某企业绩效考核方案和实现.doc

某企业绩效考核方案和实现某企业绩效考核方案和实现第一章引言第一节研究背景当今世界经济的发展越来越快速，其中重要的因素离不开知识的力量，知识在企业的生产力中的地位已经高于资本，土地，劳动力等传统生产要素，它是一个企业生存、发展的重要资源，同时拥有相关技能知识的人才是企业发展的核心资本。改革开放以来，尤其是进入21世纪，我国中小企业的发展十分迅速，它已经是我国经济增长的重要部分，是推动国民经济发展的一支不可小视的力量，它还是缓解就业压力的重要渠道，它对产品、技术、服务等的创新，满足社会多样化的需求等方面所起的作用越加明显。可以说我国中小企业发展前景极为广阔，但大多数企业还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段，因此碰到许多问题。比如，许多企业难以招收、留住他们所需要的优秀人才，而这也恰恰制约了企业的发展，因为这些人才正是企业发展的重要因素。为了留住人才，企业需要在人力资源方面下工夫，一个优秀绩效考核方案的激励体制是人力资源管理的重要部分。中小企业在确保绩效考核方案的保障作用外，还要注重它的激励效用，使它发挥员工的积极性，还能吸引人才，提高企业的竞争力。按照科学的绩效管理程序制定出适合企业的绩效考核方案是中小企业面临的重要课题。第二节研究意义随着时代的进度，每个企业对人力资源管理越来越重视，绩效考核也就成为企业在管理员工方面的一个重要职能。企业在管理中，绩效考评做为评价一个员工的工作能力以及其对企业贡献的大小的一种手段，每个企业的部门事实上进行着各种方式的考核。不管他们是否有意识地提高了自身的绩效考核水平，他们都在设法比较合理地衡量各个员工的绩效；对每一个员工的绩效进行合理的评价，据此作为激励、晋升的依据等。企业的绩效管理制度对于企业的发展是至关重要的，一个绩效考核体系对于公司和员工都是不可或缺的。因此，设计一套绩效考核方案，制作出相应的绩效考核程序，用与吸引和留住人才，造就一支高效率的员工队伍，提高企业的竞争力是中小企业人力资源管理的一项重要工作。第二章中小企业绩效考核现状分析第一节绩效考核的概述一、企业绩效考核概念对绩效的定义有三种观点第一种观点认为绩效是结果，定义为工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录；第二种观点认为绩效是行为，定义为与一个人工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为；最后一种观点强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。可见，绩效与员工密不可分，员工有了绩效才有薪酬，因此企业需要绩效考核，一套带来高效率的绩效考核方案。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。二、中小企业绩效考核体系的特点与大企业相比，中小企业的机制就灵活多了，适应新体制也更快。中小企业对改革对很大的推动作用，但其自身的人力资源管理还需要加强，因此其中的绩效考核日益重要。绩效考评是考核者根据与员工确定的绩效标准评价员工工作的完成情况，并将考评结果反馈给员工的过程。但是绩效考评不仅仅是对员工工作结果的认定、比较、评价，更是对员工行为过程的控制。这样的绩效考评在企业管理中有着十分重要的作用。虽然绩效考核不管从体系内容到具体的实施上都已经有很多的成功案例和经验。遗憾的是大多数中小企业还是把绩效考核看成汽车座位上的安全带，大家认为很有必要，但都不善于使用它，致使它的功能和积极作用发挥不出来。下面我们具体分析下目前中小企业绩效考核体系的四个主要特点观念不明确中小企业的管理层在做决策是大多数是有老板一个人决定的，老板的个人行为方式和领导风格影响了整个企业的风格，总得来说，这种企业领导人的个人色彩浓烈，对企业各方面的制度没有很强的观念，对下属的业绩评价也往往倾向于主观性和随意性；这并非因为领导人的目光短浅或管理修养不高，主要是由企业初创期的特点所决定的。以业务为主在中小企业尤其是民营企业中，由于规模较小，实力较弱，以业务为战略核心是企业生存的必须，所以往往以业务量或销售额等硬性指标衡量员工绩效，至于其他方面，如员工对企业文化的认同，员工的职业道德修养以及自我学习和提升的能力都可能被忽略；中小企业以业务为中心占去了管理者的大部分精力，因而无暇顾及下属的绩效改进。情感因素浓重中小企业人员少，组织结构呈扁平型，人与人之间一般可以便捷地进行沟通，由于创业者以及骨干员工多半有血缘，乡缘或学缘等关系，企业往往有着浓厚的家族色彩，人情味较重，而理性味道却较淡一些，在绩效考核中容易出现不客观的现象。制度和流程不完善由于中小企业的制度和流程不完善，加之企业在激烈的竞争中又要随时应变甚至进行大的战略调整，总是要在变化中生存，工作流程极不稳定，所以类似目标管理一类的先进管理方法很少能在小企业中推行，也使绩效考核难以有据可依。第二节中小企业绩效考核方面存在的问题绩效考核对于中小企业来说，还是个大问题，这得从企业自身说起。大部分中小企业对绩效考核的开展是比较缓慢的，程度比较低端的，因为绩效考核的实施情况要依据企业管理者的能力，管理者没有深远的意识，没在人力资源管理上下工夫，绩效考核很难在中小企业推广，就不能对其发挥应有的作用。总得来说中小企业在绩效考核方面有三大问题。12345678分页标题E一、对绩效考核的认识从管理者方面，现阶段，中小企业数量众多，其中很多企业的管理者文化水平不是很高，他们的管理方式还处在经验管理阶段，没有进入科学管理阶段，他们所做的就是一年或一季度的对员工这阶段的表现做一个评价，再做出奖惩。而员工方面，因为企业没有一个完善的绩效考核体系，他们也不知道一个好的绩效考核体系能带给他们什么好处，没有这方面的意识，最终使绩效考核很难在企业里推广、发展。二、绩效考核的制度企业没有专门设立人力资源部门，没有专业人士制定和实施一套绩效考核体系，因此现阶段的绩效考核的标准都不确定，随意性很大，即便公司有个绩效考核制度的文件，但是管理者很少拿那个去照做，经常因为某个员工在某个方面的优秀表现而夸大奖励，另外对于错误或失误而导致公司利益损害的行为也没有确切的惩罚制度，常常是凭管理者当时对这个情况的认定而采取措施。一些考核的工具看起来很客观，其实实施后却是不公平的。制度不完善，绩效考核是无法发挥它的作用的。三、绩效考核的实施情况整个操作过程有个主要问题，就是信息不对称，在考核之前，员工对于领导对他们考核的内容和程度很不了解，考核后也不清楚结果，领导对你的评价和满意度都不具体，最终你得到的只是一个奖惩，这对于你今后的表现没有实质的意义。考核的过程为了体现客观性，只会追求工作量和细化程度来反映一个员工的水平。再者，考核周期越来越短，表格却越来越多，而且考核规则越来越细，考核过程对双方来说也是越来越累，导致员工对考核烦躁，甚至怀疑考核的精确性，最后，双方都草草了事，考核也名存实亡。还有一个重要问题，由于中国人在情谊方面的特殊性，在考核过程中，印象和关系都很容易影响最终的考核结果。第三节中小企业绩效考核解决措施一、更新观念，加强上下级沟通在我国市场经济改革日趋深入和我国加入WTO以后，中小企业不仅面临着国内同行业的竞争；而且越来越强的感受到外资和跨国企业等的竞争压力。要想发展和壮大，关键问题是要认清局势，更新观念。首先，一切考核手段、考核方法和考核技术都不是目的，这些都应服务于一个目标，即提高企业经营效率和效能。其次，在企业中，人是最积极、最活跃的因素，因此如何加强人力资源管理，调动员工的积极性，在当今显得尤为重要。考核是对员工之前所做工作进行评价，做出决策的依据。考核能成功实施的关键因素是加强上下级沟通，员工制定绩效目标后交于上级，沟通协调后确定下来，然后据此制定绩效标准，这也需要双方的认同。绩效考核实施的过程中会发生绩效目标难以到达或偏移的问题，这更需要上下级沟通进行调整。绩效考核成功实施才能使员工按时完成任务、达成目标，企业最终实现自身的经济效益。二、明确的绩效标准为了更好的实施绩效考核，需要制定一个明确而有效的绩效标准。制定绩效标准应遵循以下原则绩效标准应该是具体的、可衡量的、可实施的；绩效标准是为人所知的考核者和被考核者都应该事先了解、无歧义的理解绩效标准；绩效标准是合乎公司当前发展目标的，每一个部门、每一个职称的绩效标准都是依据企业目标分解的结果，而不是独创一套；绩效标准是经过双方同意制定的作为考评的依据，标准应当是考核者和下属共同制定的，并且经过了双方同意的；考核的过程，应该是上下级之间相互交流，协调沟通的过程，即应采取双向沟通型的评估考核面谈指导通过考核，要使上级了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导；通过考核，要使下级知道上级对自己的评价和期望，根据要求不断改进和提高自己。只有这样，绩效考核才能达到较好的效果。三、提高可操作性要寻求考核的精确性和可操作性之间的合理平衡点，不能顾此失彼，偏重一方。为了使考核成绩更透明性，将每月的考核分数和绩效奖金都如实公布供大家核实，如有异议可以提出审查。要将考核结果同奖励晋升、教育培训、福利待遇等结合起来。在绩效考核中还存在其他种种误差，比如近因误差、感情效应误差、暗示效应误差等。因此要求企业主管要尽快走出绩效考核的误区，减少人为的考核偏差，因此要加强监督能力和自我评价能力，考核者和被考核者之间的个人感情因素不能影响绩效的成绩，要直接面对下属的监督。在绩效成绩出来前，每个人也要先给自己打分，考核者也要了解被考核者的自我认识情况，这样才能更好的了解员工，为以后对不同员工的奖惩和培训提供依据。只有这样才能使绩效考核的功能和作用真正发挥出来，从而有系统地进行人力资源的开发与管理工作。四、系统辅助工具中小企业有了一套先进可行的绩效考核方案还不够，为了提高效率，需要使用一些系统辅助工具，但是中小企业本身规模有限，使用那些大型的绩效考核系统又不值得，因为中小企业需要的方案不是很复杂，一些大型的系统并不适合这些方案的实施，因此，要根据方案的具体实施情况设计一个系统做为辅助工具。这个系统主要供考核者使用，可以对绩效考核结果的运用实现某些功能，提高绩效考核的效率，系统的运用，也使员工对绩效考核结果的正确性更加信赖。第三章中小企业绩效考核方案设计第一节中小企业绩效考核适用方法一、目标管理法目标管理的核心内容是将所有工作内容目标化。包括对员工工作目标清晰和准确地界定、陈述、制定、指明如何实现目标的行动计划，让员工实施行动计划，衡量目标的实现程度，必要时采取纠正行动建立新目标等。为了保证目标管理的成功，目标管理应做到确立目标的程序必须准确、严格，以达到目标管理项目的成功实施和完成；目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来；弄清楚绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的回馈想联系；绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面的努力程度，以及他的下层管理者在人际关系和沟通方面的技巧、水平；下一步的目标管理计划的准备工作应在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效考核结果作为最后参数输入预算之中。12345678分页标题E二、平衡计分卡平衡计分卡的优点是它强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系，能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作的努力方向同企业战略目标的实现联系起来。平衡计分卡的框架体系包括4部分一是组织学习与成长性；二是内部经营过程；三是客户满意度；四是财务结果。核心思想是通过4个指标之间相互驱动的因果关系（即学习与成长解决企业长期生命力问题，是提高企业内部战略管理素质与能力的基础；企业通过管理能力的提升为客户提供更大的份值；客户端满意度是企业良好的财务效益的保证）展现组织战略轨迹，实现绩效考核绩效改进和战略实施战略修正的目标。平衡计分卡指标的确定必须包含财务性和非财务性的指标，强调对非财务性指标的管理，因此，有平衡计分之说。更深层次的原因是财务性指标为结果性指标，而非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标。财务指标和非财务指标均于企业的战略，所以在战略与目标之间形成了一个双向的绩效改进循环。三、关键绩效指标法关键绩效指标法是基于企业远景、战略与核心价值观，对企业运营过程中的若干关键绩效指标进行提炼与归纳，从而建立企业关键绩效评价指标体系和绩效管理系统的程序和方法，其重点是提取关键绩效指标（KPI）。关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化或可行为化的标准体系；它是对企业战略目标有增值作用的指标；它还是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁，通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。KPI绩效考核符合一个重要的管理原理，即二八原理。在一个企业的价值创造过程中，存在着20/80的规律，即20的骨干人员为企业创造了80的价值；在每个部门和每一个员工身上二八原理同样适用，即80的工作任务是由20的关键行为完成的。抓住20的关键行为，进行分析和衡量，就能抓住绩效评价的重心。在确定关键绩效指标时有一个重要的原则，即SMART原则。SMART即SPECIFIC（S，具体的）、MEASURABLE（M，可度量的）、ATTAINABLE（A，可实现的）、REALISTIC（R，现实的）、TIMEBOUND（T，有时限的）。第二节中小企业绩效考核过程设计方案概括起来有四个步骤建立绩效目标计划绩效促进绩效考评绩效考评结果运用一、建立绩效目标计划每一个员工的绩效计划都要基于企业的年度经营计划，一个完整的经营计划不仅为各个部门指明方向，还为员工的绩效目标的建立提供依据。只有依据企业经营计划建立的员工绩效目标才能使企业在市场运作方面取得成功。建立绩效目标计划的过程可分为以下5个步骤。收集信息与工具制定绩效目标计划需要员工和经理的共同工作。而制定切实可行的计划的基础是收集相关信息。讨论工作职责对于许多岗位的工作职责以及每项目标的相对重要性，我们都事先确定了，但是在确定绩效目标时，员工与经理还需要进一步讨论和确认。确立绩效目标绩效目标是关于员工在考核期内应当达到什么工作标准的文字描述。建立绩效目标应当以员工的责任和部门目标为依据。绩效目标也并非一成不变，有的绩效目标在年初就可以明确，而有的绩效目标则需要根据业务环境的变化进行调整。1确立绩效目标的SMART原则SMART原则要求具体（S）,具体的目标包括可以实现的步骤；可评价性（M），一个可以评价的目标才能衡量每日的进度，才能帮助员工了解目标的达成情况以及未来需要努力的重点；可实现（A），在运用所有资源如时间、金钱、教育、经验及技能的情况下，要尽力去达成目标；现实（R），绩效目标应该具有实际意义，明确实现目标的最终成果或者成果的价值；时限（T），有效地规定时限可提升生产力与工作品质。2确立绩效评价指标绩效评价指标分定量指标和定性指标两类，定量指标用于表示数字、百分比、比例或金额，定性指标是在绩效评价时根据经验与判断对员工绩效进行评价是指标。定量评价指标或定性评价指标的运用，因工作的差异而有所侧重，对工作结果易于衡量的岗位，应该采用较多的定量指标。最后，只有将定量指标和定性指标相结合，才能够使之成为可考核的目标。明确绩效目标的重要程度对于一个给定的岗位，不同绩效目标的重要程度也不一样。在确定员工绩效目标的重要程度时，绩效目标越重要，在总的绩效评价中分量就越重，权重就越高。讨论绩效计划编制绩效协议在绩效管理过程中，管理者与员工之间相互理解并达成绩效协议比讨论绩效目标更加重要。计划讨论后，应该将其记录下来形成书面文件绩效协议，人力资源部将提供相应的表格。二、绩效促进如果想取得绩效考核的成功，绩效考核就必须成为持续进行的日常管理的重要部分。绩效促进是在绩效目标达成的过程中，收集绩效信息并向员工进行反馈，行为纠偏以及在环境变化的过程中调整绩效目标的过程。绩效促进的过程可以分为四个部分收集和反馈绩效信息无论对员工还是公司而言，持续的、不间断的交流与反馈是达成绩效目标的重要环节。绩效反馈包括两个方面的内容，一是获取并记录相关绩效信息，二是要将获取的信息不间断地反馈给员工，以实现绩效信息的共享。员工辅导一个管理者的成功取决于他对员工的管理、反馈与开发。所谓员工辅导就是对员工进行鼓励、指点以促进其成长和发展的行为。因此，一个好的经理人就像训练运动员的教练一样。辅导并不是在员工提出需求时开始，积极的辅导包括提升员工已经具备的技能。必要情况下的纠偏措施管理者应及时采取纠偏行动。在实施这些活动之前，管理人员应当与人力资源部进行沟通，以了解公司在处理这类情况时一般采取的措施。纠偏活动一定要确保公正，为此需要考察过去类似情况的处理案例。当采取纠偏行动时，要制作相关的文件。文件的内容包括员工的违规行为、影响、处理意见以及改正期限。另外应当将纠偏文件的复印件送达员工。12345678分页标题E纠偏行为是一个渐进的过程，一般是口头警告方式，如果没有改进，再处以更严厉的处罚。它有三个方式，口头警告、书面警告和解除劳动合同。必要情况下的目标调整我们处在急剧变化的时代，为了使客户满意，并抓住机遇，我们有时需要对公司经营策略进行调整。这些调整将造成经营目标、组织目标、个人目标的变化。为此，在确立绩效目标的时候，我们应该清楚地知道这些目标并非一成不变。三、绩效考评绩效考评是对员工在考评期绩效目标完成情况的完整评价与判断的过程。它开始于员工绩效信息的搜集，结束于员工、经理在绩效管理表上的签字。绩效考评结果是对员工进行岗位调整、工资晋级和发放绩效工资、培训的依据。绩效考评的过程可以分为以下六个环节考评准备在撰写评语之前，从员工和相关人员（同事、内外客户）那里获取信息是非常重要的。另外，一定要参照考评期员工的绩效记录。需要记住，绩效考评需要员工的述职，员工可以预先对自己的绩效进行评价，供绩效考核者参考，不作为依据，可用来对员工职业素养的评价以及今后培训等等依据。对绩效目标分别评价对员工的每一个绩效目标进行评价是进行综合评价的基础。在这个过程中，应该考虑到员工所取得的工作成果以及为取得这些成果失落克服的困难。再者管理者开展评价需要一个绩效评价标准，分为杰出、优秀、合格、需要改进、不可接受等四个等级。进行能力评价能力评价是绩效考评的另一项重要内容，目的在于通过评价确认员工已经达到的技能水平，为员工技能开发提供依据，提高员工的任职素质，为提高企业综合竞争力创造条件。进行总体评价绩效评价标准提供了必要的空间，用于评价者对员工整体绩效状况的评价（绩效等级的确定）。总体评价包括绩效目标完成情况的评价、员工能力的评价。绩效评价的目标是形成能够准确反映员工真实绩效水平的绩效等级。完成绩效考评文件并取得员工签字绩效考评的最后步骤是完成员工评语的撰写并取得员工的最后的签名。员工绩效总评语的撰写应该按照准确、公正、完整的原则；着重于对事实的概括和总结。将绩效考评文件送交人力资源部员工的绩效考评文件完成后，应该将原件交给人力资源部，由人力资源部负责绩效文件的存档。四、绩效考评结果运用绩效考评结果的运用，旨在使绩效考评结果与劳动合同管理、绩效工资发放以及培训开发相结合，从而使绩效考评成为有效激励机制重要的组成部分。劳动合同管理绩效考评管理办法规定，对于考评等级在需要改进或不可接受的员工，进行转岗培训。转岗培训仍无改进者，企业依法与其解除劳动合同。绩效工资管理绩效工资的分配办法由各单位自行规定。个级管理人员应严格遵守有关规定进行绩效工资的确定。员工培训管理根据绩效考评结果，公司针对员工的职业发展和能力情况，制定相应的培训开发计划。培训以完成岗位绩效目标为导向，以技能培训和知识培训为主。第四章浙江金财信息科技有限公司绩效考核方案设计第一节企业绩效考核简介浙江金财信息科技有限公司是一家专注于X络信息安全的专业技术企业，公司总部、研发中心在杭州，营销中心位于上海，在南京、武汉等有分公司。基于对杭州公司的了解，公司起步才7，8年，有一位总经理，其下就是20名员工，分四大部门技术部、销售部、财务部、行政部。员工人数不多，管理者也没有专业的技术水平，因此公司对绩效考核的认识严重不足，没有一套完整的绩效考核体系。公司没有设立人力资源部门，没有专门的绩效考核主管或专员，绩效考核由总经理、总经理助理、技术部主管三人实施。公司的绩效考核体系算不上一个体系，没有制定绩效考核制度和标准，考核的内容就分两个部分平时考绩和年终考绩。平时考绩就是写报告，有周报告，月报告，报告内容包括员工业绩完成情况和自我总结；年终考绩就是填一些绩效考评表，它是对你一年工作情况的评价，决定你的年终奖金和第二年的工资水平。第二节目前存在的问题绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。浙江金财数据科技有限公司在绩效考核方面存在比较严重的问题，具体分为以下几点一、公司管理层对绩效考核的作用认识不足公司管理层人员有总经理、总经理助理、技术部主管，而有决策权的只有总经理一人，因此，公司很多政策、制度都是总经理提出，制定的，如何实施绩效考核体系，由总经理一人决定。但总经理把自己的工作任务安排得十分满档，他有另一家公司，一个星期通常是两头忙。所以他不能完全投入到对公司（金财信息科技）的管理，经常是分配工作任务由总经理助理和技术部主管来完成，而他只查看成果。对于绩效考核，总经理似乎没有深刻的认识，他没有专门制定一套绩效考核的方案，也没有专门的人员去实施。二、员工管理混乱，绩效考核难以实施公司的四个部门，没有很明确职称的管理人员。技术部有一个主管，管理其下7位普通技术人员；销售部有两位负责人，分别负责浙江区和江苏区，后者也是总经理助理，总经理不再时，公司大小事也得经过她的同意，负责销售的还有两位销售助理，销售部还有5位商务人员，他们都服从各自的区域负责人，最后同时也听从总经理助理的分配；财务部有两位员工，他们由总经理直接领导；行政部有一位前台人员，负责公司琐事和考勤，也直接服从总经理。关于绩效考核的实施，技术部是清楚的，有主管负责，销售部没有一个明确的管理者，需要总经理及其助理一同实施，而财务和行政的绩效考核由总经理亲自负责。虽然表面看似清晰，但由于公司本事管理层与普通层员工关系很复杂，因此，绩效考核总体来说实施起来比较困难。12345678分页标题E三、绩效考核内容不全面，没有产生应有的绩效作用由于公司管理层对绩效考核的不重视，绩效考核没有一个完整的体系，没有制定一套考核制度和标准，整个绩效考核的内容很简单，不全面。考核总体来说就是阶段性总结，没有从头到尾实时考核，考核初期的绩效目标的制定没有书面结果，员工只是根据公司的战略目标、部门工作目标、员工岗位职责在观念上形成自身的绩效目标，因此与公司就没有签订绩效协议，这样导致绩效完成效率降低，完成质量不佳，而公司没有可依据的处罚规则。考核分平时考核和年终考核两部分，平时考核形式主要是写报告，有周报告、月报告，报告的内容包括员工阶段业绩完成情况以及阶段总结；年终考核只是填一些绩效考评表，对员工和管理层一年来工作情况的多方面评价，这个结果将决定员工的年终奖金以及第二年的工资水平。这种绩效考核方式导致员工绩效难以达到预期效果，公司不能取得理想的绩效水平。第三节浙江金财数据科技有限公司绩效考核的改进措施目前存在的问题极大地影响了公司的绩效水平，为了员工的自我发展，更为了公司取得更好的业绩和发展壮大，公司需要修补绩效考核方面的不足，使绩效考核发挥应有的作用。一、明确绩效考核主体和对象实施绩效考核之前，我们肯定要先确定对哪些人考核，由谁来考核。目前公司的人员分配比较杂乱，本人认为公司需要一位副总经理，有他来代替总经理当他不在公司时处理公司日常事务，并且专门负责人力资源管理，绩效考核有他全权负责，因为依据公司目前状况，没必要设立一个人力资源部门，人力和财力上都无法支持。销售部需要一位部门总管，统领部门的绩效考核。因此，整个绩效考核实施的流程就是，副总经理分配到技术部和销售部主管以及财务部和行政员工，技术部和销售部的绩效考核实施由部门主管负责。二、完善绩效考核内容一个完整的绩效考核体系要从绩效目标的制定开始，公司没严格要求员工制定书面的绩效目标，使绩效考核没有实际的意义，制定绩效目标要根据公司的战略、部门的计划和员工的职责，绩效目标确定后又需要就签订绩效协议，这样能够对目标的完成情况有促进作用。接下来还需要采取绩效促进使目标能够及时、准确的实现。因此，绩效考核人员需要收集和反馈绩效信息，了解员工阶段绩效完成情况，出现问题的员工要积极辅导，若员工没按要求做事，要对他采取纠偏措施，普通情况就口头警告，严重就书面警告甚至威胁解除劳动合同，必要情况还可以调整绩效目标。然后是绩效考评，考评的内容有对绩效目标的评价、对能力的评价，最后是总体评价。考核的结果用于员工的合同管理、工资管理和培训管理，员工考核结果都分等级，一般员工都不会影响合同，除非考核结果极差，工资水平就根据考核结果的优秀程度，培训就看考核后有无需要提高的地方。整个绩效考核依次实施，能够很好的促进员工完成各自的绩效目标，公司也能逐步提高绩效水平，使公司发展越来越好。第四节绩效考核方案设计由上文的分析我们可以看到，当前部分中小企业虽然认识到了绩效考核的重要性，但是绩效考核还是难以实施，其中最重要的一个原因是很多中小企业的员工觉得公司不大，却把绩效考核这件十分简单的事弄得十分复杂，不仅要填很多的表格，在绩效考评阶段还要看别人的眼色，有很多员工因此导致相互之间不愉快，甚至觉得公司有偏见，从而与公司关系不密切。这是一个十分糟糕的结果，会间接导致公司难以发展、壮大。本方案的设计除了减少繁琐的程序，还给管理层配备了一套绩效考核系统，用于辅助该方案的实施。这套方案分三个阶段实施，第一阶段，员工制定绩效目标以及执行；第二阶段，绩效考评实施；第三阶段，绩效考核结果对运用。一、绩效目标的制定和执行制定绩效目标要根据公司的战略计划、部门的工作目标以及员工的岗位职责，要做到具体明确、切实可行、量化可控和具有时限性，这样有利于调动员工的积极性和创造性，保证公司总体目标的完成。绩效目标由部门主管和员工共同制定后签订绩效协议，如表41所示，绩效协议一式三份，由员工和部门主管各执一份，副总经理（绩效考核者）那里留一份备案。员工依据绩效协议，积极认真开展工作，努力完成绩效目标，而部门主管要时常检查员工的工作情况，适当帮助和指导，如果公司或员工碰到意外事件难以完成目标时，部门主管和员工可以商讨修改绩效目标。表41绩效协议员工姓名_签订日期_重要工作职责绩效目标权重潜在问题工作计划此协议自_年_月_日到_年_月_日有效主管签名_员工签名_二、绩效考评绩效考评是绩效考核的最重要的部分，绩效考评分月度考评和年度考评两种，它实行绩效目标考评与胜任能力关键指标评价相结合，上级对下级考评与客户评价相结合的考评方法。月度考评采取上级对下级评价为主的方法。部门主管依据员工月度绩效目标执行情况记录表对员工该月每项绩效目标的完成情况进行评价，如表42所示，由此产生月度绩效奖金。年度考评采用上级对下级考评为主，客户评价为辅。年度考评以绩效协议为主要依据；员工应填写年度述职表，它包括三个部份，如表43、44和45所示，考评人员对员工一年的目标完成情况进行总体评价。填写年度绩效考评表，如表46所示，为员工的培训计划和职业发展计划提供依据，再由年度考核分数产生年度绩效奖金。12345678分页标题E考核者对员工的绩效和能力进行总体量化评价。被考评人的考评结果分数总和为100分。技术和其他部门的客户评价占总分的分别20和10，上级对下级的考评占总分的分别为80和90（其中，绩效评价占70，能力考评占的30）。技术部门综合评价分数绩效评价分数56能力评价分数24客户考评平均分数20其他部门综合评价分数绩效评价分数63能力评价分数27客户考评平均分数10绩效评价分数权重点值（其中，绩效点值O10E09A08I07N06）客户考评分数每个考评人评价分数之和/客户考评人数能力评价分数权重点值得分在90100分者，总评为杰出；在8089分者，总评为优秀；在7079分者，总评为合格；在6069分者，总评为需要改进；在60分以下者为不可接受。表42员工绩效目标执行情况记录表考评内容员工为完成绩效应该开展的工作执行情况员工实际开展的工作或没有开展的工作结果员工工作行为所带来的结果发生时间结果发生的时间证明人证明人证明人证明人提供和说明自己本年度的绩效目标完成情况，可加附页。一、基本情况表43员工年度述职表1员工姓名工作职务部门部门主管绩效评价时间起始截止绩效评价面谈日期时间地点员工签名和日期二、年度述职表根据自己的绩效计划，思考自己每项目标的完成情况，注明自己在此绩效考核其间的工作成功之处或贡献。表43员工年度述职表2目标成果12345请简要回答下列问题表43员工年度述职表3在职责范围内，您在哪个方面工作得最色在您的绩效目标之外，您是否取得过其他重要成就在下一个绩效考核期，您想达到什么目标通过哪些方面的培训与开发，可使您在当前职位的工作更有效率为了使您做出最佳成绩，您需要什么条件表46年度绩效考评表业绩考评表杰出（O）10优秀（B）09合格（A）08需要改进（I）07不可接受（N）06绩效目标主管评语结果1比例等级评分2比例等级评分3比例等级评分胜任能力考评表杰出（O）10优秀（B）09合格（A）08需要改进（I）07不可接受（N）06业务组织能力团队人际能力分析思考能力领导力个性品质变革客户服务客户考评分数每个考评人评价分数之和/客户考评人数K（技术K20，其他K10）业绩得分各项业绩得分之和M（技术M56，其他M63）总分业绩得分能力得分客户平均分能力得分各项能力得分之和O（技术O24，其他O27）部门主管评语总评（请划）杰出优秀合格需要改进不可接受主管经理对任职者的发展建议辞退_待岗_转岗_继任_培训_工资晋级_晋升_员工对绩效考评结果的意见部门主管签名日期副总经理签名日期其他签名（总经理）日期我已阅读上述绩效考评的有关内容和结果员工签名日期注此表填写完成后，请将原件送人力资源部。客户考评是相关人员对员工工作质量、态度等方面的评价。客户考评方法拟采用量表法员工满意度调查表，如表47所示。员工绩效考评分出杰出、优秀、合格、需要改进和不可接受五个等级。具体标准参照绩效评价标准，如表48所示。表47员工满意度调查表填表日期_姓名部门职务分数109分87分65分43分21分评分项目权重12345678分页标题E人格品行15品德高尚责任心极强诚实可信品德端庄责任心强诚实可靠品行端正有责任心可以信赖品行平平欠责任心不可信赖行为不端无责任心不讲信用协调能力及精神25处理问题娴熟协作意识高协作能力强组织有力协调有效配合默契正常工作接受协作配合主动组织协调能力较差配合一般组织协调能力很差难与他人共事合作开拓创新能力15勇于开拓反应敏锐积极开拓努力变革接受变革支持创新遵循常规按部就班墨守成规不思进取业务知识水平15知识丰富精通业务专业领先知识面广熟悉业务知识扎实熟悉业务业务一般知识缺陷知识贫乏不懂专业表达能力2谈吐出色文字顺畅逻辑性强谈吐清晰文字通畅条理清楚有条理性文字通顺语意清楚说话啰嗦条理稍差基本通顺表达不清文字不通语意不明培养下属能力1知人善任培养有方使用合理放权适度成长明显正常使用适度培养思想保守事事亲为心胸狭隘玩弄权术工作效率2思路清晰方法得当效率极高方法合理反应快速效率很高工作及时效率较高工作懈怠效率极低工作拖沓效率低下合计评价分合计15表48绩效评价标准等级标准杰出（O）富有创造性地开展工作，结果远远超出预期的目标帮助他人取得高质量的工作成果在绩效目标发生变化并且受到资源限制的条件下，仍然准时或提前完成任务工作取得具有重大突破的发明能够预见问题并且采取预防措施优秀（E）积极主动地开展工作，取得高于预期的工作成果常取得搞质量的工作成果工作具有预见性，并提出建设性意见在绩效目标或环境发生变化的情况下，仍能完成工作合格（A）遵循管理者的指导，达到预期工作目标基本达到质量要求，按时完成预定计划取得预期的工作成果履行工作职责并作出贡献有效运用解决问题的技术和方法需要改进（I）需要管理者经常指导才能够完成预期工作目标工作成果基本合格，有的工作不能按时完成达到工作预期和要求的能力不足不可接受（N）工作中需要管理者提供大量的指导工作质量大大低于标准工作总是超出最后期限并且不能进行合理的解释不遵守公司章程和工作程序不能够达到工作预期和要求注1部门主管选定的绩效等级应反映出（员工）全年的绩效；2等级评定应基于与职位要求相关的员工的综合工作表现，而不应仅是在完成工作目标方面的进展；3应考虑员工表现出的组织理念、关键职责的履行情况以及培训发展计划的完成情况；4等级应反映出员工的工作成果、贡献、取得的工作成绩以及发挥的作用。部门主管根据综合评分对被考评人进行文字评定。考评人对被考评人的评语及总体评价等级填写在绩效考核表的相应栏目中。绩效考评结果要及时反馈给被考评者并取得其签名认同。若员工对考评结果不满，可以向副总经理申诉，经过复核在10日内通知申诉者结果。