关于d公司新员工入职培训满意度调查及对策研究

关于D公司新员工入职培训满意度调查及对策研究1、相关定义11、培训满意度的概念培训满意度作为员工满意度的内容之一,也由于越来越多的企业把培训效果评估作为员工培训活动必要的组成部分而逐渐受到重视。早在1959年,为了便于培训效果的评估,学者DONALDKIRKPATRICK根据评估的深度和难度提出了培312、”客户满意度”的起源和定义1965年美国学者RICHARDNCARDOZO首次发表论文研究顾客满意。顾客满意度即客户满意度CUSTOMERSATISFACTIONDEGREE,是一个量化指标,是将客户对该企业的服务感知转化成具体数据的一种指标表现形式,客户满意度的研究真正产生于上世纪70年代。该指标能够发现企业在生产管理、发展运营方面存在的问题和不足,进而采取有效的改进手段。现代企业发展到一定阶段,技术质量等方面的距离越来越小,而客户的满意度就成为了企业腾飞的”瓶颈”,谁能够有高的客户满意度,就能留住并争取到高端客户,使企业在”百尺竿头,更进一步”,不断提升盈利能力。现在理论界一般采用美国西北大学教授菲利普科特勒PHILI”PKOTLER的定义客户对一个组织所提供的全部产品,包括服务、活动、情况、过程等的可感知效果与其期望值比较后所形成的感受状态美国营销学会手册中,对客户满意的定义为”客户满意是通过一些可使用的技术和工具,获得客户对企业当前经营状况的各类反馈信息,并由此明确企业的下一步经营目标与方向同时制定出具体可测量的操作、实施计划,达到经营的目的。”由上述关于客户满意度的定义我们可以看出,客户满意度主要是产生于客户对服务或者产品的期望值和实际本身所获得的服务或者产品的质量比较而来的。现代企业间的竞争日益激烈,因此,客户满意度更多地被提及,并且被放到了比较重要的地位上。222顾客满意度測评模型顾客满意度测评是指通过测量顾客对产品或服务的满意程度来研宄满意度的发展趋向,并利用数学模型进行分析,帮助企业了解客户的需求并制定相应的产品和服务,以改进服务质量,提升客户满意度的一种测量方法。对顾客满意度测评的研宄起源于80年代初期,到了20世纪90年代,许多国家都开展了顾客满意度的测评工作,以提升企业的竞争力。最具影响和代表的是ACSI的评判,而不受到价格或者其他因素的影响。1980年,欧里佛理查OLIVERRICHARD等人提出了综合性的客户满意度模型,他们认为顾客满意度产生于他获得的产品或服务的品质与其和愿望的综合比较,顾客满意不仪与产品或服务有关,还和他现实获得的信息有关。该模型称为”期望不一致模型”。顾客在购买产品和服务之前会根据自己之前的经历、信息而形成自己对将要购买的产品和服务的一种预期。如果现实的情况是好于预期的,那顾客满意反之,顾客不满意。该模型即强调了“期望”,即顾客先前的经历和信息对满意度评判的影响作用。9第2章相关研究和理论综述223顾客满意度的相关研宄1996年12月,我国12个省在北京联合召开首届用户满意度工程推进大会,开始重视顾客满意度的研宄和实践。1998年中质协邀请美国摩托罗拉公司主管质量的总裁戴尔米兹斯金来华讲授用户满意度的测评理论和方法。同时,上海质量研宄院以及其他高等院校的学者对中国顾客满意度指数的构建也进行了大量的研宄。张新安,张列平等在CLAESFOMEH提出的计量经济学测评的模型的基础上增加了观测变量”信息不一致性”,并用实例证明了该因素对顾客满意度有显著的影响。23培训的相关理论研究231培训的重要性培训,即针对生产运营过程中出现的薄弱环节进行强化宣教和训练,以达到熟练的效果。现代企业并不是像之前的企业一样”术业有专攻”,而是需要多方面的资源跟进,因此,对于为满足众多需要而产生的培训这一课程,出现了越来越多的咨询公司。呼叫中心的培训不同于其他公司的培训,其培训的效果能够直观地反映在员工的数据指标和客户的满意度上。呼叫中心关于跨文化理论的培训则是建立在现实电话案例的基础上进行分析研宄,通过一些列理论的疏导深入浅出地对跨文化相关理论进行宣贯,进而深入强化培训成效。232培训方案的评估美国人力资源专家唐柯克帕特里克DONALDLKIRKPATIRCK将培训效果分为4个递进的水平一反应、知识、行为、效果,每个层次都回答了一个重要的,但又不同关于项目效果的问题。至今,它仍是培训管理者经常使用的经典培训评估模型。柯克帕特里克评估的四个水平,见表23表23柯克帕特里的评估模型的四个水平层次描述衡量可以问的问题10第2章相关研究和理论综述课程刚结束时,学学员喜欢这个培训项目吗对培训反应员对培训项目的主问卷人员和设施满意吗课程有用吗观感觉学习在知识、技能纸笔测或态度方面的变验/绩效学员在培训前后,知识以及技能的掌学习化,以及在培训的测验/模握方面有多大程度的提高前后测量结果的比拟测验较主管/同口事/下属培训后学员的行为有无不同他们行为工作表现行为/客户的在工作中是否使用了在培训中所学是否发生了变化以绩效评的知识及变化的程度估事故率/行为的变化是否对品质/生组织产生积极的影产率/流组织是否因为培训带来的效益而经结果响,最终产生了什失率/士营得更好了么结果气/成本/收益基于绩效的培训效果评估专注于柯克帕特里评估的最后一个层次,也是培训效果评估的关键所在。因为公司组织培训的目的就是为了提高某个薄弱环节的绩效指标,而经过培训后的数据指标分析不仅仅可以明确公司未来培训的重点方向,好的绩效数据也可以是公司在某个培训项目上追加投入,从而获得更好的培训收益。培训评估的几种方法1测试比较评价在培训开始和结束前分别用相类似的题目对培训人员进行测试考评,以观察培训人员对于相关问题的处理能力是否有所提高、专业技能是否更加熟悉等,是衡量培训效果的主要方法2员工自身反馈法培训后通过面谈或者调查问卷的形式,向接受培训的人员收集关于培训效果的反11第2章相关研究和理论综述馈,以便及时改进培训方法,是在培训过程中评估培训效果的最常用的方法3工作绩效考查评价法在培训结束后,以书面的形式对员工进行考评,了解员工在培训后工作绩效上的进展情况。如是针对工作中某一问题的培训,该问题是否得到改善等4工作态度考査评价法通过培训员工是否对工作的积极性有所提高、是否具有良好的组织性纪律性,也是评估培训效果的一种方法5同类员工比较评价如两个各项绩效指标都很相近的员工,在经过培训后一位员工的绩效有了显著的提高,则表明培训是有效果的如两人还是保持原来的状态,则培训方案值得商榷6他人反馈评价法培训结束后一段时间后,由受培训人的主管或者上司对受训员工的工作情况给予综合评价,提供由于培训而产生的工作绩效的改变情况,是评估培训效果的的可靠方法本文文献综述所谈及的问题,如霍夫斯泰德的文化维度理论和爱德华霍尔的文化语境理论等,以及所涉及的”期望不一致模型”和培训的一些评估方法等都会在下文解决问题的时候有用到,做到理论和实践的相互统一。12第3章通信行业和A公司满意度现状第3章通信行业和A公司满意度现状31通信行业状况和现状简介移动通信行业发展至今已经有110余年的历史,从第一代移动通信,模拟蜂窝数据网到第二代移动通信一一数字蜂窝,它包含我们现在普遍使用的GSM和CDMA网络,中国的移动通信事业己经走过了二十多个年头。如今,随着3G业务包含移动的TDSCDMA、电信的CDMA2000和联通的WCDMA的发展和诸多数据业务的不断推陈出新,现今的移动通信己经不仅仅是打电话、发短信这样简单的业务,而是包含有WIFI无线网络设备、多媒体手机电视和手机钱包、小区通话等移动商务办公的功能。如今,第四代移动通信技术即将进入试商用阶段,各大通信运营商己经基本完成了相关技术网络的覆盖并推出了相应的资费标准。第四代移动通信技术包含两种网络置式TDLTE和FDDLTE。从技术标准的角度来看,其静态传输速率将可以达到IGBPS,用户在高速移动的状态下可以达到100MBPS。周所周知,如今通信行业面临着巨大的挑战,业务收入增长缓慢,资费以国际漫游为代表的下降趋势一调再调。以微信为代表的OTT业务严重影响着运营商的传统语音、短信业务。在这样的一种行业背景和发展趋势下,如何做好客户服务,如何在更大程度上保有中高端客户并争取客户资源成了各大运营商争相竞争的焦点。32A公司企业现状简介A公司上海分公司是该公司香港有限公司下属全资子公司,公司于1999年8月1日成立。公司现有客户数量己经超过2000万户,员工数量超过9000人。从各大电信运营商2009年到2012年的上市公司经营财报的数据来看,从2009年12月到2012年4月,中国移动的市场占有率从7194下降到6591而在该时间段,中国联通的市场占有率分别从1588变化到1540,中国电信是从603上升到1002。从经营业绩上来看,2012年中期报表上显示,中国移动营运收入上升66,净利润率为233。其中数据业务收入占总收入的比例为285,无线上网业务收入增长516。客户总数超过68亿户,总通话分钟数增长92,TDLTE特色业务体验收到客户的广大好评。从市场占有率来看,3G牌照的发放对于A公司来说13第3章通信行业和A公司满意度现状着实是一个不小旳打击,使其市场占有率受到了一定的影响。在此基础上,该公司正在积极实现数据业务和增值业务的市场占有率扩大,提升在网客户的数量。在企业文化上,该公司一直秉承”正德厚生,绩于至善”的核心价值观,要求公司员工从上到下都尽心尽力服务好公司、服务好客户。以”创无线通信世界,做信息社会栋梁”为企业使命,尽企业公民的社会责任,诚信服务好社会,努力成为”卓越品质的创造者”。该公司也一直致力于从”移动通信专家”到”移动信息专家”的角色转变。在客户服务上,面对强大的市场竞争压力,A公司上海分公司从2011年起就将工作的目标改为”客户为根,服务为本”,并将接下来的几年称为上海公司的“奋进年”。33呼叫中心行业现状和A公司客户服务中心外语呼叫中心简介331呼叫中心行业发展和现状据市场研宄公司GLOBALINDUSTRYANALYSTSGIA最新发表的研宄报告称,到2010年全球呼叫中心市场收入达1950亿美元,据预测,到2018年,全球呼叫中心市场收入将达到3378亿美元。可见,呼叫中心这一行业正在全球蓬勃地发展起来。呼叫中心最早起源于20世纪70年代的美国民航业,刚开始并没有统一的呼叫中心电话号码,而是一个个不同的热线电话,不方便记忆拨打。后来随着计算机技术和通信技术的迅速发展,呼叫中心有了自己的统一电话号码,更加方便客户和企业进行沟通。到了上世纪80年代,欧美等国的企业,包括电信企业、银行企业、航空公司等为了与客户保持紧密联系,也为了在最大程度上争取到优质客户纷纷建立了自己的呼叫中心,从此幵始了呼叫中心在全球的发展。有最新数据表明,现在全球呼叫中心的从业人员占到了所有岗位人员总数的15,说明从事呼叫中心的员工是一个非常庞大的群体。通过一个热线电话和许多座席人员组建而成的呼叫中心,成了客户和企业有效沟通的桥梁。根据预测,随着企业质量的提升,各个企业之间的竞争己经由原来的”以质量为主导”转变到了“以服务为中心”,呼叫中心这一行业在未来几年中将飞速发展。在中国,呼叫中心这一行业在1998年前主要集中在电信及服务行业,此后随着市场和客户的广泛需要,这一行业现今己经发展到了各个行业。在我国,呼叫中心最早的和大家联系最密的是中国电信的114查号系统,后来各家电信和移动运营商都相14第3章通信行业和A公司满意度现状继建立了自己的呼叫中心。我国呼叫中心的管理和运营模式都有受到外国呼叫中心的影响,也是按照着国外呼叫中心的既有运营模式来建立和管理自己的呼叫中心。但是,为了追求高品质的服务,国内的呼叫中心不断地提出新的运营和管理模式,如”5S管理模式”和”精细化管理”的模式。为的是在沿袭呼叫中心固有模式的基础上,推陈出新,取长补短,建立有自己特色的呼叫中心模式。从国内呼叫中心目前的运营来看,具有人员多、管理杂、人员流动性大、工作时间不固定等特点。曾经有人说一个企业的呼叫中心是企业的”臀部”,也就是说,呼叫中心的工作从工作量和时间上来讲都是比较辛苦的,而从为企业创造利润的能力上来讲,又远远不能和营销和大客户服务部等部门相比,可以说是一个零利润而仅有支出的企业。但是,实践证明,呼叫中心管理的成功与否,呼叫中心的客户满意度着实影响着企业的盈利能力。近几年以来,呼叫中心己经兼有呼入和呼出营销的双向功能,IF然从一个企业的”COSTCENTER”逐步转变成为企业的”PROFITCENTER”。332A公司客户服务中心外语呼叫中心简介该公司呼叫中心也称客户服务中心现有员工1400多名,其中外语席员工54名包括员工49名和管理者5名。该呼叫中心以人工、语音、短信等平台,为客户724小时提供业务咨询、业务受理、投诉建议、餐饮问路、机票酒店预订等服务,提供的语种包括普通话、英语、日语、韩语、法语和德语,10086和12580被称为两根”不会断的线”。作为世界上最具规模的网络运营商,同时也拥有着世界最多的移动通信客户数量,A公司一直以来关注服务质量,该公司的呼叫中心于2006年通过了COPC国际呼叫中心的认证后,并没有停下对优质服务的追求脚步,一直在满意度的提升上下功夫,着力打造世界一流呼叫中心。在满意度提升问题上,该公司从2010年上海世博会后就己经提出了对客户的承诺,其中包括”客户投诉首次回复24小时”,而对于全球通和全球通VIP客户更是将首次投诉回复的时间缩短到了8小时。对于客户普遍关心的计费差错等问题进行双倍返还。为减少客户投诉,A公司上海分公司更是取消了一直以来的积分有效期并在全市多个覆盖点为在网客户免费提供ISHANGHAI的WIN接入,方便客户随时随地登录无线网络。对于各个品牌的客户以及客户的ARPU值AVERAGEREVENUEPERUSER,即每用户平均收入值分析一直以来,A公司都是由20的客户为公司贡献80的利润这些15第3章通信行业和A公司满意度现状客户中大部分都是全球通中高端客户。由于存在国际漫游和国际长话的需要,服务语种为外语的外籍客户的平均ARPU值一直处于领先水平,也为公司贡献了较大部分的利润。因此,如何服务好外籍客户、如何使该电信公司在外籍客户群中树立良好的形象、如何建立该呼叫中心行业窗口的形象也成为了该公司呼叫中心工作的重中之重。本文所说的外语呼叫中心来自一个国有制电信企业的外语呼叫中心,该呼叫中心的特点是人员较中文呼叫中心稳定、员工学历高、素质好,该呼叫中心的管理模式遵循”精细管理、精益运营、精确营销”。管理从呼叫中心经理落实到呼叫外语呼叫中心经理,再落实到每位班长,再由班长将责任分配到个人。该呼叫中心从建立以来一直运行平稳,但是满意度一直是不尽如人意。从各个员工的每通电话的满意度数据来看,明显是要落后于中文座席。外语呼叫中心责任描述首先,提升服务质量,提升客户满意度外语呼叫中心的建立为外籍客户移动通信服务的使用提供了极大的便利其次,形成了呼入兼呼出,投诉回访一体化的呼叫中心呼入电话主要处理业务咨询和业务办理,在业务空闲时员工调成呼出技能做营销,更好地推广了公司的各项业务对于来电投诉的客户,打工单至投诉处理部,在投诉处理部给出解释口径后回访客户,提升客户感知再次,扩大中国移动在外籍客户群中的影响力,进而在更大程度上赢得客户群外籍客户都有自己的朋友圈子,优质的外语服务会让他们”一传十,十传百”,在外籍客户中形成良好的口碑最后,宣传和改善企业形象,扩大企业影响力333A公司外语呼叫中心的组织架构该公司外语呼叫中心成立于2002年,由于当时客户数量和员工数量都较少,因此该外语呼叫中心的指标并没有单独计算,隶属于”专家席”。后由于北京奥运会和上海世博会的举办,客户数量的日益增多,特成立专门的外语呼叫中心,独立计算KPI绩效管理体系中的所有指标。外语席现有3个班组49名员工。其中,党员4名,大学以上学历49名,技师1名,高级工3名,平均年龄27岁,该专线获得2012年全国工人先锋号。呼叫中心经理,主要负责整个呼叫中心的运营管理,包括中文席和外语席的管理。其下分设有主管中文呼叫中心的经理和主管外语呼叫中心的经理两个职位。该经理主要负责呼叫中心各项宏观指标的把控和具体营销方案实施的批准修改。丨61第3章通信行业和A公司满意度现状外语呼叫中心经理,主管外语呼叫中心的整体运营管理和所有人员的管理。包括外语席的各项指标的完成情况,如满意度、一次解决率和接通率等主要指标的完成每36个月根据员工工作情况制定新的薪酬制度。是外语席各项事务的主要管理人员。外语呼叫中心业务主管,协助外语呼叫中心经理完成该呼叫中心的运营管理。主要负责营销方案的撰写、服务问题的改进措施等。外语呼叫中心业务培训,主要协助业务主管完成新的服务营销方案的宣贯和员工层面的教学指导工作,对于新业务在实施过程中的问题及时和中心进行沟通,并对员工层面进行指导。外语呼叫中心班长,主要协助外语呼叫中心经理完成呼叫中心的各项指标和班组员工的管理。负责处理客户投诉、班组员工KPI和日常的各项绩效考核并向上级汇报。外语呼叫中心质量检査,是呼叫中心对质量把控的主要人员。曰常工作主要是负责抽查监听员工的电话应答情况,对于有问题的录音计入PMSPERFORMANCEMANAGEMENTSYSTEM系统,并负责根据监听情况和新业务对员工进行拨测,提升新业务的理解度。外语呼叫中心员工,负责接听外语席各个语种呼入电话的接听、投诉的处理和回访工作,是外语席一线直接服务客户的岗位。从外语呼叫中心班长每周提供的员工各个数据来看,呼叫中心三个班组员工普遍存在着客户满意度指数不高的特点。将该数据和相应的中文座席进行比较,也会发现其中存在着一定的差距。从之间的录音反馈和电话回访分析中得出,由于服务的对象是外籍客户,因此该满意的的问题很可能是由于文化之间的差异引起的。17第3章通倍行业和A公司满意度现状_丨屮心纟M11外1/时II丨中心|义町11丨小心台1外I/IFIII屮心业卞转外I辦叫巾心业均丨丨I1外I丨I呼叫中心丨外IFIF叫中心11检R图31外语呼叫中心组织架构图基于上述呼叫中心的组织架构图我们可以发现,其实外语呼叫中心的满意度是由员工接听的每个呼入电话组成,在接听好电话后,客户可以根据语音或者短信提示对员工的服务态度和服务质量进行评分。334呼叫中心主要考核指标KPI20秒接通率即客户呼入电话吋的排队等候时长。在话务繁忙时,由于座席全部处于通话状态,客户需要在线等待,客户等待时间过长很有可能造成挂机和满意度的下降。因此,该指标是对呼叫中心人员管理的考核指标,即一个成熟的呼叫中心应该有自己的忙闲时排班表,以应对话务高峰。一次性解决率指的是客户来电咨询或者办理业务后再次来电的比率,表明客户来电问题得到处理解决的情况。该指标用来衡量客户代表的业务熟悉程度和问题处理能力,即一次性解决率高的客户代表客户再次来电情况较少,处理问题能力强。该指标和员工薪酬紧密相关。18第3章通信行业和A公司满意度现状满意度客户挂机后根据语音或者短信的提示对该次通话所给予的综合评价。包含客户代表的问题解决能力、服务态度、专业水准的总体印象。该指标是现代呼叫中心考量的重要指标,也直接影响到员工的薪酬和绩效。客户的满意度和客户先前的服务体验以及对服务的预期有关,也和客户之前对该公司获取的相关信息有关。即客户对服务的预期高于实际的体验,则客户不满意反之,客户满意。平均处理时长客户代表处理电话的平均时间,一般英语电话的AHT应该控制在120秒左右,曰语电话在70秒左右。该指标用来衡量员工的业务熟悉程度、反应能力、沟通能力等,提升了跨文化沟通能力能使员工的AHT得到下降,平均处理时长的降低可以减少客户在线等待的时间但是如果过于追求AHT的下降则会导致客户再次来电率的上升,即影响到一次性解决率。因此指标之间是有一种平衡作用,如何做好控制显得尤为重要。在线利用率也称工时利用率,是员工对于呼叫中心排班工时的利用情况。月初月末员工的排班工时一般是75小时,平时是725小时。员工当月的工时利用率须达到94,否则当月奖金为零。该指标用来控制员工吃饭和小休的时间,是和当月薪酬挂钩的否决性指标。34外语呼叫中心的满意度本文整理了外语呼叫中心从2007年到2012年的满意度数据,见图31所示,基本上可以看出中心满意度的整体情况。外语叫中心满度数据20072012表31I2007年I2008年丨2009年J2010年|2011年|2012年_外语满意度8236847883298452“SS678789“中文满意度83568482848714285998856该数据表明,外语呼叫中心的满意度水平总体保持在80以上,属于较高水平。但是外语呼叫中心的满意度一直低于中文呼叫中心。这一系统性差异值得认真研宄。外语呼叫中心每天各个语种的呼入量总和约为9001200次人工需求量,其中有效电话达到80以上,该呼入量远远小于中文坐席在数据的统计上,我们也力求减少系统原因造成的对满意度指标的影响。如,在月初月末的话务繁忙时期会出现系统擁疾的现象,这时候会出现客户长时间在线等待,而现场员工即使是空闲状态也无法19第3章通信行业和A公司满意度现状进电话。对这样的情况会大大影响到客户的满意度。因此,对于该情况下生成的满意度指标系统会自动进行屏蔽,不计入满意度计算的数据。在员工情况上,外语席员工相比中文坐席员工也普遍具有素质好和学历高的优势,然而,分析上述企业的满意度现状我们可以发现,该外语呼叫中心的满意度指标低于中文坐席。尽管如此,外语呼叫中心的客户满意度还是低于中文呼叫中心。影响外语呼叫中心满意度的因素有很多,包括客户等候的时间过长导致不满意情绪的产生、员工的解答不够专业细致等等,排除系统等客观因素对满意度指标的影响,通过质检录音监听、员工自己反馈等得出员工和外籍客户之间存在的跨文化沟通障碍是影响外籍客户满意度的主要原因。20第4章满意度原因分析第4章满意度原因分析外语呼叫中心的满意度指标要逊于中文座席。对于该现象,外语呼叫中心的业务培训进行了分析,采用数据分析、问卷、访谈、等方式,从各个角度深入探讨外语呼叫中心满意度低的原因。41满意度情况调査411英语席某天满意度数据和回访数据以英语席某天满意度数据和回访数据为例,为了找出外籍客户满意度低的原因,特选择一定时间段的满意度数据,并对其进行深入分析,即釆取对其中不满意的电话进行回访等方式来找出影响客户满意度的主要因素。表41外语呼叫中心某天满意度数据非常满意不满意电非常不满意满意电话数一般电话数话数电话数数量8374292417占比8214412903402069公司同时还会将不满意原因进行分析。改时间段的不满意原因构成见表42。表42外语呼叫中心某天满意度原因数据分析不满意率回访不满意电话数非常占比不满意电话数文化差异、理解255208偏差沟通问题表达91875解答错误483320秒接通率4833客户随意评价3625业务不熟悉3625数据来源A公司外语呼叫中心数据库21第4章满意度原因分析从上面的图表可以看到,在不满意的电话中,文化差异引、理解偏差对满意度的影响甚大。该表格中的文化差异、理解偏差主要指的是外籍客户和我们员工之间由于生活方式、生长环境等因素,长期以来造成的对同一事物的不同理解。而沟通问题主要是指语言表达的不同,如印度式英语表达常常会使员工曲解客户的意图像”中式英语表达”,如”彩铃”,常有员工对外籍客户说成”“COLORIRNG,而正确的表达应该是”RINGTONEFUNCTION”造成客户大惑不解。412英语席某月满意度数据和回访数据为排除数据的特殊性和片面性,特对一个月的连续数据进行跟踪分析,来得出影响外语呼叫中心客户满意度的主要因素。如下表所示该数据为英语席某一个整月的满意度数据表43外语呼叫中心某月满意度数据非常不满意非常满意电话数满意电话数一般不满意电话数电话数数量25795133428181202161占比8239426900384051表44外语呼叫中心某月满意度数据分析不满意率回访不满意电占比话数非常不满意电话数文化差异、理6574820解偏差沟通问题表2431783达解答错误2151577业务不熟悉12188820秒接通率81594客户随意评价46337该数据分析上来看,外语席由于自己的特殊性,客户在较多情况下的不满意是由于不同国家之间的文化差异引起的。因此,对员工进行相关跨文化沟通能力的培训即显得尤为重要,客户服务中心在发现了该问题后拟对此进行有针对性的项目培训22第4章满意度原因分析413问卷调查结果除了研宄满意度数据意外,我们还对员工展开了问卷调查,以发现他们对工作的具体感受。问卷如下所示表45外语呼叫中心满意度问题调查问卷外语呼叫中心满意度问题调查问卷此问卷的调查对象为员工,主要了解员工对于客户满意度问题的理解以及在工作中遇到的满意度问题进行原因调查汇总影响原因从1到5,其中1为影响最小,5是影响最I”“”“23451热线难打进等候时间过长2对网络质量不满意3对新业务解释有疑问4对计费有疑问5员工业务不熟悉,解答错误6服务态度问题一7沟通问题,听不懂对方表达8客户认为热线什么要求都可以满足客户代表权力大9客户不认可热线流程,不愿意等待10客户过于注重自己的感受个人主义11语言表达过于含蓄或直接,引起误解12现有培训的不足13其他11111参与调查的员工为30人。从员工层面问卷的调查结果来看,问卷第8项的得分时候45分,居首位其次是第1项,为42分,接下来是第9项,为41分,第10项为39分,第11项37分,第5项和第12项的结果是36分。热线的接通率是给呼入客户的第一印象,如果等候时间过长,势必会导致客户满意度的下降而对客户满意度影响的因素从大到小分别是客户认为热线什么要求都可以满足客户代表权力大、热线难打进,等候时间过长、客户不认可热线流程,不愿意等待、客户过于注重自己的感受个人主义、语言表达过于含蓄或直接,引起误解和员工业务不熟悉,解答错误和培训的不足。414客户反馈研究为调查客户满意度低的原因,我们选取了部分外籍客户的外呼访谈录音进行研宄,以便从客户的角度发现问题。以下为部分典型客户反馈示例,己经翻译成中文。1美国客户A认为热线给他的第一印象是等待时间过长,这会导致客户不好的23第4章满意度原因分析感知的产生。而文化之间的差异是在和客户代表的接触中产生。中国员工办事比较循规蹈矩,不知变通,无论他怎样解释客户代表在没有入网满三个月的情况下不予幵通国际漫游业务,而该事项如上交业务主管则可以立即开通,但是整个流程的上报处理需要12个工作日,这样的等级制度和处理流程让他感到非常失望。2英国客户B来电投诉说我们的网络质量差,在闽行某地区长期没有信号,但是我们的客户代表长时间不承认网络质量差,也不能给予合理的解释和解决。这个让客户觉得不能接受,客户B认为,网络质量有问题应该承认,而不是推矮给第三方或者是找其他理由搪塞。网络问题长时期得不到解决是客户不满意的首要原因。3德国客户C较为严谨,觉得在系统升级的时候没有及时告知,或者是即使有告知该说明也是不够详尽。此外,也觉得员工在解释业务规则的时候不够严谨,会导致客户的理解错误,而不像该国客户服务做得严谨而注重细节。因此明确表示,没有紧急的事情,不会致电热线。4巴西客户D和他的一些群内朋友经常会来电申请幵通公司的新业务。对公司短信下发的新的业务功能介绍,虽然是中文的,不全理解,也会来电咨询,对大多新业务都能及时试用体验,很少考虑到新业务在试商用时的弊端和各个客户端之间的兼容问题。从该访谈中可以看出,不同国家的客户在和员工沟通中出现的跨文化问题。如从霍夫斯泰德的文化维度来看,我国属于高权力距离国家,很多事情都下属都依赖于领导来处理,或者是要通过请示上级部门才能处理而西方很多国家属于低权利距离国家,很多事情可以由员工自己做主。从不确定的回避上来看,我国属于强不确定回避国家,而巴西、瑞典等国都属于弱不确定的回避国家,即他们对事物的风险和不确定因素考虑得较少,更加敢于冒险,喜欢接触新事物。42满意度原因分析421语境差异因素在日语席的电话录音中,我们经常会听到所谓的”冷场”现象,即员工有问必答,客户给人的感觉却是羞怯内敛,欲言又止。而沟通后的满意度评价却是差强人意。根据爱德华霍尔的语境文化理论,日本属于高语境国家,很多事情都不是放在嘴上说,而是有”弦外之音”。曾经有位日本籍客户来电询问世博票的价格,在整个电话录音中我们可以看出员工的服务没有问题,有问必答,客户也一直在对员工的解释表示认24第4章满意度原因分析可,但是挂机过后,客户多次来电咨询相关事宜,当然其中不能排除客户在咨询过程中有忘记和遗漏咨询的问题,包括场馆的开闭馆时间、交通线路等。其实多次来电,重复来电的现象不仅仅影响了热线的一次解决率,增加了客户二次来电,也在一定程度上使满意度下降。因此在服务高语境客户的时候,应该提升员工”主动服务”的意识,如询问积分的不仅告知积分,更要了解客户是否需要兑换,兑换的产品如何等等。该现象在日语和韩语席经常出现,主要是由于高语境文化客户的文化背景引起的。他们一般不会主动表露自己的意思需求,也不太愿意去麻烦别人,因此,很多时候问题并没有得到及时有效的解决,客户满意度因此受到影响。422权力距离文化差异影响从权利差距文化差异上看,美国和巴西的来电客户,对于我们员工大事小事都要汇报领导的做法甚为不解,他们认为其实”领导是和我一样的人”,没有很强烈的管理特权的观念。最为典型的就是实名制登记的问题,由于现在所有功能的开通都要求实名制登记,而前台是不能直接为客户进行登记的,只能去营业厅或者通过逐级上报流程到值班经理处幵通,而这样的一个上报流程需要2个工作日左右。很多外籍客户来电要打国际长途,因此先要登记,而这样冗长的登记流程大多会招致客户的强烈不满,因此有很多客户选择了去附近便利店购买电信的17908国际长话卡,而不使用我们的国际长话业务。这样的情况下,外籍客户再次来电率不高,对相关满意度的影响可想而知。有一位美籍客户甚至对我们繁文縟节般的流程相当不满,认为客户代表的办事能力有问题,并表示今后不会再次来电寻求帮助。423员工用单一的服务模式来对待各国客户有位美国籍的大客户,来电称自己的手机经常收到一些垃圾短信和电话,说我们公司泄露了他的个人信息,要求我们立即帮他屏蔽这些垃圾信息。外语席员工在接到此类电话后称自己会将该问题上报相关部门,处理需要一定的时限,希望他耐心等待。在电话中,这位客户明显对我们的流程表现出了相当的不满,并说自己已经有转网的意图。此后几天,在处理好该电话后,相关部门委托外语席进行电话告知结果和回访,谁知客户长时间不接听我们的电话。后其秘书来电告知,客户不想接到我们的电话,认为自己遇到了”敷衍”的服务态度,这些小事在美国只要一会儿就会被处理好,自己明显是被”欺骗”了,并表示对热线的不满和今后不会再次来电。这其实也是一个非常典型的文化差异的案例,此类电话在平时工作中屡见不鲜,25第4章满意度原因分析大多情况下我们的处理流程和结果都能被客户接受和认可。但是这位美籍客户,由于和我们有着完全迥异的文化背景和个人经历,因此对服务表现出了强烈不满。综上,外语呼叫中心的员工由于没有经过跨文化的专业培训,对跨文化沟通中不同文化差异对沟通效果的影响知之甚少,对所有的客户都采取相同的服务方法。因此,很多时候都会听到员工反映自己很努力,态度也很好,但是满意度指标就是上不去。针对这一问题和现象,外语呼叫中心拟组织提升跨文化沟通能力的培训,希望能使员工更多地了解文化差异对沟通的影响。43本章小结从以上的数据分析、问卷调查和访谈调查结果可以看出影响外籍客户满意度的因素有些是与文化差异无关的,如20秒接通率和员工的业务能力等但是在很大程度上还是和文化之间的距离有关系,如权力距离、高低语境等对客户满意度的影响甚大,对此,特地组织了相关内容的培训,以弥补员工和外籍客户之间的文化沟通障碍。26第5章外语呼叫中心跨文化沟通能力培训方案第5章外语呼叫中心跨文化沟通能力培训方案51呼叫中心培训课程现状分析目前,管理理论家普遍认为培训是一种能获取较大收益的投资,且这种投资于人的钱所产生的效益远远要高于投资于其他钱。企业培训在国外已经有一百多年的历史,据国外专业培训机构的测算,企业在培训中每花费1美元的投入,将获得25美元的回报。一个好的培训应该在让学员知晓相关理论的前提下逐步改变其服务行为包括服务意识、服务态度等等,从而达到良好的培训效果。根据柯克帕特里克对培训评估的四个水平来看,衡量培训的好坏应该是以行为的变化是否对组织产生积极的影响,最终产生了什么结果、组织是否因为培训带来的效益而经营得更好等因素。与此同时,越来越多的企业建立了自己的呼叫中心,也涌现出了很多关于呼叫中心培训的专门机构当然一些呼叫中心也有自己的内部培训讲师,下面我们就来分析一下呼叫中心的培训存在的问题1培训时间安排不合理,员工时常有”连轴转”的感觉。呼叫中心的员工普遍存在工作强度大,工作时间长的特点。除此之外,呼叫中心的员工还要经常参加各类培训以适应企业发展的需要,如新进员工入司培训、企业文化培训、岗位技能培训、电话营销培训、压力缓解培训等。众所周知,电信公司的外语呼叫中心属于服务性行业,这不仅在工作强度上要求员工能适应724小时的轮班制度,更要求员工有很好的业务基础、服务理念和心理素质来服务好不同类型的客户。对于公司经常组织的内部和外部的培训项目,员工普遍反映希望能错开工作时间,这样也能使培训的效率上升2培训内容和实际工作不符。虽然公司也经常组织各类培训,有的甚至请来该领域的专家专门为员工授课讲解,但是,外部培训的讲师很少是从事过呼叫中心相关职业的,对员工的工作现状知之甚少,上课的内容实用性较差,有”隔靴搔痒”的感27第5章外语呼叫中心跨文化沟通能力培训方案觉。3呼叫中心内部缺乏高质量的培训师。在该公司呼叫中心内部有专门的培训部门和培训讲师,但是也只是负责一些基本的技能培训。对于跨文化沟通能力提升这样的培训只能聘请外部咨询公司来完成,而一些咨询公司又缺乏呼叫中心的管理和从业经验,因此,都在一定程度上有所欠缺。4呼叫中心培训体系的系统性差。员工在入职时虽然通过了岗位培训掌握了工作所需的基本技能,但是在培训过程中并没有产生对这种工作岗位的认同感,加之工作枯燥、强度大,因而员工流失率高。52跨文化沟通能力提升项目培训的目的和原则521跨文化沟通能力提升项目培训的目的通过系统化的培训项目,使员工理解文化维度理论,高低语境和客户满意度模型、满意度测评等跨文化知识。了解不同文化差异下客户的不同电话表达和喜好,提升沟通的效率,从认知角度和行为角度提升员工的跨文化沟通能力,使双方的跨文化沟通障碍降到最低。522跨文化沟通能力提升项目培训的原则1以公司文化和员工实际工作中的需求为主线。宣贯公司企业文化,以问题录音为重点进行培训2根据问题实施培训原则。培训的目的是让员工更多地了解各国文化差异,因此,培训的主要内容也是围绕该主题3以针对性、实用性为重点原则。培训内容紧扣员工工作,在培训中让员工了解到跨文化沟通差异对客户满意度的影响4文化和语言培训相结合。不同的文化和不同的语言表达紧密相连,因此在学习不同文化的同时了解一些专业和地道的语言表达也尤为重要5考核和激励相结合原则。在培训过程中进行考核以检验培训收效6以能力培养为核心。不是就是论事进行培训,而是根据具体问题来提升员28第5章外语呼叫中心跨文化沟通能力培训方案工整体的跨文化沟通能力,使员工在遇到不同问题时能够运用相关理论融会贯通,处理解决7理论和实际相结合原则。培训的方式有多种多样,不仅仅限于课堂授课的形式,案例分析、外籍客户联谊等活动都是很好的文化学习和交流的机会8多种培训形式相结合原则。除了传统的授课方式的培训外,外语呼叫中心还专门组织了案例分享、外籍客户联谊会等互动活动,旨在让员工对跨文化沟通问题有形象深入的了解,而非”纸上谈兵”。53培训内容531培训课程简介该部门培训的实施包括老员工的跨文化沟通能力的培训和新进员工的培训两部分除了对基础业务的培训外,主要是针对跨文化沟通能力提升的培训,该课程主要是由上海仿恩咨询公司的一些有国外留学和生活经验的老师负责讲解。该培训共分为两个阶段,第一阶段主要是移动通信相关业务的梳理和英语表达,共三次课,六课时第二阶段主要针对员工在工作中出现的跨文化问题进行跨文化的专题培训共六次课,十二课时。整个培训过程都有光盘录音录像,供员工在空余时间复习温故之用。课程主要安排如下第一阶段公司企业文化,电话沟通礼仪移动通信专业术语的表达专门归纳了一些电信专业术语的不同国家多种表达方法情景表演提供具体电话场景,让培训人员进行实战演习第二阶段1如何做好外籍客户的电话沟通,不同国家、文化背景的客户在电话沟通上有何特有的习惯2学习文化的不同维度并结合实际录音进行分析,了解不同文化维度对客户满意度的影响3不同文化的客户对服务的感知不同,如何在了解文化差异的基础上,投其所好,提升客户满意度29第5章外语呼叫中心跨文化沟通能力培训方案4理解不同文化语境对客户满意度的影响,东西方的语境差异在电话沟通中的表现5怎样用灵活的服务方式来服务各国客户,而不拘泥于单一的服务方式6培养员工的跨文化沟通能力,”授之以渔而不是授之以鱼”,提升员工的跨文化沟通能力。使员工通过培训能游刃有余于不同文化的客户服务中,提升满意度和理解度培训过程中主要会对具体的”不满意”的电话进行深入分析,即客户之所以产生不满意的原因一根据自己以往被服务的经验,客户感到自己现在享受到的服务的感知不如以往二客户的问题没有及时处理。相关的培训导师会为我们介绍了”客户满意度模型”,即认为顾客满意度产生于他获得的产品或服务的品质与与其和愿望的综合比较,顾客满意不仅与产品或服务有关,还和他实现获得的信息有关。该模型也称为”期望不一致模型”。顾客在购买商品和享受服务之前会根据自己之前的经历形成一种预期,对于这种预期我们无法改变和干涉,那只有提升自己的服务使他的感知能好于预期,这样客户较容易给出满意的评价。由于人员的流动性和话务量增多,外语呼叫中心经常会有新员工加入。对此,客户服务中心会定期针对外语呼叫中心的实际情况,对新进员工进行跨文化沟通能力的培训,以提升员工在实际工作中解决问题的能力。该培训的内容主要包括1、企业文化教育2、呼叫中心的组织架构3、呼叫中心的KN指标,其中的哪些指标直接和员工的薪酬挂钩4、专业知识和技能的培训5、电话应答过程中的跨文化沟通问题及处理6、外籍客户电话沟通礼仪、技巧7、现场录音分析对于新进员工的培训,主要由外语呼叫中心协助公司的相关部门以及咨询公司来实施,具体职责如下30第5章外语呼叫中心跨文化沟通能力培训方案表51新员工格训职责表相关部门培训内容人力资源部公司企业文化、员工规章制度“客户服务中心外语呼叫中心的组织架I外语呼叫中心KPI指标、员工薪酬技术业务部电话沟通知识技能1电话应答过程中的跨文化沟通问咨询公司题及处理2外籍客户电话沟通礼仪、技巧咨询公司和现场质量检查现场录音分析532根据不同客户群的文化特征设定培训方案1苛求质量的日本和德国客户。由于技术等原因,移动通信客户在通话过程中产生掉话等现象是正常的,但是对于追求质量的日本和德国客户对该现象就不甚满意,一来电就会向客户代表抱怨我们的网络问题,并希望该问题能够得到改善。否则会向上级部门进行投诉。针对诸多该类现象,培训部门特地对本网的掉话率和外网的掉话率进行数据调查。有专业数据显示,国内移动通信网络的掉话率是在2左右,而曰本的相应NTT、KDDI、SOFTBANK等网络运营商的掉话率也是在2左右,应该说是在同一水平的。这样的一个数据不仅使较真且注重”数据说话”的曰本和德国客户心服口服,也使日本这一集体主义国家对此类现象进行了认可。2权利距离高的印度、新加坡等客户。由于受到高权力距离文化的影响,印度和新加坡等国家的客户来电经常会要找现场领导听电话,而不愿意将具体事项告诉员工。一来有的客户自己在公司里是担任管理或者领导职务的,因此要求找到同等级别的管理人员来办理业务二来,由于长期以来文化的熏陶使他们感觉到只有找到相关的领导才能使事情得到快速而有效的解决。对于该现象,培训方案中将会特地对权力距离这一文化维度进行分析解说,以使员工了解不同国家客户对于权力大小的理解。3注重短期导向、直接的美国客户。在办理套餐的客户录音中,经常可以听到率直、直接的美国客户对于我们长篇累赎的套餐说明和签约条文没有丝毫的兴趣,而只注重于当下的套餐使用。在签约时,也很难将整个套餐规则从头听到尾,经常会打断客户代表的话语。而注重长期导向的日本和韩国等的客户不仅仅会将套餐的条目从移动运营商运维部门数据库31第5章外语呼叫中心跨文化沟通能力培训方案头听到结束,还会对一些地方提出自己的疑问。对此,培训中也将会就霍夫斯泰德文化维度中的长期导向和短期导向进行解释和宣贯,让员工在电话中能够根据客户的国家文化来有的放矢地进行针对性的服务。54跨文化沟通能力提升培训方案制定流程1项目计划阶段PLAN分成三个步骤战略分析一评估一设计方案STRATEGYANDANALYSISASSESSMENTDESIGN分析员工在电话接听中存在的问题,找出该问题旳主要原因是因为各国客户的文化差异引起旳。对该问题进行评估,即哪些跨文化沟通障碍导致了外语呼叫中心客户满意度止步不前,并对评估进行总结后设计出培训方案的初稿。2项目制定阶段BUILD分成三个步骤验证一发展一修改方案VALIDATIONDEVELOPMENTMIGRATION在确定要对员工进行提升跨文化沟通能力的专业培训后,由外语呼叫中心业务培训和咨询公司共同制定培训方案初稿。方案初稿的制定需要一个月左右的时间,一部分问题录音由质检提供,另一些录音和培训要点由员工自己提供咨询公司向现场每位员工收集在电话接听中遇到的跨文化沟通问题。咨询公司在提取并分析了相关录音后,又需要历时一个月不到的时间在呼叫中心现场监听员工的录音,和员工实时进行沟通指导,发现一些文化沟通的问题,以制定培训方案初稿,该初稿在外语呼KINGMODIFY_MANAGE咨询公司在整合各方意见后制定出培训方案的初稿,提交外语呼叫中心的经理和业务主管进行审核。在质量检査、培训、班长和员工的共同努力下,对该培训方案进行进一步审核,以确定其针对性和实效性,并提出修改的具体意见交由咨询公司进一步进行修改。4项目实施阶段MANAGE也分成三个步骤产品支持一解决方案支持一方案优化一运营管理PRODUCTSUPPORTSOLUTIONSUPPORTOPTIMIZATIONOPERATIONMANAGEMENT对于培训项目,找到一些客户和员工界面的支持案例,以确定该方案的有效性。同时,不断根据实际工作情况对该方案进行优化和完善,提升方案的有效性,为方案的实施奠定基础。最后就是方案在运营管理中的运用。55培训评估考核方式员工自身的反馈是检验培训效果的重要手段。对于该跨文化沟通能力的专题培训33第5章外语呼叫中心跨文化沟通能力培训方案的评估工作也是由外语呼叫中心和执行培训的咨询公司共同来完成,内容包括员工层面培训意见的反馈以及客户界面的满意度数据收集分析两个阶段同时,根据考核反馈来修订和改进培训内容和原则,以达到良性循环和提升培训效果的目的。表52培训效果评估表员工培训效果评估表说明此表是为了收集员工对我公司培训效果的意见和建议特设立,为的是能不断完善今后的培训项目,为员工提供高质量的培训课程。希望能得到您真实的意见反馈,