企业战略概论讲义

企业战略概论讲义企业战略概论战略是什么战略管理学什么要使企业在市场竞争中出类拔萃，管理者应该将企业引向何方应该在何处做出优秀业绩如何做出优秀业绩这些问题的答案实际上也就是本课程的任务。读书要从头看到尾，但是经营企业却恰恰相反，你要能先规划好未来，然后集中一切力量去实现它。战略管理就是在实践这一过程。为什么学CEO需要什么看穿水晶球的能力CEO做什么定战略、搭班子、带队伍管理是寻求效果与效率统一，战略管理就是决定效果的。个人建立战略性思维。怎样学上课系统明确理论运用案例理解理论互动教学吸收理论反复运用建立理论思维大量阅读深入学习理论课程设置第一章企业战略管理导论第二章企业愿景、使命、战略目标第三章企业外部环境分析第四章企业内部条件分析第五章企业竞争战略选择第六章企业总体战略选择第七章企业国际化经营战略第八章企业战略的选择和评价第九章战略实施第十章战略控制第十一章战略变革参考书目企业战略管理徐二明著中国经济出版社企业战略管理宋云、陈超编著，首都经济贸易大学出版社战略管理（第十版）汤姆森斯迪克兰德著北京大学出版社企业战略管理（第二版）王锡怀、冷可平等著高等教育出版社中国著名企业战略管理案例金占明、马力著清华大学出版社公司战略教程第三版，英格里约翰逊、凯万斯科尔斯著，金占明、贾秀梅译，北京华夏出版社战略管理第八版美弗雷德R戴维，李克宁译，北京经济科学出版社现代战略管理吴斌顾天辉，北京，首都经济贸易大学出版社课程考核本课程属于考试课，闭卷考试。学生学习成绩要根据学生课堂参与情况、平时完成课外作业的情况和考试成绩综合评定。其中考勤与课堂表现10；案例分析20；期末考试70。第一章企业战略导论第一节企业战略的基本概念一、企业战略（STRATEGY）战略重大的、全局性的、左右胜败的谋划。企业战略广义迈克尔波特战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。狭义霍弗和申德尔战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。战略有计划性、全局性和长远性（一）企业战略的定义企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。（二）企业战略的特征战略有计划性、全局性、长远性和竞争性的特点（三）企业战略的分类专业化经营战略与多元化经营战略意图型战略与自发型战略二、竞争优势（一）含义企业及其产品和市场所具备的、不同于竞争对手的、能够为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素。（二）衡量企业在产业内获得超额利润企业相对于竞争者能为顾客创造更大的经济价值（三）来源低成本和差异化第二节企业战略的构成要素和层次一、企业战略的构成要素1经营范围从事的经营活动领域2协同作用企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。（包括投资、作业、销售、管理协同）3竞争优势优于竞争对手的竞争地位4资源配置对资源和技能进行配置、整合的能力与方式。二、企业战略的层次1总体战略又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。2经营单位战略经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。3职能战略又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。战略层次的基本特征企业总体战略经营单位战略职能部门战略企业目标谋求企业的生存，获得全面增长和利润谋求在特定的产品和细分市场上获得增长和利润谋求市场占有率、技术领先程度等战略构成要素的重要性大型联合企业生产相关产品的多种经营企业经营范围资源配置竞争优势协同作用第三节企业战略管理过程战略是计划的一种形式，但战略管理却不仅仅是制定战略。战略管理是制定和实施战略的一系列管理决策与行动。（一）战略分析1明确企业当前宗旨、目标和战略。2外部环境分析。3内部条件分析。4重新评价企业的使命和目标。（二）战略制定1产生战略方案。2评价战略方案。评价战略备选方案通常使用两个标准一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑该战略能否被利益相关者所接受。对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。3最终选出供执行的满意战略。（三）战略实施与控制战略实施与控制过程就是把战略方案付诸于行动，保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。这个阶段的主要工作包括计划、组织、领导和控制四种管理职能的活动。战略分析战略选择战略实施与控制明确企业宗旨外部环境分析内部条件分析确定战略目标提出备选战略方案评价备选战略方案选择满意战略职能战略的匹配组织结构的选择领导、文化的激励控制方法与系统选择战略反馈与调整第四节企业战略管理理论的演变一、企业战略的产生美国在20世纪上半叶，经历了两个时代第一个时代是大批量生产是时代（前30年）第二个时代是大批量销售的时代（后20年）从50年代起，美国的经济在经过高速发展之后，进入了一个高度竞争的阶段,其主要特点是需求结构发生变化；科技水平不断提高；全球性竞争日趋激烈；社会、政府和顾客提高了对企业的要求和限制；资源短缺；突发事件不断。企业战略管理就是在这种条件下应运而生的。二、60、70年代战略管理理论的发展1962年，美国著名管理学家钱德勒出版了战略与结构一书。他被公认为“环境战略组织”理论的第一位企业战略专家。在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派设计学派以哈佛商学院教授安德鲁斯为代表。1971年，出版了公司战略概念一书。计划学派是与设计学派代表人物是安索夫。他在1965年出版了公司战略。三、现代战略管理理论企业战略管理理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是企业如何获得和保持竞争优势的研究上。目前，企业竞争战略理论研究可分为行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派等三大学派。（一）行业结构学派哈佛大学商学院教授迈克尔波特竞争战略（1980）；竞争优势（1985）。企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势获取的因素有两个，一是企业所在产业的盈利能力，即产业吸引力，二是企业在既定产业中的相对竞争地位行业分析价值链分析基本竞争战略（二）核心能力学派1990年，普拉哈拉德和哈默在哈佛商业评论上发表了企业核心能力一文。战略的目标是识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。内部环境分析了解能力结构制定竞争战略实施战略建立和保持核心能力赢得竞争优势获得业绩。（三）资源学派1984年，沃纳菲尔特在美国的战略管理杂志上发表了公司资源学说，提出了公司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重要意义。产业环境分析、企业内部资源分析制定竞争战略实施战略积累战略资源并建立与产业环境相匹配的核心能力赢得竞争优势获得业绩。四、战略管理理论的最新发展美国学者穆尔JAMESFMOORE1996年出版的竞争的衰亡标志着战略理论的新探索。提出“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求“共同进化”。五、企业战略管理理论的演进规律和发展趋势（一）企业战略理论演进的基本规律1、从战略理论的内容上看，是从不同的角度来丰富安德鲁斯所提出的SWOP模型2、从竞争的性质看，竞争的程度遵循由弱到强，直至对抗，然后再到合作乃至共生的发展脉络3、从竞争优势的持续性来看，从追求有形产品、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形未来、内在、持久的竞争优势的追求。（二）企业战略理论的发展趋势1、制定企业战略的竞争空间在扩展。2、企业的战略具有高度的弹性。3、不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配，而是较多地追求建立扩展性的目标。4、由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。5、制定战略的主体趋于多元化。6、战略的制定从基于产品或服务的竞争，演变为在此基础之上的标准与规则的竞争。六、我国企业战略管理的兴起1、在改革初期，商品非常短缺，很像美国的大批量生产时代。只要能搞好内部管理，生产出一定质量、成本较低的产品，就能盈利。企业着急的是上项目、铺摊子。2、市场经济逐步发展，随着乡镇企业、私营企业、外资企业等的成长，市场竞争加剧，则进入大批量销售时代。最先接受现代营销观念和方法的企业就能盈利和发展。3、市场经济进一步发展，企业改革深入产权改革，更重要的是市场告别了短缺，商品过剩，竞争残酷。许多企业大叫不上项目等死，上项目找死。企业开始意识到，只有在战略决策上领先的企业才能在竞争中获胜。因此，我国企业战略管理的时代到来了。第二章企业愿景、使命、战略目标第一节企业愿景与使命一、愿景（VISION）愿景是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标。用文字描绘的企业未来图景。（1）从质和量的角度陈述沃尔玛（1990年）到2000年成为1250亿美元的公司索尼（50年代）成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司波音（1950年）成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代（2）从战胜竞争者的角度陈述菲利普50年代击败RJR，成为世界第一烟草公司耐克60年代粉碎阿迪达斯本田70年代摧毁雅马哈（3）从相关角色的角度陈述一家办公设备公司用20年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的公司斯坦福大学（40年代）成为西部的哈佛（4）从内部改造的角度陈述通用电器（80年代）通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司罗可维尔（1995年）将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司二、企业使命（MISSION）使命是企业存在的目的和理由。表明企业目前和未来将要从事的经营业务范围。界定使命,必须包括以下内容（1）顾客的需求；（2）顾客；（3）技术和活动。例如麦当劳的使命在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。微软公司的使命每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。美国红十字会改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理好意外事故。三、经营哲学一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。通过以下两方面表现出来（1）企业提倡的共同价值观念；（2）企业对相关利益者的态度。（所有者、员工、顾客、政府、供应商、销售商、一般公众等）第二节战略目标一、战略目标的概念和特征建立目标体系，使公司的管理者作出承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。对于你测量不了的事情，你是管理不了的，那些能够被测量的东西才能被完成。（惠普的合伙创始人比尔休利特）（一）概念1、目标是企业使命的具体化。是企业希望实现的产出与绩效。目标分为长期目标（战略目标）和年度目标。2、目标由四个部分组成（1）目的；（2）衡量实现目的的指标；（3）企业应该实现的指标；（4）实现目标的时间表企业的目标是一个体系。可分为长期目标和年度目标。（二）战略目标的特征适合性；可度量性；合意性；易懂性；激励性；灵活性二、战略目标的层次总公司长期目标；经营单位的长期目标；职能长期目标长期目标体系的建立自上而下的程度要比自下而上的程度更强一些。通常的作法是首先建立整个公司的长期目标体系，然后在业务单元、分公司、职能部门建立长期目标，并使这些长期目标与公司整体的长期目标直接联系。三、战略目标的指标体系一般从两个大方面考虑建立长期目标第一方面是财务目标，这是指与财务业绩有关结果领域的指标。具有代表性的财务目标是收益增长率，满意的投资回报率（或者经济附加值MVA），股利增长率，股票价格评价（或者市场附加值），良好的现金流，企业的信任度（强大的证券和信用评价，公认的“蓝带公司”），提高公司收入的多元化程度，在经济萧条期间稳定的公司收益等。第二方面是战略地位目标，这是反映企业竞争力和市场地位的指标。具有代表性的战略地位目标是提高企业的市场份额，如何在行业中占据领先地位，如拥有更短的从设计到市场的周期、比竞争对手更高的产品质量、更低的公司的总成本、更宽或者更有吸引力的产品线、更卓越的顾客服务、更好的企业形象与顾客忠实度、更广阔的地理覆盖面、更高顾客满意度水平，是技术和产品革新方面的领导者，更好地承担社会责任方面的目标等。长期目标的例子通用电气公司在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在年之前，达到存货周转率倍、营业利润率的目标。四、战略目标的制定过程根据环境预测和内部评估，确定长期目标的期望水平；预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平的差距；探讨弥补差距的战略方案；综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。在制定长期目标时，应特别注意以下两点把握好战略地位目标与财务目标的关系长期目标应具有挑战性年度目标是指实施企业总体战略的年度作业目标。它与企业的长期目标有着内在的联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。企业主要从两个方面考察其年度目标第一，与长期目标的联系。第二，职能部门年度目标间的协调。第三章外部环境研究企业是一个开放系统。企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。外部环境是企业生存和发展的土壤，它为企业的生产经营提供条件和制约。动态的环境为企业不断提供机会和威胁。企业要想能动地适应环境，就必须研究外部环境。要掌握、预见、利用、引导环境。外部环境的构成宏观环境政治环境（POLITICAL）经济环境（ECONOMIC）社会环境（SOCIAL）技术环境（TECHNOLOGICAL）行业环境主要特征竞争力量变革驱动因素战略群体主要竞争对手成功关键因素第一节企业宏观环境分析一、政治环境泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策，以及国家制定的有关法律、法规等。二、经济环境指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济发展水平、宏观经济政策等要素。进一步又影响到消费者的收入水平、消费偏好、储蓄状况和就业程度，这些因素决定了企业目前和未来的市场规模。三、社会文化环境社会环境包含的内容十分广泛，如人口数量、结构及地理分布、教育文化水平、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、风俗习惯等。还包括一个重要的因素是企业所处地理位置的自然资源与生态环境。四、技术环境指与企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和。第二节行业环境分析行业环境研究思路行业中最主要的特征是什么行业中发挥作用的竞争力量有哪些它们有多强大行业中的变革驱动因素有哪些它们有何影响竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些行业中下一个竞争行动是什么采取这一行动的可能是哪一家公司决定成败的关键因素是什么一、行业的主要经济特性1、市场规模；2、市场增长率；3、市场竞争的地理区域；4、竞争厂商的数量及其相对规模；5、购买者的数量及其相对规模。6、前向一体化及后向一体化的普遍程度。7、产品工艺革新、推出的新产品及其技术变革的速度8、竞争对手的产品服务是标准化的还是差别化的9、规模经济和经验曲线效应的程度如何10、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。11、必要的资源以及进入和退出的难度。12、行业的整体盈利水平如何二、行业竞争结构分析五种竞争力量一行业内现有竞争者的抗衡行业内的竞争者往往是五种竞争力量中最强大的竞争力量，为了赢得市场地位和购买的青睐，它们通常不惜代价，“无计不施”。导致行业内竞争加剧的因素1、竞争结构。（行业内有大量势均力敌的对手）2、需求条件。（行业增长缓慢）3、产品差异和用户转变费用。（缺乏产品差异性）。4、生产能力大幅增加5、退出障碍。固定资产高度专业化。退出成本过高。战略上的相互关系。感情障碍。政府和社会的限制。（二）潜在进入者行业外有可能并准备进入该行业的企业称为潜在进入者。新厂家进入特定行业的可能性大小，取决于两大因素一是该行业对潜在进入者设置的进入障碍大小；二是该行业内现有企业对进入者的预期反应。进入障碍也称进入壁垒，是指那些能起到阻止行业外企业进入的因素。规模经济。产品差异性（品牌偏好与客户忠诚）。与规模无关的成本劣势。（专有技术、管理诀窍、原材料获得途径、学习和经验曲线效应）（4）政府政策。（三）替代品是否可以获得价格上有吸引力的替代品在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何购买者转向替代品的难度。（四）供应者讨价还价能力1、少数供应者垄断行业2、供应品不可替代3、本行业企业不是供应者的关键客户4、供应品高度差异性和用户较高的转变费用5、供应者前向一体化的可能性（五）购买者讨价还价能力1、购买者数量少。3、购买者购买的产品对其产品的重要程度（占其总成本中一个较大份额）4、购买者从本行业购买的产品的标准化程度较高5、购买者的赢利能力较低6、购买者采取后向一体化的威胁较大三、行业中的变革驱动因素分析一行业生命周期分析行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。一般来说，它可以分为开发期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。如图21所示，行业生命周期曲线的形状是由社会对该行业的产品需求状况决定的。行业生命周期的判断市场发展；增长的可预见性；顾客的稳定性；产品系列的开拓性；技术的作用；定价模式；促销；竞争者的数量；市场份额的分布；竞争的性质；进入与退出；投资需求；财务状况等。开发期成长期成熟期衰退期图21行业寿命周期（二）经验曲线与规模经济经验曲线，是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下销售额曲线利润曲线销售额或利润降。随着经验的增加，能够形成单位成本下降的趋势有三个原因1劳动的效率。随着员工反复地重复某一活动，他们知道如何操作以及如何更好地操作。2工艺的改进。企业改进工艺的范围很广，既可以改进现有的生产方法，也可以彻底地改善所用的设备甚至工厂。经验曲线也会使会计部门设置出更完善的控制系统，市场营销系统更好地利用广告媒介。3产品的改善。企业可以通过各种改善方式，生产出更标准化的产品。产品的经验曲线与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。这两者区别第一，经验曲线导致成本下降的原因是在一定期间内生产产品的累积数量，而规模经济促成成本下降的原因是在某个时间里生产产品的数量。第二，在促使成本下降的方式上有两种不同的现象。规模经济导致成本下降的原因是，生产品数量增加后，分摊到每个产品的固定成本金额减少。而经验曲线导致成本下降的原因主要是企业管理上取得了明显的效果。如果管理不善，成本还有可能回升。为了分析经验曲线促使成本下降的管理效应，企业可以运用价值分析法来测定。企业绘制经验曲线，需要有一定时期内的产品以及以不变价格计算的单位成本。在绘制经验曲线的过程中，最困难的工作是收集数据。（三）行业变革驱动因素分析1、常见的驱动因素行业增长率的长期变动，购买者构成结构的变化，产品革新，技术变革和营销革新，大型公司的进入或退出，行业的日益全球化，成本和效率的变动，购买者对产品或服务的偏好在标准化和差别化之间的变动，管理条例的影响和政府政策的变动，社会因素及人们生活方式的变化，不确定性及商业风险的降低等。2、驱动因素与战略的联系对一个行业的驱动因素做良好的分析是制定良好战略的前提条件。如果不能敏锐地洞察在一年或三年之后什么样的外部因素会给公司的业务带来最大的潜在变革，那么管理者就根本无法制定出指导今后行动的战略。四、行业内的战略群体分析行业内的战略群体战略群体是行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业（一）战略群体的划分可考虑以下特性的组合来划分战略群体产品（或服务）的差异化程度各地区交叉的程度；细分市场的数目；所使用的分销渠道；品牌的数量；营销的力度；纵向一体化的程度；产品的服务质量；技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者）研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；成本定位（为降低成本所作的投资大小等）；能力的利用率；价格水平；装备水平；所有者结构；与政府、金融界等外部利益相关者的关系；组织的规模。为了清楚地识别不同的战略群体，通常在上述特性中选择两项有代表性的特性，绘制两维的坐标图。按选定的两个特性把行业内的企业列在这个坐标图上。把大致落于相同战略空间的企业归为同一战略群体。最后给每一个战略群体画一个圆，使其半径与各个战略群体的占整个行业销售收入的份额成正比。这样就得到了一张战略群体分析图。（二）战略群体分析可以给出的战略信息五、成功关键因素分析我们把企业在特定行业或特定时期内获得竞争优势和骄人业绩所必须集中精力搞好的一些因素称为成功关键因素（KEYSUCCESSFACTOR简称KSF）。这些特定因素一般在6到8个以内。寻找成功关键因素的目的是为了集中企业的资源，投入到这些因素中去，以便形成竞争优势。回答以下三个问题有助于确认行业的成功关键因素顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须有些什么样的资源和竞争能力行业中的一个卖方厂商获得持久的竞争优势必须采取什么样的措施有与技术、制造、分销、市场营销、技能等相关的关键因素。成功关键因素随着行业的不同而不同，甚至在相同的行业中，也会因行业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化第三节主要竞争者分析主要竞争对手是指那些对企业现有市场地位构成直接威胁或对企业目标市场地位构成主要挑战的竞争者。一、识别主要竞争对手二、主要竞争对手分析内容1主要竞争者目标分析2主要竞争者的假设分析3竞争对手的现行战略的分析4竞争对手的资源和能力三、预测主要竞争对手下一步行动第四章企业内部条件分析第一节企业资源与能力分析图31战略能力分析的过程资源评估资源使用与控制价值链分析效率/有效性分析财务分析比较研究历史比较行业比较最佳业绩资源均衡评价投资组合分析能力/个人特性分析灵活性分析确认关键事件优势、劣势分析核心能力了解战略能力一、资源分析有形资源、人力资源、无形资源资源评估时注意第一，资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限合法属于企业的资源。第二，虽然建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时也要作一些初步的判断。第三，注意确认组织和资源之间的缺口。二、能力分析研发能力生产能力营销能力组织效能第二节核心竞争能力分析一、核心竞争能力的内涵和特征（一）核心竞争能力的含义核心竞争能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。（二）核心竞争能力特征核心竞争能力的特征有价值的、稀缺的、难以模仿的、不可替代的、（扩散性）二、核心竞争能力、核心产品与最终产品核心产品是核心竞争能力的载体，是联系核心竞争能力与最终产品的纽带。同时核心产品又是最终产品的重要组成部分，它构筑了企业最终产品组合的平台。有的学者作了形象的比喻用来说明核心竞争能力、核心产品和最终产品的关系如果把一个公司比喻成一棵大树，树干和大树枝是核心产品，小树枝是业务单位，叶、花和果实是最终产品，那么提供水分、营养和保持稳定的根系就是核心竞争能力。三、核心竞争力的构建（一）找出现有的核心竞争力（二）制定获取核心竞争能力的计划（三）培养新的核心竞争能力培养新的核心竞争力建立领先的核心竞争能力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致。其次，负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。培养新的核心竞争力的方法集中法借用法收购法融合法重复法（四）核心竞争能力的部署1、将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强核心竞争能力上来。可以对与企业核心竞争能力无关或关系不大的业务采取收缩或撤退策略；或在存在合格供应商的情况下，对企业价值链上与核心竞争能力关系不大的活动采取外包策略。2、在可以充分利用企业已有核心竞争能力新领域或新产品范围，根据具体情况，可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增加相应的产品和服务。3、核心竞争能力的内部扩散。（五）保持核心竞争能力1、核心竞争能力丧失的原因核心竞争能力携带者的流失。与其他企业的合作。放弃某些经营业务。核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力2、保护核心竞争能力的措施加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。自行设计和生产核心产品。谨慎处理某些经营不善的业务。加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进。第三节价值链分析一、价值链分析的基本原理企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值成本，就能盈利；企业所创造的价值竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。二、价值活动的构成主体活动和支持活动基础结构原料供应生产加工成品储运市场营销售后服务三、企业价值链与产业价值链供应商的企业销售渠道顾客的价值链的价值链价值链四、构造企业价值链企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析的目的以及自己生产经营特点，将每一项活动进行分解。分解的适宜程度取决于以下三点有不同的经济含义；对差异化有巨大的潜在影响；在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额。企业应该将可以充分说明企业竞争优势或劣势的子活动单独列出来，以供分析使用。对于那些不重要的活动，则可以归纳在一起进行分析。活动的顺序一般按照工艺流程进行，但也可以根据需要进行安排。无论怎样的顺序，企业的管理人员都应从价值链的分类中得到直观的判断。五、价值链分析（一）关键活动的成本标杆学习（二）获得成本竞争力的战略选择1、对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下行动通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。尝试使用成本更低的替代品。尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。2、对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势，可以采取以下行动促使分销商和其他前向渠道减少利润。同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异。3、对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动简化高成本活动的经营和运作。再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关键活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改善企业对成本驱动因素的管理。通过改造价值链消除某些产生成本的活动。对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更低的地理区域。分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否有一些非关键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、计算机控制系统等。围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。通过价值链体系的前向和后向部分来补偿企业的内部成本劣势。第四节SWOT分析一、SWOT分析法基本原理SWOT分析法是一种对企业外部环境中存在的机会、威胁和企业内部条件的优势、劣势进行综合分析，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战略的方法。SWOT中的S是指企业内部的优势（STRENGTHS）；W是指企业内部的劣势（WEAKNESSES）；O是指企业外部环境中的机会（OPPORTUNITIES）；T是指企业外部环境的威胁（THREATS）。二、SWOT分析表SWOT分析矩阵（一）建立外部因素评价（EFE）矩阵1、列出在外部环境分析中确认的外部因素，把握可能出现的机会与威胁。要尽量具体，可能时采取百分比、比率和对比数字。因素总数在10个左右。2、给每个因素赋予权重，其数值从00（不重要）到10（非常重要）。3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，范围为14分。4、用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。5、将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。（二）建立内部因素评价矩阵1列出对企业生产经营活动及发展有重大影响的内部因素。2给每个因素赋予权重，其数值从00（不重要）到10（非常重要）。3以1、2、3、4各评价值分别代表相应要素对于企业战略来说是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。4用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。5将所有的因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。总加权分数大大高于25的企业的内部状况处于强势，而分数大大低于25的企业的内部状况则处于劣势。（三）战略分析将上述结果在SWOT分析图上具体定位，确定企业战略能力外部机会O扭转型战略增长型战略内部劣势W内部优势S防御型战略多元化战略一体化战略外部威胁T第五章企业竞争战略选择第一节企业基本竞争战略一、成本领先战略（一）成本领先战略的含义和优势成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。成本领先战略差异化战略集中成本领先战略集中差异化战略市场目标最优成本战略全行业范围特定细分市场图51五种一般竞争战略被追求的竞争优势低成本差异化（二）实现成本领先战略的途径1、更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。2、改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。（三）成功获得低成本领导地位的关键因素1建立注重成本的企业文化2准确地把握成本驱动因素。3积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力4严格的成本控制组织体系和管理（四）成本领先战略的风险1、成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时2、过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心3、仿效成为成本领先战略的风险五成本领先战略的适用性1市场中有很多对价格敏感的客户。2实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。3购买者不太在意品牌间的差别。4卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。6存在大量讨价还价的购买者。二、差异化战略（一）差异化战略的含义及优势差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润，能成功抵御五种竞争力量。（二）实现差异化战略的途径和条件1、实施差异化战略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来。2、实现差异战略可以通过各种方式。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。（三）差异化战略的风险1、顾客可能认为差异者与成本领导者的价格之差过于悬殊2、企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为次多付钱。3、不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价。4、赝品成为执行差异化战略企业的风险。（四）差别化战略的适用性1、可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。2、对产品的需求和使用多种多样。3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。4、技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。三、集中化战略（一）集中化战略的含义和优势集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。企业可以采用两种集中化战略以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略。（二）实现集中化战略的途径集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。（三）集中化战略的风险1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。3、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风险。（四）集中化战略的适用性绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不一定都意识到了这一战略的意义，采取更具战略导向的行动。企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。在选择之前，企业必须确认1目标小市场足够大，可以盈利。2小市场具有很好的成长潜力。3小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略。4公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足目标市场的需求。5公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。四、竞争战略的选择战略钟第二节不同行业环境中的竞争战略一、零散型行业的竞争战略零散型行业是一种重要的结构环境，在这种行业中，竞争企业很多，行业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个行业的发展具有重大的影响，即不存在具有左右整个行业活动的市场领袖。（一）造成行业零散的原因1、总的进入壁垒低或存在退出障碍2、多种市场需求使产品高度差异化3、不存在规模经济4、除行业经济特性的外，导致行业零散因素还有非经济原因。一是现有企业缺乏资源或技能。二是现有企业眼光短浅或自我满足。三是未被其它外部企业注意。（二）零散行业的战略选择1、克服零散，集中零散行业（1）创造规模经济（2）产品标准化与多样化结合（3）特许经营或连锁经营（4）尽早发现行业趋势2、适应环境，建立竞争优势（1）严格管理。（2）增加附加价值3产品专门化（4）顾客类型专门化（5）地理区域专门化（6）低成本、低价格战略3、避免潜在战略陷阱（1）避免寻求支配地位（2）保持严格的战略约束力（3）避免过分集中化（4）了解竞争者的目标和管理费用（5）避免对新产品过度反应4、零散行业竞争战略的制定（1）行业结构和竞争者地位如何。（2）行业为何零散（3）零散是否可以被克服如何克服（4）克服零散是否有收益（5）企业怎样定位去实现二、新兴行业中的竞争战略（一）新兴行业结构特征1、技术的不确定性2、战略不确定性3、成本的迅速变化4、萌芽企业和另立门户5、首次购买者。（二）早期进入障碍（1）专有技术；（2）获得分销渠道；（3）得到适当成本和质量的原材料和其它投入；（4）经验造成的成本优势由于技术和竞争不确定性使其更为显著；（5）风险使资金的有效机会成本增加，因此增加了有效资本壁垒。（三）新兴行业发展障碍1、原材料、零部件短缺2、产品、技术标准等缺乏3、顾客困惑4、被替代产品的反应（四）新兴行业中企业面临的关键问题1、在公司的销售腾飞之前怎样为业务的初始运作筹集资金；2、要获取并确保市场领导地位，企业应该瞄准哪些细分市场和竞争优势。（五）新兴行业的战略选择1塑造行业结构2注意行业发展的外在性3注意行业机会与障碍的转变4选择适当进入时机和领域。（1）早期进入新兴行业的环境与优势一般说来，具有以下特征时，企业进入新行业较为适宜企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声望；行业中学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时，早期进入可以较早开始在这以行业中的学习过程；顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获益；通过早期对原材料供应，分销渠道等的承诺可带来绝对成本利益。（2）早期进入的风险早期行业竞争和细分市场建立的基础与行业发展晚期的重要基础不同，早期进入的企业建立了竞争基础后，可能面临高转换成本；开辟市场代价昂贵，包括顾客教育、法规批准、技术开拓等，而企业却不可能独自享有开辟市场的利益；行业发展后，早期建立的小企业将被更有实力的企业取代，因此早期与小企业竞争会付出高的代价；技术变化将使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有最新产品和工艺而获益。三、成熟行业战略选择（一）成熟行业竞争环境1、市场竞争更激烈2、竞争趋向成本和服务3、行业利润下降4、生产能力过剩（二）竞争战略分析1、提高财务意识水平，改进成本分析。2、满足现有顾客需求增长。3、低价购买资产4、避免战略陷阱（1）转变意识。（2）合理投入，避免现金陷阱。（3）注重长远利益。（4）树立正确的质量观念。（5）正确对待过剩生产能力。四、衰退行业的竞争战略（一）衰退行业环境1、需求状况（1）市场需求量的变化具有不确定性。（2）市场剩余需求的购买力结构。2、退出壁垒。3、竞争的不稳定性。（二）衰退行业的战略选择（1）当行业具有低不确定性和低退出壁垒时，拥有优势的企业可以寻求领导地位或捍卫局部领导地位，这取决于在绝大部分剩余市场上竞争或是选择一两个特定细分市场哪一个在结构上更有价值。而不拥有优势的企业则应该采用收割或迅速撤资战略。（2）当行业具有高不确定性时，企业面临高退出壁垒和竞争环境的不稳定性，此时如果企业有很强的优势地位，可以选择收缩战略保护局部市场，或运用收割战略从优势中获利。如果企业不具有相对优势，最好是尽快退出。（三）避免陷阱（1）确认衰退。企业应客观分析行业发展的趋势，认识到行业环境的不确定性及行业的衰退，使企业能针对衰退行业的特点采用合适的战略。（2）避免消耗战。不要与具有高退出壁垒的竞争对手竞争，这种竞争对手被迫对变化做出反应，而且没有足够的投资它们无法取得应有的地位。（3）合理地采用收割战略。第三节同一行业不同竞争地位的竞争战略一、高密度竞争位次竞争战略的形成在高密度竞争的情况下，开展竞争战略要考虑以下两个问题1要利用竞争有效地刺激技术革新；2不搞徒劳的竞争。二、位次竞争战略随着竞争的激化，企业有必要采取位次竞争战略来取胜。所谓位次竞争战略，就是在梯级式的竞争结构中，明确本公司的竞争地位，对不同位次的竞争对手确立相应的对策。如果在实际竞争中忽视了自己的地位，采取与自己的位次不相称的对策，就进入价格竞争、产品更新竞争等各种竞争，则不仅会给产业界造成混乱，而且最后也达不到目标。位次战略的目标就是要排除徒劳的竞争，通过对技术革新的刺激，创造出最适当和有效的竞争关系。一第一位企业的包围战术在竞争中，处于第一位的企业的基本战略，是稳定整个市场。使整个行业在价格、市场占有率、技术、销售等方面不发生激烈的竞争，要以自己为中心稳定市场。要点是和第二位制造企业保持差距。二第二位企业的位次战略在竞争中，处于第二位企业的基本战略，是在力量用尽时，一面和第一位休战；一面抢在市场变化之前，首先在新领域成为第一名，然后看准时机向第一位挑战。三第三位企业的适应战略第三位企业的战略，是和第一位企业结成同盟，向第二位企业挑战，联合第五位以下的企业，把市场搞成不稳定的竞争市场。寻找机会超过第二位企业，再以第一位企业为目标。四第四、五位企业的战略第四位企业的基本战略是联合第五位以下的企业，创造弱者集结的条件，以弱者之间的联合来形成能和第一位企业相对等的力量。但基本上是和第一位企业协调，努力稳定市场。第五位企业的基本战略是不和高位次的企业竞争，而是和第一位企业共同生存，努力稳定市场，放弃在这个领域成为首位的打算，把力量投到别的领域去。三、后发企业的竞争战略对于后发企业来说，如何从自己的地位出发，迅速地适应环境变化是最重要的问题。就先发企业来说，经营规模大是最大的优势，而对后发企业来说，灵活机动性则是最有力的武器。预先掌握市场上新环节的发生和旧环节的缩小等变化，是后发企业所面临的课题。抢在变化之前，确定合乎自己经营结构的新产品，并使这个产品取得最大的市场占有率，是后发企业的基本战略。四、进攻战略瞄准出头鸟领先者什么时候是易受攻击的领先者的市场份额和利润率可能正在引诱公司希望入或改变自己在产业中的地位。但产业领先者们通常在保卫自己方面享有某些优势，诸如声誉、规模经济、累积的学习经验以及更受欢迎的供给者或销售渠道。此外，多数领先者深深地卷入了它们所在的产业，因而有力量对挑战者进行持久的杀伤力很强的报复。因此，寻求改变相对于领先者的市场地位对公司来说是令人生畏充满风险的任务。一进攻领先者的条件进攻战略的基本规则是不用想象的战略去正面进攻，无论挑战者拥有什么样的资源或实力。处在领先者地位所固有的优势通常能战胜这类挑战，而领先者将利用一切可能进行强有力的报复。随之而来的战斗将不可避免地使挑战者在领先者的优势面前耗费掉资源。A有一种持久的竞争优势。挑战者必须拥有一种超过领先者的明显的、持久的竞争优势，无论是在成本还是在别具一格方面持久性确保挑战者在领先者能进行模仿之前有足够长的时期来填补市场份额空隙。B在其它方面程度接近。挑战者必须有某种办法部分或全部地抵消领先者的其它固有优势。C有某些阻挡领先者报复的办法。挑战者还必须有一些削弱领先者报复的办法。必须使领先者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复，得到这样的效果不是由于领先者自身的情况就是由于挑战者选择的战略。二进攻领先者的途径成功地进攻领先者总是需要某种战略洞察力。通常，挑战者必须寻找一种旨在削弱领先者自然优势的有特色的战略，认清或创造阻挡领先者报复的方法。尽管针对领先者的各种成功的战略在不同产业之间存在着广泛的差异，但有三种进攻途径总是可能出现的1重新组合。挑战者革新其价值链的某些环节或革新整个价值链的组合。2重新确定。挑战者重新确定其相对于领先者的竞争范围。3纯投资。挑战者在其竞争优势发展的领域之外靠更优越的资源或更强烈的投资欲望获得市场地位这三条途径中的每一条都改变产业的竞争规则，抵消领先者的优势并使挑战者获得自己的成本或别具一格优势。这三条途径不是相互排斥的，并且可以成功地串联运用。三阻止领先者的报复获得成功的挑战者还必须发现或创造阻挡领先者报复的方法。这些方法要能削弱领先者的自然优势并且降低挑战者加强进攻的成本。有很多因素能阻止领先者对挑战者的报复比如混和动机，高领先者反应成本，不同的财务优先目标。四领先者脆弱性的信号1、进退维谷。领先者处在进退维谷境地（缺少对成本的领导权或相对于其它同行的别具一格）为挑战者提供了一个吸引人的目标。挑战者可能发现自己很容易满足本章第四节中概述过的三个条件。2、不满的买主。有不满买主的领先者往往易受攻击。不满买主的存在表明领先者一直在行使自己的讨价还价能力，或者，领先者公司的职员因为过去的成功染上了骄傲态度。不满的买主可能积极鼓励和支持挑战者。3、现行产业技术的开拓者。开创了目前这一代技术的领先者可能不愿意接受下一代技术并且还可能由于其对现行技术的投资而具有固定性。在汽车工业发展的早期，福特公司似乎受过这类问题之害。4、非常高的利润率。获取超额利润的领先者可能为挑战者提供保护伞，如果这种高利润高得足