 - 加强对代理的支持等,中小型企业招商合作的基本原则,中小型企业通路力较弱，通常会形成一种以经销商为主导的通路合作模式。案例：欣复康、联邦减肥 企业：集中优势做好研发、制造工作。 做好产品的品牌建设规划、及市场基本策略 制作核心广告作品 进行实施监控：营销走“心路” 经销商：负责通路建设投资 与企业共同制定地方市场开发计划并负责实施和投资,一、招商现状,谁在招商/ 谁在应招？ 招商给医药商业公司带来什么利益 招商的区域特点？ 招商模式？,谁在招商？,谁在应招？,招商给医药商业带来的利益,招商模式,竞标

7、买权费： 竞标区域销售指标或首批进货指标 选拔式：,二、招商目标,招 商 目 标,品牌成长目标 销售额目标 首批回笼资金目标 利润目标 通路建设目标 市场份额目标,三、招商政策,制定市场的总体策略： 产品、价格、通路与促销 制定招商的其他政策,招商活动中经销商关注的不仅是产品和让利，更重要的是好的市场策略和个性化的招商方案。,筛选经销商 了解特定经销商的需求 经销商的利益在哪里,制造商通路力是制定招商政策的依据,制造商通路力要素排序及市场容量 （25%）广告支持力度或品牌力 （15%）获利空间（利润率、提成比例、经销区域内经销商数量及市场管理能力） （13%）促销方案的可行性和实效性 （10%

8、）企业背景及实力（退换货等信誉保障） （7%）后继市场帮助、终端信息的掌握 （5%）同类产品竞争力 制造商通路力越强，对通路的主导作用越强,产 品 策 略,市场吸引力 产品竞争力 市场细分 产品定位 发展传播概念,价格策略,消费者接受度 竞品价格 成本、利润分析 经销商的赢利期望 经销商激励,广告与媒介策略,经销商关注的焦点之一 制定媒介计划必须以市场为导向，而不是迎合代理商的要求：补钙产品的失误,通路及促销策略,企业主导型通路结构 企业负责：开发制造，市场策略，广告制作， 促销支持，媒介投放，经销商支持 经销商负责：销售网络建设，终端建设、配送,通路及促销策略,经销商主导型通路结构 企业负责

9、：开发制造，市场整体策略，核心广告作品，全国性主流媒体的投放 经销商负责：地方市场策略，地方媒介策略，地方广告作品，促销，渠道建设，终端建设，配送,对经销商的支持,返利或销售奖励：是渠道合作的方式之一。 信息共享：渠道成员共享市场调查、竞争行使、渠道动态等方面的信息等。 培训：销售培训、产品培训、管理和营销方面的培训。 经销区域保护：可以在最大程度上加强渠道合作。,宝洁经销商支持的成功典范,核心方法： 经销商即办事处：经销商的选择：代表的设置及职责 经销商组建专营小组：洗脑式培训：控制：宝洁公司的 内部系统支持。,制定招商的其他政策,针对经销商： 针对企业内部：,四、招商的宣传,知道 感兴趣

10、期望 渴望 行动,招商的宣传,合适的传播作品：“开发亮点”、“信守承诺” 企业背景 产品特质 市场策略 经销商支持 服务保证,合适的传播策略：“何人以何种渠道获得何种信息” 直邮 专业报纸 经营类杂志 企业现有广告资源的合理利用 招商人员的介绍 招商指导书,专业媒体发布招商信息,广告招商的劣势 广告招商的优势,大众媒体发布招商信息,大众媒体启动招商 广告是否会大量流失：渠道会先于消费者受到广告的引导 - 随时关注市场上的产品热度 - 赠送终端陈列样品，告知进货渠道，解决消 费者的购买需求和经销商的铺货障碍,以制造商为通路主导的企业对广告投入的认识,毋庸讳疑，招商需要强势的广告及终端促销的投入

11、但如果通过传统的营销方式要成功建立一个品牌，同样也必须投入相同量的广告及终端促销 所以，招商并不会给公司造成额外的投入,五、招商的组织保障,招商组织保障,外部资源的调动与配置,招商工作是一个系统工程，有赖于公司系统内各成员的合作，以及外部伙伴资源的调动与配置。 内部资源： 招商不仅仅是企业内部招商小组一个部门的工作，它需要市场部、销售部、财务部、人力资源部、生产部的支援。,招商队伍的培训,一个球队想取得胜利，仅仅依靠球员的个人能力是远远不够的，必须进行团队的磨合和训练。通过培训是团队了解企业的现状、产品，了解招商策略和操作步骤，同时也是进行磨合的过程。 企业及产品知识，以使团队成员对企业的现状

12、有清楚的认识 沟通技巧（如接听电话、接待语言、洽谈技巧、仪表举止等），以培养团队成员的职业感 招商专业知识（招商流程、谈判技巧、接听电话、注意事项等） 招商要旨（招商策略说明及合同解读等）,外部资源的调动与配置,外部资源： 结盟企业的资源：咨询公司、广告公司、传播公司、新闻媒体等 相关企业的资源：与本企业有相关通路资源又非竞争对手的企业 原有商业客户的资源：原有商业客户愿意接受遵循游戏规则 可整合的外部人力资源：有招商经验或有商业客户资源的人才 二手资料：中国医药商业大全等讯息 利用外脑：专业咨询管理公司,善用外脑,专业的企业管理顾问公司 专业的市场研究公司 专业的广告公司 专业的媒介公司,六

13、、招商资料,如何撰写招商指导书 经销商协议要项,如何撰写招商指导书,企业背景 产品：市场吸引力及竞争力分析，产品SWTOT分析 市场营销战略：价格策略、产品策略、通路策略及促销（广告、媒介、促销活动等）策略 经销区域的设定及经销权的授予方式 销售政策、区域业务目标、招商政策（价格、激励、渠道建设） 强势广告支持，厂商协作促销、终端建设 产品质量保证、退换货规定 市场规范管理 服务支持 招商流程及联络方式 合作协议的范本,经销协议要项,签约重点条款（一）之经销区域,为更好的满足市场要求，甲方在此指定乙方作为甲方产品在（省/地区）的特约经销商。 甲、乙双方共同的经销区域是 乙方在此同意接受作为产品

14、在以上地区的特约经销商。,签约重点条款（二）之经济指标,2.1乙方自协议签订之日起至2002年12月31日以甲方供货价从甲方购进产品的总购货额为万人民币（以乙方到达甲方帐户的全额货款为准）。 2.2乙方分嫉妒标的额的分解见下表。 2.3乙方首次购货额为年协议量的15%，即万人民币。,签约重点条款（三）之首款规定,3.2首次进货额货款支付 本协议签订之日起30日内，乙方将首批货款万元汇入甲方帐户内，逾期未交足上述款项，则视为乙方解除协议，甲方有权对该地区更换特约经销商。,签约重点条款（四）之批量让利约定,4.1 批量让利 甲方将按双方签订的本协议的年标的年标的额的完成比率在次年1月给予一次性支付

15、。 年标的额完成比率（设为X） 让利比率 X 80% 不享受 100%X 81% 1% X100% 2%,签约重点条款（五）之批量让利约定,6.2 销售达成让利 为了鼓励乙方努力完成销售协议，本着共同成长，共担风险，更有效安排生产与销售计划的精神，2002年度甲方根据乙方的年协议量按进度对乙方安排发货，乙方同意按如下进度购进甲方产品： 第一季度：15% 第二季度：20% 第三季度：30% 第四季度：35% 如乙方按以上季度进行比例完成所签年协议量，将享受季度完成回款额1%的季度销售达标成长让利，当季末完成的，下季度赶齐进度，乙方仍可累计享受前一季度的销售达标成长让利，该让利每季度向客户兑现。,

16、签约重点条款（六）之批量让利约定,6.3 市场管理让利 6.3.1 甲方规定乙方的所有产品的最低开票兽价不得低于批价的80%，并不得以甲方任何单品种的集合单独向分销商或终端让利。甲方将不定期对乙方进行抽检考核，若年终考核通过，则乙方可享受甲方的按购货额1%的奖励，若考核不合格，则取消该奖励。 6.3.2甲方规定乙方不得向双高的区域外任何区域推销、销售或经销甲方产品；也不得授意其他分销商向的区域外销售。甲方对此将不定期对乙方进行抽查考核，若年终考核通过，则乙方享受甲方的按购货额1%的奖励，若考核不合格，在取消该奖励。,签约重点条款（七）之铺货要求,6、铺货要求 7.1乙方承诺在到货后的30天内，

17、在多覆盖的经销区域内，铺货的要点数量达70%以上，60天内，药店的铺货率达90%以上。如以上达成上述目标，甲方给予1%达标奖。 7.2乙方在甲方要求的铺货期间未能达到铺货要求，甲方有权发展新的经销商进入乙方未铺货到位的零售终端，或取消乙方特约经销权。,签约重点条款（九）之退货条款,退货承诺： 首批进货6个月后，8个月内，乙方可要求甲方原价回购首批未销完产品，同时乙方自动放弃经销权。如乙方在此前曾经二次进货，或有违反本合同约定之行为，则本条款的退货承诺自动失效。,第三部分区域招商工作实施,招商工作的实施,招商工作实施,组织招商会,经销商选择流程,经销商 选择标准,招商工作流程,目标经销商锁定,一

18、、经销商选择标准,对等,实力认证 行销意识 市场能力评估 管理能力 良好的社会关系、商誉 合作意愿是否强烈 认同企业的文化、价值观，愿意遵守各种市场管理制度,最好的代理商是认同你企业的理念与价值观， 并将您的产品作为一个重要的事业来经营的伙伴。,经销商选择工具 评估量表（一）,经销商选择工具 评估量表（二）,经销商选择工具 评估量表（三）,经销商选择工具 评估量表（四）,按照“对等”原则对评估量表中的各个项目进行分析，确定各项目权重,二、目标经销商的锁定,目标经销商的锁定,如何确定、高效的找到理想经销商 发布招商信息 人员招商 招聘与招商,专业队伍招商,人员招商优势 人员招商劣势 关键驱动因素

19、,经销商的选择流程,专业队伍选择经销商运作流程,了解产品目标市场的整体情况： 走访药店、医药商业、当地医药市场，了解自己产品的自然销量、铺货率、价格、利润及产品来源情况（知己） 锁定竞品了解他的队伍、网络、服务、价格、利润、销量情况（知彼） 请教当地医药商业、医药市场的分布、规模、客户数、重点药店、医院诊所（知环境）,专业队伍选择经销商运作流程,确定候选经销商名单： 走访询问“您饿产品是从哪里进的？”获得商业公司、医药市场、重点药店、医院（诊所）的供货大户名单 渠道供货大户中相互重叠的部分，就是在个渠道均有一定渗透力的客户，从而产生候选名单。 招商人员制表，填报公司筛选 了解相关产品的经销商，

20、做主力目标,四、招商工作流程,招商联络工作流程,第一次信息的处理（来函、来电）第一次信息回复,第二次信息的处理（二次来函、复电、咨询、商洽）,第二次信息的回复（信息升级 有选择发送实质性资料）,招商总部零星接单（上门洽谈、签约）,招商会议的筹划、准备（全国性会议、区域性会议）,招商联络工作流程,发出会议邀请目标对象（曾经问询者、熟悉者及看报来电者）,接收报名、督促参会,召开会议并签约,督促履约，收款发货,材料转送销售部合作开始,工作流传呢感标准化是成功保障,我们将生产企业流水线的概念引进销售管理，建立工作流程标准化，形成一套完整、规范的作业体系。 从通路策略、招商策略到计划与目标实施手段的制定

21、。 通路伙伴经销商的规划、选择标准、选择与说服、管理、激励、评估和调整工作标准化 销售工作的内容、进程与控制的标准化 零售商分类型的服务体系，产品陈列规范化及其他合作要求。 各级人员的岗位职责，招聘、培训与监控 其他支持性工作（财务、人事）标准 各种报告、报表的标准化体系,商务代表招商工作项目,全面了解公司政策，及经销商的遴选标准 根据公司的通路规划原则，做好本区域的通路建设及招商计划、时间表 了解区域市场内商业公司的整体状况 依据本企业制定的经销商评估量表，给目标商业打分，确定候选商业名单 与镇定的目标商业就招商政策、协议等进行首轮商洽 将候选经销商的评估打分表，及经销商首轮商谈纪要呈送公司

22、报审，并请求公司做相关支援或申请政策弹性 确认合作的经销商后，签署协议，督促汇款，发货，铺市等前期工作 对前期工作进行评估,商务代表招商工作项目,制定招商策略及实施计划、时间表 建立招商工作日、周、月汇报制度，及失败客户重点回访制度 建立招商队伍并实施培训 协助各商务代表做好本区域招商计划 向商务代表通报直接向公司应招的客户资料 对各区域上报的候选经销商资料进行筛选和确认 向商务代表提供支援 对重点客户特殊回访或宴请参观企业 组织招商会或上市说明会 签约、收款、发货、开始合作,招商中客户服务工作项目,第一次信息处理：提供简单的招商资料，索取对方资料 第二次信息处理；提供招商指导书及协议书 第三

23、次信息处理：邀请参加招商会议或参观企业，当面会谈 针对经销商提出的具体问题或要求给予适当的弹性政策 两次信息处理的间隔时间超过7日，则视为潜在流失客户，重点进行回访 设计招商客户的档案表，并做好每一次的商洽纪要 按照招商区域、客户重要程度的等级、合作意向达成的阶段，对招商客户档案进行分类管理,五、组织招商会（上市会）,组织招商会（上市会）,会场氛围 精神激励 产品市场前景介绍 产品的营销策略、传播策略 作品展示 销售激励及服务支持 经销商的参与度 拍卖竞标或订货,第四部分：招商相关问题解析,招商误区 招商效果的短期评估 招商建设通路的问题应对 渠道管理 部分招商与渠道管理表格,一、招商误区,失

24、败的招商,整体的市场策略与计划 通路规则 招商目标的设定 个性化招商方案的制定 招商信息失实、传播不力及组织保证 任务、风险和利益分配 通路管理,招商误区,经销商数量越多越好 经销商实力越大越好 经销商没有忠诚度 选好经销商，就高枕无忧了 渠道冲突百害而无一利，应该根除 渠道政策越优惠越好,选好经销商，就高枕无忧了,误区：只要经销商选择对了，产品就一定会热销，产家不用再操心销售问题了，坐等收钱就行了。 问题：经销商的选择，只是“万里长征”走完了第一步；产品热销不是经销商一方的力量所能支配的；厂家要承担监控渠道运作、及时支持或调整经销商的重要职责；厂家要经常督促，提高销货的积极性；技术指导、售后

25、服务是绝对必要的。 提醒：过多的依赖外力，久而久之，会使厂家自身的销售能力下降，丧失对市场变化的敏感性，形成依赖！,二、招商效果的短期评估,招商效果的短期评估,招商目标区域覆盖度 招募的经销商符合遴选标准 销售指标全面落实 首批进货款到位 商品铺市指标达到,三、招商建设通路的问题应付,招商模式可能引发的阵痛期,经销商激励政策的制定原则,讨论：返利真正的目的在两个：过程管理和销量调节。,经销商激励政策的制定原则,返利是企业对通路操控调节的一种重要手段，做好了便是取胜的最大筹码，甚至立竿见影；做不好，就可能是阵亡原因。 返利从兑现时间上分类，有月返、季返、年返三种；从兑现方式分类，有明返、暗返两类

26、；现金、货物、增频返利等。从执行目的划分，有过程返利和销量返利两种。 返利真正的目的在于两个过程管理和销量调节。,经销商激励政策的制定原则,1、过程管理 铺货率、售点气氛（又名生动化）、开户率（与当地零批客户们的成交率） 全品项进货、安全库存、遵守指定区域销售 专销（不销售竞品） 积极配送、促销配合、守约付款,经销商激励的制定原则,2、销售奖励 销售竞赛、坎级进货奖励，定额返利。销售奖励是软性降价，操作得好，会出现史料不及的业绩增长。 但创造即时销量，只是对明日市场资源的提前支取，是库存的转移，并不能产生实际消费。 它的意义往往在于通过对通路资金的挤占和本品的变相降价，为竞品的市场开发设下障碍

27、。 销量奖励有副作用，就是酝酿砸价。,经销商激励的制定原则,销售奖励操作原则： 1）对经销商的奖励要预留一部分空间作为市场调节的储备力量 2）为防砸价，返利最好勿用现金，多用货品，生活用品，购物券、境外旅行经销商经营工具等。,经销商激励的制定原则,3、不同阶段返利侧重点不同：,经销商激励的制定原则,4、有做长期市场的决心：,经销商激励政策的制定原则,重过程返利，轻销售返利 销量返利只是库存的转移，是对明日市场的提前支取不能产生实际消费。 方式：多用生活用品、购物券、境外旅游。 过程返利原则 导入期：鼓励开户率、铺货率、终端软硬建设 成长期：全品项进货、打击竞品、鼓励专销、信息反馈、促销执行。

28、成熟期：市场拉力强劲，鼓励守区销售、守价销售。 留出一定的返利空间，作为市场调节的储备 注意对二级分销商的奖励,“放鸭子”式的招商活动,“撞彩”心理实际上具有极大的风险！,“放鸭子”式的招商活动,进行“放鸭子”式的招商活动，在各地盲目招一级代理、二级代理或独家代理。 对经销商是否合适此种产品的销售都不作过多的考证。反正产品给你了，能不能卖掉是你自己的事情。至于后期沟通、培训、激励、促销等慢慢再说吧。 这种“撞彩”心理实际上具有极大的风险！,建立样板市场,建立样板市场,如何防范窜货,“没有窜货的销售是不红火的销售，大量窜货的销售是很危险的销售。,如何防范窜货,“没有窜货的销售是不红火的销售，大量

29、窜货的销售是很危险的销售，不同层级的经销商，分公司，甚至公司的销售总部也有可能窜货。” 类型：恶性窜货、自然性窜货、两性窜货（流向空白市场） 窜货的源头：价格空间大，价格管理混乱、产品无差异、竞争产品的冲击、企业营销渠道规划失误经销商过密、经销商掌握新产品的推广费、通路激励不合理、销售指标不合理。,如何防范窜货,窜货控制：,如何防范窜货,培养经销商对企业的责任感与忠诚度 企业与渠道成员之间的这种良好关系的建立 区域专营政策制定的关键是法律手续的完备 经销商见建起签订“禁止跨区域销售”的条款 在企业内部业务员之间签订不窜货乱价协议； 惩罚、停止广告支持、取消年终返利和取消经销权等的处罚，将业绩的

30、考核与窜货挂钩 组成商会，商会由每一个地区的所有经销商组成 商会之间达成协议，相互监督，并制定一些将窜货纳入考核的奖惩措施。,通路建设工作的中心下移,管理二级 建立健全的市、县二级分销体系：尽量在每个一级经销商无法直供货物的市、县直接设立二级经销商，建立地区二级联销体系，尽量避免二级经销商的再调拨。企业的销售人员直接对二批商进行销售、促销、服务和管理。保证二级商的充分利益，同时维护价格秩序和物流秩序。,通路建设工作的中心下移,决胜终端： 建立零售渠道推广模式： （1）普通零售药店：加强铺货，要求经销商派业务人员定期拜访，及时补货和送货。 （2）大型零售药店：要建立一支专门的终端促销和理货队伍；

31、要专门针对大药店制订系统的推广计划；制订特殊的销售政策，主要包括促销费用和人员配备：良好的货架陈列、较好的展示位置、POP展示、灵活的终端促销。 （3）开展药店销售竞赛以推动店员培训及推荐。 （4）开展店经理俱乐部，店长、店员俱乐部活动。 （5）协助经销商疏通渠道，以分销商积分形成建立和巩固分销网络。,四、渠道管理,渠道管理 削藩策略 营销预警信息管理 客户关系管理 代表工作职责转换,渠道的管理,渠道的管理包含对各个经销商的选择、说服、激励、评估和调整。 一、选择和说服通路成员 1、招募难度低的企业：如一汽的奥迪、青岛啤酒或可口可乐等 2、招募难度高的企业：用“有力的武器”去说服他们。 3、制

32、定成员选择准备：服务的零售店数量、所处在位置、面积、员工素质、从业年限、经营产品品种、发展和利润记录、偿付能力、协作性和声誉等。 二、激励通路成员 三、评估通路成员 四、修改通路结构：定期修改通路系统以适应市场的的新情况。当消费者的购买方式发生变化、市场扩大、产品进入产品生命周期的成熟阶段、新的竞争者的兴起和创新的配销策略出现时，便有必要对通路进行修改。包括增加或个别的通路成员，增加或剔除某些市场通路，或者在所有市场拟订全新的销售商品的方法。,经销商的增加或撤换,根源：市场环境的变化，技术、产品、市场竞争结构、行业发展、经销商的能力，消费者的变化，企业不同发展阶段等。 导入期和高速成长期 成熟

33、期,经销商的增加或撤换,评估方法： 定期地评估经销商的工作业绩，销售定额完成情况、平均存货水平、对下游客户的交货能力、损坏和遗失货物的处理、对公司管理的支持水平、在公司促销与训练计划中的合作情况、经销商整体能力、对顾客提供的服务等。,削藩策略,防范大户经销弊端,营销预警信息管理,建立营销预警信息管理系统： 内容：销售进度、客户管理、销售费用、市场管理、人员管理、产品（服务）质量、竞品管理、生产库存等。 处理程序：建立标准模型、数据录入、状态研判、预警处理、解除预警,客户关系管理（CRM）,任务： 第一阶段：建立健全以分销商为主体的客户关系管理系统，实现以下功能： 1、快速顾客响应（ECR） 2

34、、战略物流管理 3、通路绩效考评 4、市场信息集中分析，辅助市场决策 第二阶段：建立真正意义上的以用户为核心的CRM系统,客户关系管理（CRM）,步骤： 第一步：对现有总经销商进行分类，对不同类别采取不同的管理办法。 对于必须培训的要求分销商无条件接受培训，否则予以淘汰。 对于必须改造的，重点帮助他们建立业务队伍，提升其信息功能、渠道管理功能。,客户关系管理（CRM）,第二步：重新设计和定义客户档案的内容和作用 1、客户档案的内容：客户资料卡、客户信用卡、客户销售资料卡、客户价格管理卡、客户费用和利润管理卡、区域竞争对手资料卡、消费者意见反馈卡、下游分销商（零售商）意见卡、客户策略卡等等。作为

35、对客户、对市场的管理手段和管理工具。 2、客户档案从总经销商，扩大到所有分销商，建立全面的二批和零售商档案，并逐步从上游到下游全面完善，使企业的管理幅度逐步从分销商向消费者，即最终用户延伸。,客户关系管理（CRM）,第三步：运用现代信息技术建立和处理客户 市场信息系统：知道收集什么信息，更要知道如何处理信息。要从复杂的信息中提炼客户知识和市场知识，为企业管理与营销服务。,招商代表职责转换,企业渠道创新的成败，在很大程度杀伤能够取决于业务员能否正确认识创新的必要性和紧迫性，能否提升创新所需要的个人技能。 招商代表的职责： 招募到符合公司遴选标准的经销商，建立起健全、健康的分销网络管理通路，得到健

36、康的市场，广泛的覆盖，实现分销目标、利润目标和长远规划，扮演好供应商的角色,招商代表职责转换,树立专业形象，赢得尊重，建立良好客情关系 树立经销商的信心和企业归属感，得到更好的合作，实事求是是共商市场工作计划 作一个有企业头脑的代表，与经销商一起做市场计划、并实施培训支持 反思自己的区域还有那些销售促进的工作可以做,五、部分招商及渠道管理表格,特约经销商申请表,经销商（零售商）客户卡,客户销售记录卡,开户日期：客户编号：上游供货商：帐号：发票类型：税号： 备注栏记录此次拜访的异常情况。,业务代表每日工作记录,生动化计分标准,陈列是否清洁 15分 陈列位置 15分 集中陈列 10分 全品项陈列

37、10分 有吊旗 7分 吊旗位置正确 8分 吊旗清洁等 5分,客情评分：知道业务代表姓名30分，知道拜访时间40分，抱怨点30分,协同拜访记录表,决定了就去做吧！,中小企业招商成功的核心,一、明确的招商目的,一般目的为： 1、快速回笼资金，缓解压力 2、快速建立营销网络，占领市场。 3、锻炼队伍、总结经验、提炼市场运作模式。 但不同企业因为自身状况不同，其主要目的亦有所不同。,从全局和长远的角度来看，招商不仅仅是企业产品快速拓展的手段： 1、可以最大限度地规避市场风险（主要是资金风险） 2、鼓舞企业员工及相关部门的信心， 3、为企业积累大量的市场实战经验，培养队伍。 4、建立营销管理机制，为后继

38、产品打下通路基础。,招商的意义： 一个要飞速发展的企业，其招商的根本目的应该是打动和争取消费者，从根本上启动和占领市场，把招商仅仅作为产品面市的手段和工具，而不是企业的终极目的，“与经销商利益相通，命运相连，风险共担，进而形成真正意义上的长久稳固的战略伙伴。”这样才能成为招商工作树立牢固的操作准则和服务理念。,二、保证招商工作成功的核心能力分析,营销运作，品牌运作能力,产品力及市场容量,获利空间,1、产品设计及USP的提炼 当今任何一个迅速成功的营销及招商案例都是因为有了正确而高明的产品设计和核心产品销售概念（USP）提炼。 如果“脑白金”直接命名为“年轻态松果体”今天的老百姓也不会“只收脑白金了”。,成功USP案例分析排毒养颜胶囊为什么成功,核心概念（排除毒素，一身轻松）,功效映证,文化认同（排除毒素的传统文化）,成功USP案例分析脑