麦肯锡培训经典实用课件：高绩效运营管理培训之精益生产基础

麦肯锡培训经典实用课件高绩效运营管理培训之精益生产基础高绩效运营管理培训之精益生产基础本课件属中铝公司知识产权，未经批准严禁使用。运营转型培训教材（第3章）学习目标在本次培训结束时，你要达到准确定义精益了解精益的思想和内容知道有哪些精益工具可以帮助改善资料来源麦肯锡讲座提纲为什么要学习精益生产精益生产的实施步骤精益的定义及其主要内容起床煮豆浆洗漱吃早饭上班51020105收拾东西起床煮豆浆洗漱收拾东西吃早饭上班一个生活中精益的简单例子A企业采购部门供应商原材料仓储车间产品检验合格品检验销售下发订单，签订合同5天接受订单，送货5天检验1天入库1天出库1天生产周期7天检验1天合格率85销售3天回款8天请大家思考，A企业的生产周期是几天B企业采购部门供应商原材料车间产品合格品销售下发订单，签订合同05天接受订单，检验送货1天生产周期3天合格率99销售05天回款2天请大家思考，B企业的生产周期是几天假如A企业、B企业生产同类产品，请大家讨论那一家企业的盈利能力更强为什么这给你什么样的启示请大家思考什么是精益精益形容词无肉、少肉、少脂肪、无脂肪精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。“精益”一词取“精”字中的完美、周密、高品质和“益”字中的利和增加，更有“精益求精”的含义。精益所有的经营活动都要有效益和最大的经济性只在适当的时间里生产市场需要的必要数量的产品精益什么是精益生产激励员工在最短的时间内生产出满足我们客户需求的产品，并消除所有的浪费，以取得最大的利润的经营战略1，一种持续改善的方法论。2，一系列有效的工具和解决方案的组合，目的提高运营速度降低运营成本提高产品质量核心就是彻底的消除所有的浪费精益生产的终极目标精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零”1“零”运输PRODUCTS多品种混流生产2“零”库存INVENTORY消减库存3“零”浪费COST全面成本控制4“零”不良QUALITY高品质5“零”故障MAINTENANCE提高运转率6“零”停滞DELIVERY快速反应、短交期7“零”灾害SAFETY安全第一两大支柱精益生产方式自働化准时化假设机器不动了，我们如何对待换上保险丝，继续工作连续问5个为什么“为什么机器停了”“因为负荷大，保险丝断了。”“为什么回负荷大”“因为轴承部分不够润滑。”“为什么不够润滑“因为润滑油泵吸不上来。”“为什么吸不上来”“因为油泵轴磨损了，松动了。”“为什么磨损了”“因为没有安装过滤器，粉屑进去了。”精益生产方式的两大支柱自働化准时化定义在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品适品适量适时寻找价值认识价值流让生产流动起来按客户需求拉动生产按需求生产持续改善，尽善尽美没有任何事物是完美的需不断改进精益生产的五个基本原则精益思想基本理念个体效率整体效率精益管理追求的效率是【整体效率】，这是企业的文化精髓之所在，也是企业永恒的追求。建立高效的团队团队建设与员工参与从事工作的人员最了解其本职工作在工作地点的所有层次上都需要作出决策受某一改革影响的人需要参与实施这个改革“当变化由我们完成时，它是令人激动的，而当它发生在我们身上时，就是危险的。”精益思想基本理念假效率真效率庞大的人员系统几乎没有废品只是为了生产出产品生产出来产品废品率高最少的人员以【是否创造利润】为标准你的工作有价值吗（1）现状把握（2）要因解析（3）设定目标（4）确立计划（6）实施对策（7）效果确认（8）标准化重新构筑PDCA改善循环P8CDA（5）对策树立PDCA循环管理法“4M”条件配置设问MAN操作、检查、搬运人员操作技能如何是否疲劳MATERIAL原材料、半成品、低耗品加工的零部件是否到位是否在工过多低耗指标是否超出METHOD方法、配制、设计作业要求明确吗公差是否合理、恰当增加润滑是否必要MACHINE设备机械工具仪表等最大限度使用吗充分利用运转间歇吗工具、仪表是否正常现场4M管理法什么三现主义所谓“三现主义”是指亲自到现场（现地）、亲自接触实物（现物）、亲自了解现实情况而言。大野耐一说过“与其在副社长室里冥思苦想，倒不如到生产现场的各个角落，直接获得第一手的生产信息和感受直接的刺激”。三现主义管理法员工最了解情况员工做出的决策最快速、最及时授权员工、信任员工什么是问题实际与标准的差距精益管理鼓励员工提出问题、解决问题没有问题是大问题指责员工的结果是隐藏问题员工没做好，系统和管理者负85责任怎么办为什么自主研究与全员参与案例QC小组活动针对主要的质量问题，由10名左右相关人员组成改善小组，运用PDCA循环和质量改善工具，自主进行不良分析并实施具体改善的质量活动。推行QC小组活动的意义有通过小组式的学习型组织，提高一线员工独立思考和相互启发的能力；通过QC手法学习与运用，加强企业的基础管理；通过循序渐进的课题活动，创造有活力的工作场所；发挥群众智慧，全员参与经营。QUALITYCONTROLCYCLE推行精益就是不断消除浪费的改善过程消除浪费消除浪费消除浪费浪费浪费浪费没有浪费精益成本目标企业不断地强化自己的生产过程，随时消除生产过程中的浪费，力求使生产过程中所用的资源绝对最少，从而使整个生产看起来很“精”，但又能达到很“益”的结果。企业追求精益的过程实际上就是一个持续改进的过程，而且是一个长期的过程。改善过程需要综合应用现场管理、设施布置与优化、人因工程、作业研究、质量控制与保证、流程管理与控制、现代制造技术等一系列方法与工具。因此精益生产是一个包含了多种制造技术和管理技术的综合体系。该体系由5S、TPM、目视管理、快速换模、标准作业、均衡生产等基础性管理活动组成。精益生产体系精益生产体系与技术支撑5S是分类筛选、整顿、清洁、标准化、维持TPM一种维护的结构化方法，通过创造可靠性文化以使设备效能最大化。可视化管理实时交流关键生产区域状态的方式，可视化管理帮助确认生产问题，加快工厂内部流通程序,可视化管理辅助其他精益工具更加关注紧急的操作性问题标准化作业使潜在的改善机会明确化，让我们更有能力判断质量、业绩、工人技能水准，并将波动水平降至最低在合理成本范围内达到最高质量，以满足客户期望的作业方式快速换模SMED一种根据量化的目标，系统性的寻找减少设置时间的方法。12345价值流分析（MIFA）以图来描述完整的价值流，用来了解一个业务流的现况，并设计未来的精益业务流。6精益生产体系与技术支撑精益生产主要工具价值流是指产品或服务通过其实现过程的全部活动。价值流图有助于观察和理解产品通过价值流过程时的物料流动和信息流动，以及其中的增值和非增值活动。为了减少当前价值流中的浪费，改进团队首先应该勾画出“价值流未来图”。价值流图精益生产体系与技术支撑价值流与价值流分析讲座提纲为什么要学习精益生产精益生产的实施步骤精益的定义及其主要内容美国和丰田汽车生产历史比较（推行精益生产前）美国丰田1896年杜里埃兄弟制造并销售了13辆四轮汽车1908年共有485家汽车制造商1914年福特汽车实现了汽车流水线生产1928年通用公司雪佛兰汽车年产量达到120万辆1950年美国工业劳动生产率是日本的89倍1896年丰田汽车的创始人丰田佐吉刚刚发明了“丰田式木制织机”1930年丰田喜一郎刚刚开始研究开发汽车发动机1933年在丰田自动织机制作所设立汽车部1936年丰田AA型轿车初次问世1937年丰田汽车正式成立，产量只有4000辆1950年汽车制造业的差距至少相差10倍整整落后40年美国丰田每年人均生产汽车115辆每年人均生产汽车546辆美国和丰田汽车生产历史比较推行精益生产后32年后1982年他们认识到传统的生产经营活动中，存在着大量对最终产品及客户没有意义的行为，这就是丰田公司之所以能够成为世界顶尖级汽车制造企业其成功的答案就是精益生产浪费让我们来思考我们的企业总是保持原地踏步行不行我们辛辛苦苦生产出来的产品卖到市场上没有利润或者赔钱怎么办假如明天的市场让我们的产品降价50怎么办“减少一成浪费就相当于增加一倍的销售额”。大野耐一假如商品售价中成本占90、利润为10，把利润提高一倍的途径有一、销售额增加1倍；二、从90总成本中剥离出10不合理因素（即无谓的“浪费”）。造成成本上升的最大原因就是浪费水面常识的浪费在库,不良,搬运通过教育可知动作,在工浪费只有专家才知加工的浪费浪费的冰山思索企业的目标做大做强狼来了来自何方核心课题（TOYOTA成功的启示）以何等成本生产同等品质的产品（迎接“同质化”、“微利时代”的挑战）路在何方制造的固有技术（工艺技术）自主创新、核心技术制造的链接技术（管理技术）精益体制2005年世界汽车前5强为通用、戴姆勒克莱斯勒、福特、大众、丰田，但丰田的利润（108亿美元）是其他4大车厂的总和，市值为欧洲所有车厂的总和。生命进化的法则适者生存庞大的身躯能量负担低下的神经系统信息反馈迟钝不适应多变的自然环境灭亡恐龙世界的悲哀当代海洋霸主、陆地霸主的生存之道企业的生命同样遵循这个法则适应市场环境者生存要求完善的管理体制、快速的市场反应机制、供应链的协同作战企业的生命他们在哪里1988评出“全国优秀企业家”20人2003年幸运者聚会杭州，这20人到此时是“病的病、死的死、逃的逃、抓的抓、退的退”。仍在企业家岗位上工作的只有3人杭州青春宝的冯根生、青岛双星的汪海、烟台港务局的朱毅。1984全美十大个人计算机软件公司1984年微软排名第二，到2001年，微软跃第一，而当年的其他9家公司在排名中都消失了。1995北京中关村科技园前20企业到2001年只有1/3生存下来。这1/3中只有1/5仍然在前20之列。经济社会两大潮流全球化信息化企业的深层矛盾低成本扩张技术与制度的创新全球性经济危机组织寿命“企业寿命”问题的提出外部市场竞争白热化技术革命、竞争对手、消费品味内部五大压抑1、敏感性下降2、激励性弱化3、技术设备陈旧4、人际关系裙带化5、内外负担加重企业组织的生存发展背景为世界作贡献创造利润达成经营目标为顾客创造价值使顾客满意生产、质量、安全、成本等各项经营活动企业存在的最直接目的就是创造利润。为世界作贡献是企业的共同理念企业使命及其实践企业的利润哪里来钱在那里A售价成本利润成本主义B利润售价成本售价主义C成本售价利润利润主义成本中心思想售价成本利润根据成本和计划利润决定售价仅适用于卖方市场售价中心思想利润售价成本利润根据售价变动属于被动利润型利润中心思想成本售价利润根据售价变化主动降低成本从观念开始改变三个公式有何不同过去销售价格现在成本解决问题的思维精益思想解决问题的方法精益管理解决问题的途径精益生产原则成本可以无限降低成本取决于制造的方法利润中心型减少浪费、降低成本、提高利润企业的持续生存之道TPS的基本想法降低成本比成本主义更重要（）企业的目的（企业活动）谋求与社会的和谐,一边尽社会使命,一边追求利润。确保利润是主要目的之一确保利润才能保障企业的生存发展和员工的生活【利润】（销售额成本）台数成本利润成本成本利润利润（销售价）（）如何增加利润提高销售额（由市场价格决定）增加销售量（竞争激烈，实施困难）降低成本（由生产方式决定）关于成本的认识成本降低成本的途径制造成本（材料费生产人工费设备折旧费生产车间折旧费能源费）期间费用生产中各资源的最低限度费用浪费消除浪费“不只是丰田，任何一个制造厂家都只有降低成本才能获得利润。单纯只在成本基础上加上利润而得出产品的价格的成本主义对于当今的汽车行业已不再适用”。大野耐一浪费增值工作附带工作工作要素我们必须了解客户所认为的价值为何，不然我们会浪费时间在对客户毫无附加价值的活动上。这就是所谓的浪费最佳化浪费最佳化的一个例子，就是有个制造商在自己的生产流程中拆解供应商所提供的零件。因此不论该零件当初是多有效率的组装，也都只是浪费我们的目标是减少浪费，提高增值工作的比重，进而降低成本资料来源麦肯锡用精益打造企业自己的管理模式。企业员工共同发展。创造我们共同的幸福和快乐。企业推行精益生产的目标精益生产推行对我们意味着什么稳定的工作保证。安全、健康的工作环境和工作方式。我们工作技能提升。精益在企业获取成功，员工的利益提升。你的每份努力都在为企业和你自己创造着价值讲座提纲为什么要学习精益生产精益生产的实施步骤精益的定义及其主要内容打开抽屉踩点准备工具逃跑装袋关闭抽屉你会先开哪个抽屉入室寻找目标时机成熟是VA从小偷身上学改善资料来源麦肯锡是什么在妨碍着精益推行自己的习惯障碍学习实践实践学习我们每个人怎么参与精益推行呢实现精益生产的十大招数先了解一下吧第三招流程式生产的U型布局第四招选用适应流程式制造的设备第五招实施一人多序的标准作业第七招用TPM防止机器故障基础5S和目视管理；全员参与的改善活动第二招小批量多频次的搬运第八招确保生产的现场品质第六招小批量多频次生产快速换模第九招快速信息传输看板拉动系统第一招流程制造的基础平准化生产第十招多能工的培养步骤1意识改革步骤25S步骤3流动生产步骤5标准作业JIT步骤4平准化JITJIT改善的基础是整理、整顿、清扫、清洁、素养停止大批制造，让每一项工程都遵循顺序来制造。不可有落单式制造，无论何时所生产的都是均等的数量。好不容易所完成的物品流程，不可弄乱，要牢记在心。精益生产推进精益生产之推行推行的准备工作成立推行委员会成立推行小组建立会议制度先从某个模块推起，如改善建议制度、5S、柔性生产方式、库存改善等；可选一个有代表的区域开始，如某个车间、某个仓库、某个部门的流程改善等。精益管理的实施步骤实施步骤企业领导层了解精益管理理念，改变就有的思维定势。在企业内部建立持续改进的氛围和环境条件。价值流的稳定与改进。企业价值流整体的连接与改进。全面与持续深入地应用精益管理，建立“尽善尽美”的精益文化。1、选择要改进的关键流程精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。问题树（逻辑树）鱼骨图（因果图）2、画出价值流程图价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图FUTURELEANVISION。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。价值流程图精益远景图3、开展持续改进研讨会精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么WHAT，什么时候（WHEN）和谁来负责（WHO），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。WHY为什么WHY为什么WHY为什么WHY为什么WHY为什么问为什么，直到你弄清问题的真相1为什么机器停了过载保险丝烧断2为什么过载保险丝烧断轴上没有足够的油3为什么油不够因为轴磨损，油泵没有泵出足够的油没有进行预防性保养或每周清洗5为什么滤网堵塞因为油滤网被金属屑堵塞4为什么油泵不能正常工作短期内解决根本原因可能需要更多的时间，但这个投资会很快得到回报，因为问题不会复发形成依据根本原因解决问题这样的文化会带来更高的全局设备效率、更高的生产率，以及充满活力的劳动力4、营造企业文化文化是一种社会现象，是人们长期形成的生产生活习惯。企业文化就是企业的员工在长期生产生活中形成的习惯。有一个人去找禅师问禅，见到禅师后，他喋喋不休的说个不停，禅师则默默无语，只是以茶相待。禅师将茶水倒入这位来宾的杯子中，满了也不停下来，继续往里面倒。眼看茶水不停的溢出杯外，这个人急着说“已经溢出来了，不要再倒了”禅师说“你就像这只杯子，里面装满了自己的想法，如果你不先让杯子空掉，叫我如何对你说禅呢”空杯心态参与练习成为习惯坚持修炼小故事虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。5、推广到整个企业精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。精益生产推行必经的九个阶段1、被动接受2、困惑迷茫3、反对对抗4、理解接受5、学习参与6、主动参与7、形成习惯8、创造创新9、引领环境精益改善的十大原则1打破固有观念；2寻找可行的方法；3不要分辩，要否定现状；4不要力求完美，50分也好，立即实施；5错了马上改善；6先从不花钱的改善做起；7穷则变，变则通8追求根源，反复五次为什么；9十个人的智慧比一个人的智慧高明；10改善是无限的精益生产推行的核心思维理念尊敬的各位员工我们如何认识精益的改善呢精益的改善其实就是建立企业持续不断的、全员创新的文化氛围，在精益推行的初期，企业员工不是很适应改善，甚至是反对和抵抗，把改善当成了包袱。原因是原来企业的员工只完成自己的本职工作就可以了，随着企业发展，这已经不能适应现代企业的要求，现在的企业员工不但要会制造产品，还要会管理制造的过程，不是只干自己的，还要注重团队的协作，更要注重的是在过程中以什么样的代价实现结果。精益管理让我们每一名员工都要朝着这一方向去改善，不断提升每一个人的能力。改善就是创新，创新就是进步，所以我们每一个人的改善是企业发展的必然，是每一个人责任，好，我们就把改善当成正常工作吧，不要当成包袱呦改善维持时代的步伐改善的步伐PDAC改善和维持循环“一口吃不下一个精益体系”精益生产电解换极电解换极嗯，这还行改善举措执行电解内部点检定修制度，有记录和考核与维管中心、铸造厂合作，执行涉及主体设备基本故障及排除方法，实行主体设备一级维护制度执行主体设备维修体系，培训人员，保证备件供应，对主体设备进行定期维护和保养执行天车标准化作业流程，包括换极、加氟盐、出铝等，统计天车单项作业时间各作业区电子主体设备档案做到及时全面和完整实施效果主要设备故障率11年110月份较基准相比下降了20，12年13月份完成目标值的113设备故障率通过开展一级维护，优化主体设备系统，提升设备利用率，主要设备故障率11年110月份较基准相比下降了20，12年13月份完成目标值的113在清槽下料时，使用自己设计、制作的提升平台，把以前的人力推车改成了自动提升，大大降低劳动强度槽下料提升平台的设计制作取电解质工具、方法的创新改进前，由操作工人使用取电解质的大勺直接从电解槽中舀取，取电解质是电解生产中一项日常工作，劳动强度很大改进后，用悬链把取电解质大勺挂起，利用杠杆作用，同时，设计了推电解质箱的小车，取完电解质的箱子用小车推走，大幅降低劳动强度通过优化铝灰处理方式，目前为止回收铝灰1500吨，回收铝150吨左右，实现实现年度化收益400万元后改善举措取消清渣剂添加，消除清渣剂中钾盐、钠盐对电解生产工艺条件的影