员工职位变动HR如何应对

1、员工职位变动HR 如何应对 吃 午 ， Jane 就匆匆忙忙往 公室赶，没 法，太多事情需要 理。Jane 是公司的人力 源部 理， 她的工作任 表 地排着一堆 ，随便找几个看看： 一， 售部的 工 Alvain因 在 三个 效考核周期内考核 果都是 秀， 被晋升 部 副 理，高 本 他寄予厚望，但 果却 人大失所望：Alvain在下达 指 并没和下属沟通， 下属非常不 ，抱怨指 偏高， 但是 Alvain却 如果 售人 都像他一 拼命工作， 指 是能 完成的；Alvain和部 理之 也 有摩擦， 售部 理已 向Jane 投 Alvain了，甚至私下 他 之中只能有一个可以留在 售部； 二，因

2、 公司要开拓西部市 ，于是派市 部主管Curtis去西安，但是Curtis嫌离家太 ，很不愿去，但公司 他是最佳人 ，也不想 人。其 ，Curtis本想在公司好好 展，但若一定得 离家人，他就只好 跳槽了。于是部 理向Jane 求救，希望Jane 去做 Curtis的思想工作； 三，原成本 算部 理Bob 因 本部 三个考核周期都不合格，被降 普通 工，Bob 的情 很 ，在部 内散布公司前景不 的言 ，成本 算部新的部 理打算以Bob 技能不足 由，把他踢到行政部，但是行政部不敢要，Bob 听到 声后去高 那里大吵， 以病假 由几个星期不来上班最近 Jane 是被 些棘手的 困 ， 些 看似

3、各不相同，但是 起来都是由于 工 位 而造成的，作 HR究竟 如何 呢？从 位 的原因入手，有 而 工 位 大致可分 三种： 向晋升、横向 和 向/ 横向降 ，如果 工已 不适合所在部 的工作，降 可能是跨部 的。 向晋升：注意培养管理能力 于第一种 向晋升，HR需要确保 工的 技能达到新 位的任 格要求，尤其是能力方面。 工因 效表 秀，或者根据 达到晋升要求而 得 位的上升， 毫无疑 多数 工来 是件好事，但其却可能 HR的管理留下 患。就像 一中 售部的 Alvain被晋升 部 副 理，但其 素养并没有达到相 的要求，尤其是管理技能，以前Alvain都是 打独斗，成 拼命三郎式的 英雄，

4、但是晋升后的他却 以成 管理好下属的TeamLeader. 在制定 效目 的 候，他 和下属充分沟通， 目 程中的困 ， 找出解决的 法并提供支持，只有就 效目 达成了共 ，才能 下属 正1 / 4态度充分发挥潜力，否则下属会认为Alvain刚升官就忘记了往日的兄弟情谊。还有Alvain和部门经理之间的矛盾， Alvain的晋升也许在一定程度上给部门经理带来一定的压力甚至威胁，所以需要做好充分的沟通，让部门经理认同Alvain 能够和他一起实现销售部的绩效目标，这对部门经理今后的职业发展也有益。所以 Jane 应给 Alvain安排相关的管理技能培训课程，帮助他尽快适应管理岗位。轮岗：职业发展

5、与经济补偿结合轮岗是职业发展的有效途径之一，轮岗也分两种， 一种是基于员工个人的职业兴趣，比如员工缺乏对现任岗位工作的兴趣，绩效不理想， 在企业发展允许的情况下， 可以为员工安排轮岗的机会，但是和晋升一样，HR需要确保轮岗员工满足新任岗位的任职资格要求，兴趣是工作的动力，但是只有兴趣并不能确保工作的完成。还有一种轮岗是基于企业的需要，就像 Jane 遇到的问题二中企业需要Curtis去西安一样。 这属于异地调动， 离开熟悉的环境和自己的家人， 员工不能一下子接受，这也是人之常情， 但是从企业整体的战略布局与长远发展来看， 需要相关人员进行非出于职业兴趣的职位变动，这就是企业利益和员工个人利益发

6、生矛盾的时候， 也是需 HR首当其冲解决问题的时候。像 Curtis这种异地调动的情况在很多拥有不同区域分公司或办事处的企业中可以说是司空见惯，而这时如何提升调动员工的积极性就很重要， HR可以从三方面着手；一方面是经济补偿，具体包括异地补贴、一次性的安置费等，异地调动员工的薪酬原则上是不能降低的；然后是人性化的福利，比如探亲假，并且报销往返路费等； 最后是职业发展， 要让调动的员工认同异地锻炼是为了更好的职业发展，以在不久的将来承担更大的责任，当然 HR需要先确保企业不会给调动员工开空头支票。降职：沟通与理解第一被降职的员工也许是 HR最不想面对的，但是需要明确的是，HR承担着帮助降职员工尽

7、快提升相关技能，恢复甚至迈向更高职位的重任。沟通思想，缓解情绪是HR首先需要和降职员工一同去做的事情， 沟通的目的是要让员工明白， 因为业绩不理想而造成的职位变动在现代企业中是必然的，在业绩竞技场上，没有失败者，只有放弃者，抱着情绪工作，非但不利于新的工作绩效目标的实现，而且对个人的身心健康和家庭都会有负面影响；接下来HR需要了解降职员工技能上有哪些不足，并为其安排相关的培训。总之，目的就是让员工能够有机会提升绩效，这样对部门，乃至企业在激烈竞争中的可持续发展都是必要的。总之，虽然职位变动的原因不尽相同，而且造成的问题解决起来也有相当难度，但是解2 / 4决方案并未超出HR的工作范畴：培训、沟

8、通、职业发展等。HR在进行常规的各模块工作的时候，需要有较强的目的性，这样培训和沟通才不会走形式，职业发展才不至于流于纸面，“企业战略合作伙伴”的头衔赋予HR才会实至名归。 HR是职位变动的事后救火员，还是事先决策者前面，从职位变动的几种情况入手，为 Jane 也为广大的HR提供了三种职位变动中存在问题的解决方案，而这就像是给巡回检查的HR配备了灭火器，但是这种事后虽很有效但也很紧急的应对，却不意味着获得了最大效益。这就涉及到一个普遍存在的问题HR在职位变动中自身所扮演的角色如何？有决定权吗？对于员工的职位变动，Jane 好像总是通过上司的邮件，或者在汇报完工作就要离开上司办公室的时候听上司说

9、起的。负责招聘工作的HR本应是员工和企业接触的最初纽带，却反倒成为员工职位变动的最后知情者，这总有些说不过去。对比以前的人事管理时代，虽然现在看起来传统的人事部门已经落伍了，但是却握有人事调配的生杀大权，那时候的人事工作者们可神气得很。时代发展到今天，人力资源管理取代人事管理已得到广泛认同，但是HR的“权力”反倒好像有某种程度的削弱：根据用人部门的要求招人、收集培训需求、按照企业高层会议确定的绩效考核办法组织定期考核、按时发工资、 上缴公积金等等，“事很多但权不大”似乎不知不觉中成了HR的一个莫大讽刺。事实上，在有客观依据的基础上，HR 应该有进行职位变动的权力。以轮岗为例，出于挽留人才的考虑

10、， 越来越多的企业为员工提供企业内部轮岗的机会，这项福利能够激励人才。让合适的人工作在感兴趣的职位上，还是“轮岗只是浪费汽油”，这天壤地别的差异中起关键作用的就是HR，从招聘时跟候选人的接触，对其工作背景、兴趣爱好的了解，到培训效果评估的记录， 再到企业职位空缺第一手资料的归档，如果说除了直线经理能够在日常工作中对部门下属的职业兴趣有所发觉外，企业中能够对所有员工的职业兴趣和工作潜力有所掌握的就是 HR！HR完全可以充当企业内部猎头的角色，而且不会产生猎头的负面影响挖墙角，因为 HR 是基于对企业发展战略的深刻理解，对不同部门不同岗位技能矩阵的全面掌握，完全能够更好地做到在企业内部合理调配人力

11、资源，达到最优配置。做好人才储备，应对关键人才离职“铁打的营盘，流水的兵”，尽管在人才流动司空见惯又很便捷的今天，HR们已经习惯了早上刚上班打开邮箱就收到辞职信，但是像企业的中高层管理人员、研发负责人、 销售业绩突出者等关键人才的离职，尤其是事先毫无征兆的离职对企业的影响无疑是一场人事地震。离职面谈挽留的成功率非常之低，因为大多数人并非只是喊喊“狼来了”来换点加薪或是晋升，于是HR不得不将离职面谈作为例行公事。笔者曾看到有人这样形容离职：“别到3 / 4分手时候才说你爱我”，感觉很是生动贴切，在日常工作中对关键人才的关怀固然重要，但笔者更想建议的是如何应对不可避免的关键人才离职。大家都不想看到

12、因关键人才一份辞呈递上， 岗位顿时人走事乱，损失无法计算的场面。爱看球赛的人都知道替补队员也许整场球赛都没上场， 但是只要有万分之一的替换可能性，他们都需要严阵以待。关键人才位居关键岗位，而关键岗位的人选同样需要有一个梯队，也许做替补的还不只一位。为数不少的跨国公司从应届毕业生中招聘管理培训生作为后备人才，其眼光之长远令人钦佩， 但这毕竟是一项耗时费资的事情，鉴于目前大多数企业的承受能力，笔者建议先从关键岗位开始进行人才储备工作。对企业而言， 能够降低商业风险； 对关键岗位的关键人才而言，也有利于其有时间平衡工作和生活，同时也或多或少给关键人才一些“百尺竿头，更进一步”的压力， 让他们当心“长

13、江后浪推前浪”；对于后备人才而言， 接受企业提供的在职甚至脱产培训， 并有可能委以重任， 实在是个难得的职业发展机会， 所以这是个多赢的做法。多赢的实现需要 HR制定专业的人才储备计划。笔者曾帮助一家房地产企业实施项目经理储备计划， 项目经理对房地产企业的重要性不言而喻，而优秀的项目经理也正是稀缺人才。这项储备计划大致分为这样几步：首先， 建立项目经理素质模型， 明晰项目经理需要具备的职业技能和素质要求；在此基础上， 制定后备项目经理培训计划，包括一定时间的脱产知识技能培训和现场观摩演练的在职培训；与此同时， 根据公司未来5年内的业务发展规模目标，确定项目经理储备的人数和重点领域；接着在公司范围内发出项目经理储备的启示，欢迎推荐或报名； 然