生产运作管理8641240358

生产运作与管理实务海尔的创新与实践051012谭朝阳TEL133629462943/12/021提纲一、生产运作战略简介1生产运作战略基本概念框架发展演变类型选择二、生产方式的变革及海尔流程再造1山穷水尽疑无路生产方式的变革2凤凰涅磐流程再造3东方的神奇海尔以市场链为纽带的流程再造三、先进生产方式海尔的实践和创新1JIT消灭三座大山2SBU经营企业“乌托邦”3亮丽风景线6S管理3/12/022一、企业生产运作战略1生产运作战略基本概念2生产运作战略框架3生产战略发展演变4生产战略类型5生产战略选择3/12/0231、基本概念N提到“生产”，人们自然想到工厂、机器、流水线等。因为过去人们一直将生产与“制造过程”直接相联系。N过去西方学者把提供有形产品的活动称为“生产”，把提供服务的活动称为“运作”。现在均称为“生产运作”，把生产运作看成是创造财务的过程。N定义生产运作是一切社会组织将它的输入转换为输出的过程。3/12/024餐馆的工作方式1确定并设计自己想要经营的产品（金华酥饼）2购买或租借一个场所3购买或租借工具与设备（冰箱、烤炉、餐桌等）4雇佣并培训员工5购买原材料（面粉、肉等）6制造产品并卖给顾客7向顾客开出发票8兑现账单9支付自己的费用（员工、材料、固定成本等）餐馆和工厂工厂的工作方式1确定并设计自己想要经营的产品（电冰箱）2购买或租借一个场所3购买或租借工具与设备（发泡线、流水线、吸附机等）4雇佣并培训员工5购买原材料（压缩机、钢板等）6制造产品并卖给顾客7向顾客开出发票8兑现账单9支付自己的费用（员工、材料、固定成本等）3/12/0251、生产运作战略概念早在1969年美国哈佛商学院教授威克汉姆斯金纳提出了生产运作战略的概念。定义指利用生产运作资源所制定的各项生产决策和计划。特点贡献性（强调对企业竞争优势的贡献）、一致性（强调生产运作系统与企业要求的一致性）、操作性（既是一种计划思想，又便于贯彻实施）生产运作战略3/12/0261竞争力排序A成本；B灵活性；C质量；D交货；E服务。2竞争绩效目标3行动方案2生产运作战略的框架3/12/0273生产运作战略的发展演变20世纪60年代20世纪70年代20世纪80年代20世纪90年代产品竞争焦点成本市场质量时间生产战略特点大批大量成本极小化系统稳定产品集中内部职能的协调、集成整个商品化过程的协调工序控制物料周转快WCM（世界级生产系统）管理费降低新产品投入应变力加强学习性强新型组织形式3/12/0284、生产运作战略的类型1基于成本的战略代表企业福特2基于质量的战略代表企业海尔3基于时间的战略代表企业丰田3/12/0295、生产运作战略的选择及确定波特提出战略定位的5个条件1独到的价值观，这个价值观有别于竞争对手；2不同的价值链，才能获得不同的价值观；3好的战略平衡点。制定战略是最基本的就是取舍；4好的战略特点，可以使价值链之间互相促进，各种工作流程完美结合；5连续性。3/12/0210二、企业生产方式的变革1山穷水尽疑无路生产方式的变革2凤凰涅磐流程再造3东方的神奇海尔以市场链为纽带的流程再造3/12/0211手工生产借助机械生产小批量生产流水线生产精益生产JIT生产大批量生产生产方式的改变3/12/0212（1）科学管理之父泰勒A定额管理（与磨洋工斗争20年）B差别计件工资C努力挑选第一流工人D工具标准化和操作标准化E计划职能和执行职能分开内容作业管理、组织管理、管理哲学精髓“合作”；实质是一次劳资双方完全的思想革命。1、推动生产方式变革的人3/12/0213科学管理造就“福特王国”大量生产方式的代表11910年，福特厂在流水线生产方面取得辉煌成就，走到了同行业的最前列；21925年10月，福特汽车公司一天能造出9109辆汽车，平均每10秒钟一辆，在全世界同行业中遥遥领先。3/12/0214分工理论现代公司的根源和构造基础亚当斯密在1776年出版的国富论中写到，一家只有10名工人的小厂，每人承担制作别针全过程18道工序中的12道工序，10人相互配合，一天最多可生产48000只别针。但是，如果他们各自独立工作，而又都不曾在此独特的行业里学过艺受过训，他们一天下来每人都做不到20只别针。（2）亚当斯密分工理论3/12/0215分工理论的优势1提高了每个人的熟练程度；2工人节省了因变换工种而损失的时间；3发明了许多节省劳动力的机器，使每个人能做更多的工作。3/12/0216企业流程再造思想为了适应新的竞争环境，要对企业业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，重新设计企业的经营、管理和运营模式以显著提高企业效率，使得企业在成果、质量服务、进度等当前衡量企业业绩的这些重要指标方面取得戏剧性的效果。为什么提流程再造关键词3哈默和钱皮流程再造3/12/0217为什么要流程再造大量生产方式面临的挑战1标准化产品生产与顾客多样化需求的矛盾；2高度专业化的刚性化生产与快速的需求变动相矛盾；3生产的单调化与员工的丰富化要求相矛盾；4僵化的层次结构与灵敏的快速响应要求相矛盾；5大量生产方式无法解决质量、成本、交货期三者之间的矛盾。背景3C的出现（顾客、竞争、变化）3/12/0218关键词A根本。对公司运作方面反思，没有“存在就是合理的”思想；第二层意思是不是修补、改良，而是创造性的破坏，脱胎换骨的变革。B再设计。重新设计做事的方法、业务的程序（流程）。C流程（指有一个或一个以上的输入，产生对顾客有价值的输出这样一组行动的组合）。不再是只面对业务，着眼于工作、人员、组织等。D戏剧性。企业通过再造，带来业绩飞跃式的提高和改进。3/12/0219当今管理思潮中，企业流程再造分为两类1系统化改造法辨别理解现有流程，系统的通过由现有流程基础上创建提供所需产生的新理论。2全新设计法从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程。3/12/0220系统化改造方式最常用于短期绩效改进，强调随时间推移不断的大量渐进变革。有利于控制风险，对企业正常运营影响不大。但随时间推移，收益越来越小，但到某一“转折点”时绩效改进降至最低。日本厂商常采用。3/12/0221全新设计方法被用于开拓中长期的竞争性途径，是激进大变的同义词，通常能带来业绩的飞跃性进步。风险非常高，失败率高达70，组织经历的痛苦深，对正常运行干扰大。西方公司常采用。3/12/0222流程再造的指导思想以顾客为中心；以员工为中心；以效率效益为中心。3/12/0223海尔集团以市场链（SST）为纽带的业务流程再造3/12/022419842004海尔20年成就20年，240个月，平均每月建一个足球场大小的现代化厂房20年，7305天，平均每天为用户开发两个新产品20年，63亿秒，平均每两秒增加一个新用户现有工业园13个,海外工厂及制造基地30个,海外设计中心8个，营销网点58800个海尔在中国家电市场的整体份额已达21，海尔白色家电中国市场份额为34，已经大大超过国际公认垄断线海尔集团200年全球营业额突破1000亿元，是创业初期的29万倍，创造了中国第一个千亿级规模的自主品牌，在全球白色电器制造商中排名第四。出口创汇突破10亿美元，海外生产海外销售也突破10亿美元2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名,品牌价值高达616亿元由世界品牌实验室独家编制的2005年度世界品牌500强排行榜于4月18日揭晓，海尔再次入围世界品牌百强，荣居第89位2005年8月30日，英国金融时报公布“中国十大世界级品牌“调查结果，海尔荣居榜首2005年4月出版的财富杂志中文版推出“中国最具影响力的25位商界领袖“，张瑞敏首席执行官位居榜首3/12/0225海尔对社会的贡献累计上缴约136亿税金，2004年上缴约20亿税金，平均每天上交550万元税金海尔计划建立100所希望小学，现在已资助建立了47所希望小学海尔自身所解决的就业员工五万一千人，社会上直接为海尔服务的人员达到十七万五千人，加起来相当于为社会解决了近二十三万人的就业海尔在美国的哈佛大学和南加州大学，瑞士洛桑国际管理学院，法国的欧洲管理学院、日本神户大学等七所商学院共做了十六个案例，涉及企业兼并、财务管理、企业文化方方面面，特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的市场链案例已被纳入欧盟案例3/12/0226企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是企业制度，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自不断的有价值的创新。F阻止动力是规章制度上升力是创新F止动F提升斜坡球体论优秀员工企业的加速度动企业发展的动力之和（动1动2动3）阻影响企业发展的阻力之和（阻1阻2）企业的惰性动阻日事日毕解决基础管理的问题，使F止动F阻日清日高解决加速发展问题来自外部环境的客观阻力阻来自企业竞争环境和机遇的促动力动争做卓越的激励力动来自企业自身努力的自动力动1来自企业内部的主观阻力阻3/12/0227是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（质量零缺陷、服务零距离、零营运资本）目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。以市场链为纽带的流程再造3/12/0228第一阶段以流程再造、机构重组、资源整合为主的市场链流程再造；第二阶段关于开展全员参与市场链并成为创新的SBU为主的市场链流程再造。海尔集团流程再造的两个阶段3/12/02291将外部市场目标转化为内部市场目标；2将内部目标转化成每个人的目标；3将市场链完成的效果转化成每个人的收入。市场链实现三个转化3/12/0230通过企业机制与市场机制的整合，使市场外部竞争效应内部化，建立内部市场链。目的是不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都面对市场。三个转化的目的3/12/0231对于员工来说，人人都是一个市场，人人都有一个市场。每个人都要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”，具体做法就是通过SST机制，大家回忆一下流程再造的三个指导思想3/12/0232SST是“索酬”、“索赔”、“跳闸”汉语拼音的第一个字母。1索酬就是通过建立市场服务对象做好服务，从市场中取得应有的报酬；2索赔体现出市场流程中部门与部门、上下道工序间互为咬合的关系，不能“履约”就要被索赔；3跳闸就是发挥闸口作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸，“闸”出问题。SST的含义3/12/0233在市场链中，员工既有代表市场索赔的权力也有对市场负责的责任。员工因此成为一个责任和权利的统一体，既受用户、市场的监督制约，同时也代表拥护和市场监督制约别人。最终达到1推到企业内外两堵墙；2打破计划经济体制下的“大锅饭”；3打破中国传统的面子和人情文化以及“不患寡患不均”；4“零管理层”3/12/02341扁平化；可一步到位的操作平台，必须具有“SST”和即时激励功能，以保证方向正确。2网络化；形成工作BOM的网络，形成能实现同步流程的管理BOM网络。3信息化能在计算机系统上即时的显示OEC日清数据（即时性）；所有信息都进入数据平台，每个终端可以共享信息、利用信息并使信息增值。海尔流程再造中的三化3/12/0235为了配合“市场链”的建设，在组织结构上，必须“推倒金字塔”，把过去直线式职能的组织结构改造为扁平式的网络结构。关键点变职能为流程扁平化3/12/0236第一步，把原来各事业部的财务、采购、销售业务分离出来，整合成独立经营的商流、物流、资金流等推进本部，实现全集团统一营销、采购、结算。第二步，把原来的职能管理部门，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等从各事业部分离出来，以集团的职能中心为主体，注册成为独立经营的服务公司，统一负责。第三步，把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，实际索酬、索赔和发现问题的“跳闸”标准。3/12/02373/12/0238在“金字塔”推倒后，企业资源全面整合，形成直接面对市场的物流、商流等核心流程和资金流、技术质量管理、人力资源、设备管理等支持流程体系。原来垂直业务结构转变为水平业务流程，封闭的系统变成了一个开放的系统。3/12/0239组织结构扁平化了，高层管理者会不会失去控制的力量海尔在大刀阔斧地改变了组织结构之后，首先面临的就是这个问题。1998年海尔开始流程再造，接下来有三年左右的时间，高层不接受张瑞敏的想法。本部长这一层普遍抵触，他们曾当面向张瑞敏提问如果把物流、商流、资金流都整合起来，集团原来的要求岂不成了空文集团原来说要成为一个联合舰队，现在说要变成一个航空母舰了，那我们的作用在哪儿呢这些人感到自己分掌的本部，原来是供产销、人财物全部都管，而现在“三流”收到上面集中管理，自己莫非不是受制于人财务拿出去，虽然财务人员还在本部干，但他不归属本部长管，那本部这里还有什么权力呢他们本能地感到权力被剥夺，特别是采购权，还有说不清道不明的东西在里面。他们抵触的结果，是海尔的销售五个月连续下降。3/12/0240角色转变杜绝简单化作风，“化繁为简，以简制繁；繁有多繁，简有多简”。观念转变从能干、会干到主动经营自己，想干、不断创新。方法转变改变简单粗暴的工作作风，为员工提供资源、帮助员工主动经营自我。“想干与不想干”是有没有责任感的问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但会不会干是被动的，是按别人的要求干；“能干与不能干”是创新的问题，即能否不断提高自己的目标。市场链业务流程再造中的“三个转变”3/12/0241项目1998年2003年分供方2236家721家仓库面积24万平米2万平米库存资金周转速度30天7天营运资金占用124亿元0元营销网点2万余个34万余个流动资金周转次数27次31次（全国平均水平17次）新产品1个/工作日17个/工作日专利18项/工作日26项/工作日出口创汇076亿美元42亿美元海外建厂2个13个出口国家87个160个产品进入美国10大连锁0个10个产品进入欧洲15大连锁0个12个定单响应速度30天37天海尔5年流程再造成果展3/12/0242案例讨论假如你公司生产车间某一个工人在生产过程中遇到困难，需要请技术部工程师协助，需要经过多少个环节3/12/0243工人班长车间主任制造部长技术部长班长车间主任制造部长技术部长工程师工人要经历10个环节，最少要6个环节。3/12/0244工人工程师市场链下的扁平化结构3/12/0245三、先进生产方式海尔的实践和创新1JIT消灭三座大山2SBU经营企业“乌托邦”3亮丽风景线6S管理3/12/02461JIT准时制生产定义就是按必要的时间、必要的数量、生产必要的产品（或零部件），不过多、过早地生产暂时不必要的产品。3/12/0247JIT是日本丰田汽车公司从20世纪60年代开始推行的、旨在消除生产过程中各种浪费现象的一种综合管理技术。JIT是一种追求最大经济效益的生产管理制度，强调“准时”和“准量”，不单纯追求高设备开工率、高劳动生产率和高产值。JIT根本思想在于，严格按用户要求生产产品，尽量缩短生产周期，压缩在制品占用量，从而最大限度地节约开支、提高效率、降低成本、增加收入。JIT首先是一种思想，其次才是一种技术，活用JIT思想改善传统生产形态、提高生产效益是我们学习的根本目的。3/12/0248JIT生产的特点1后工序到前工序提取零部件2小批量生产、小批量传送3用最后的装配工序来调节整个生产过程3/12/0249JIT生产条件1生产过程的均衡化（物流与市场需求合拍，并始终处于平稳的运行状态）2设备的快速转换调整3工序设计和设备合理布置4预防性设备维修5多技能操作工人6标准化作业（标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品量）7全面质量管理3/12/0250海尔的实践和创新1后工序到前工序提取零部件；2小批量生产、小批量传送；3用最后的装配工序来调节整个生产过程海尔的具体操作方法1严格执行按单制造，超产、欠产均按市场链索赔；2每个班次盘点，及时核对与定单的差异；3不良品立即处理，必须日清；4限额发料；5五定送料（定单、定时、定点、定量、定人）；6看板管理；7ERP系统，用条码、扫描枪、电子屏幕来保证数据信息及时准确；86S管理。注意的问题1前工序的生产提前期和生产排期；2尽量小批集中生产；3瓶颈工序及整个生产过程的效率提升；4强调预算及准确性；5异常的处理和应急预案；6一次就做对和TQC、6西格玛；7在制品控制。3/12/0251图例物流物留顺畅流动没有停滞中间停滞隐藏问题3/12/0252图例传统输送带作业传统输送带的4种浪费取放动作浪费在制品取放至少浪费25秒时间。等待浪费前后工序作业节奏不同造成作业等待。在制品过多浪费工序间缓冲库存隐藏了等待问题。空间浪费缓冲库存的存放设施、存放空间浪费。3/12/0253图例成长型输送带作业划分节距线一般为8090CM，用来确认进度。边送边做在输送带上完成装配工作，消除搬运浪费。依产距时间设定速度产距时间缩短时，增加工作站、工作人员和提高输送带速度。设立“接棒区”流入“接棒区”的制品由下工序协助完成。设立停线按钮事故发生时停线，以相互协作、排除异常。3/12/0254海尔如何满足JIT生产的条件1生产过程的均衡化（物流与市场需求合拍，并始终处于平稳的运行状态）海尔的具体操作方法1实现采购JIT、配送JIT、配货JIT，保证从采购到生产到发货的各个阶段的任何一个环节，都与市场需求合拍；2把月度定单分解到周，再分解到日，再分解到每个班次，最后分解到每个时段。不断减少批量，直到达到需要一件生产一件的极限；3对异常进行及时处理和日清；4两小时配送。注意的问题1供应链的管理，不要成为寂寞英雄；2时段的确定，做到最小批次和集中生产的平衡；3异常的及时处理；4现场最高最低储备量的平衡；5产能、生产节拍、效率的提升。3/12/0255海尔如何满足JIT生产的条件2设备的快速装换调整标杆丰田公司的“十分钟内准备法”、F1方程式赛车海尔的具体操作方法1预算和提前准备；2设备、模具的通用性；3员工的创新发明。案例发泡枪漏油；彭照模盖；小剑换模法3/12/0256案例冰箱生产加注发泡料的枪头漏油，需要拆除检修老办法设备停运，拆下枪头，拆开外壳，检查密封系统，分析判断，找出故障，到配件库领料更换，再安装复原。海尔设备先不停下，先用塑料袋包扎避免漏油（应急措施），召集技术人员分析故障可能性，做维修准备1分析后估计是密封圈老化，同时担心液压泵故障，提前到配件库将配件领出；2准备工具；3将工具按拆卸顺序排列，放在垂手可拿处；4将活动扳手调整到与螺栓一致；5确定拆卸顺序和每个人的分工；6确定专人负责工具和零件的取放；7利用工人中午吃饭时间停运设备，拆卸枪头；8按事先确定的顺序拆卸、摆放零件；9更换故障件；10按顺序装配。3/12/0257海尔如何满足JIT生产的条件3工序设计与设备合理化布置海尔的具体操作方法1不弯腰、不移动原则；2就近不走回头路原则；3紧凑但自然流动；4IO一致原则。注意的问题1工序的先后顺序；2工装的设计；36S管理；4是促进物“流”还是物“留”。3/12/0258工序设计与设备合理化布置图例水平布置冲压区攻丝区装配区包装区冲压攻丝装配包装垂直布置3/12/0259工序设计与设备合理化布置图例1234IO一致原则1234空手浪费INPUTOUTPUT生产投入点与完成品取出点尽可能靠近，以避免作业返程造成的时间和体力浪费。IO一致原则同样适用于设备布置，亦可节省空间占用。3/12/0260有弹性的生产线布置2345INPUTOUTPUT162345INPUTOUTPUT16需求1000件/天时3人作业需求600件/天时2人作业3/12/0261海尔如何满足JIT生产的条件4预防性设备维修海尔的具体操作方法1ERP系统预算；2点检、巡检、周月例保；3SBU经营维修工和操作工（SST市场链和资源存折）。注意的问题1维护保养的措施、方法一定要有效；2点检、巡检、周月例保效果的评价和及时激励；3三级保养的效果；4维修工和操作工目标、责任的明确和激励导向、措施。（附点检润滑卡）3/12/0262海尔如何满足JIT生产的条件5多技能操作人员海尔的具体操作方法1开展多技能培训和技术比武；2多技能与收入、晋升挂钩。注意的问题1避免多而不精；2多技能培训方向的把握；3激励机制能否调动积极性。3/12/0263海尔如何满足JIT生产的条件6标准化作业海尔的具体操作方法1触目可及的作业指导书；2岗前、岗中培训和随时随地的及时培训；3想错都错不的工艺；4员工的创新活力激发和不断优化的作业方法；5看板管理和定置管理。注意的问题1不要把作业指导书作为摆设；2不要低估员工的创新能力；3培训不要流于形式，是否执证上岗和在提高；4异常能否及时发现并纠正。3/12/0264海尔如何满足JIT生产的条件7全面质量管理海尔的具体操作方法1建立和运行质量价值市场链；2推行TQC和六西格玛；3将一次就做对落到实处；4员工质量意识和技能的提升。注意的问题1质量体系运行的有效性；2异常的及时发现和处理；3质量改进、质量攻关和员工的积极性。3/12/0265海尔的JIT生产运用实践和创新海尔以定单信息流为中心，采用或推行看板管理、6S管理、ERP、六西格玛、采购JIT、配送JIT、零基预算、SBU经营、资源存折、MMC（微小公司）经营等，实现按单制造的JIT生产。3/12/0266海尔JIT成功运用的条件外部条件要求1客户具备预测需求和承担风险的能力海尔提出、大客户、大订单、大资源2商家之间树立供应链管理的意识和观念A供应链能够对客户需求做出最迅速的反应。零售环节对顾客需求的有效了解和掌握，消除需求上的不稳定因素，提供稳定、可靠的需求单；B供应链采用最迅速、最先进的信息技术手段和在此基础上形成的信息流，和反应迅速的物流、产品流配送系统，最大限度减少库存和产品滞留成本。时间换空间。3/12/0267海尔JIT成功运用的条件内部条件要求1管理观念变革2管理机制再造3建立柔性生产系统4采购JIT5原材料配送JIT6成品分拨物流3/12/0268JIT运用事例（工厂布置）ABCABCABCABCABCAAAAABBCCC水平布置（离岛式、鸟笼式“粗流而慢”）垂直布置（“细流而快”，满足多样少量）STEP1由水平布置改为垂直布置3/12/0269JIT运用事例（工厂布置）STEP2采用U字型生产线1413121110712348569材料成品（1）以U字型，依逆时针方向按工艺流程排列生产。（2）入口和出口由同一作业者负责，能够以产距时间按标准数量进行生产及管理，也便于补充生产。（3）便于作业者相互协作，异常时能停线，及时暴露问题并改善之。（4）步行最短，可单件流动，人员可增可减。3/12/0270JIT运用事例（工厂布置）大通铺式布置STEP3将长屋型改为大通铺式3/12/0271JIT运用事例（工厂布置）大通铺式布置（1）减少各生产线的在制品数量，以减少堆积空间。（2）物料供应采用逐组逐套的方式，避免物料过多造成空间狭小、作业者行动不便。大通铺式布置能有效利用空间，便于线与线之间相互协作，根据各生产线产距时间调整作业分配和人员安排，达到少人化目的。同时，大通铺式布置容易暴露整体上的问题，促进问题解决，从而提高整体效率。3/12/0272JIT运用事例（工厂布置）一笔画布置STEP4整体上呈一笔画布置3/12/0273JIT看板管理本工序名称下道工序名称上道工序名称日期时间段产品名称及型号定单数量已完成数量在制品数量差异（需求数）备注3/12/0274工序JIT控制表日期本工序名称班长/班次时间段标准产能实际产量差异差异原因责任人及SST责任人确认3/12/0275五定送料表工序名称操作工/班次送料工存放区域编号材料名称及型号最高储备量最低储备量送料时间定单量实际配送量差异3/12/0276JIT生产预算表产品名称及型号定单量实际生产在制品数量差异存在问题或困难保证措施责任人车间名称车间主任日期3/12/02773/12/0278JIT改进实例改善前入料出料生产线长105M作业人员6人生产能力900件/日例1105M某厂电路板插件线提高生产效率实例循环时间150秒零件供应方式在制品库存30件3/12/0279JIT改进实例（1）去掉输送带，以塑料托盘支撑印刷电路板，在工作桌面上手推传送；（2）区分标准作业和非标准作业，标准作业由在线作业者承担，变异大、难预期的非标准作业由线外“水蜘蛛”承担；（3）改变物料盒及其摆放位置采用斜槽式供料盒，全部摆放在作业者正前方，由“水蜘蛛”负责补充物料。改善着眼点3/12/0280JIT改进实例1人供料生产线长3M作业人员4人生产能力1010件/日循环时间69秒零件供应方式“水蜘蛛”供应在制品库存3件3M斜槽式供料盒改善后3/12/0281JIT改进实例项目改善前改善后成果生产线长105M3缩短71，大大节省了空间作业人员64减少2人，减员率333生产能力900件/日1875件/人H1010件/日3156件/人H劳动生产率提高68循环时间150S69S缩短54在制品库存30件3件减少90改善成果3/12/0282JIT改进实例改善前例2某铸造厂缩短交货期实例A初检B修整D组装C钻孔铸件3/12/0283JIT改进实例改善着眼点（1）以流线化生产思想为指导，根据目标和现状分析，考虑线平衡，建立4条生产线；（2）将工序及其设备按顺序集中摆放，采用单件流动方式，减少在制品数量；（3）放弃一人一工序的单能工配置方式，采用多能工配置方式，以产距时间为基础决定人员配置。3/12/0284JIT改进实例改善后ABDC铸件BDABBC休息角3/12/0285JIT改进实例项目改善前改善后成果交货期7天3天后续改善目标1天生产能力110件/人日280件/日劳动生产率提高155返修率2313降低43空间占用1450M2920M2减少37无形成果现场环境改观，物流顺畅，问题显现化，员工协作精神好。改善成果3/12/0286JIT改进实例改善前例3某机械厂空间减半实例A零件检验D装把手C组装待出货品管室E修整F装箱B零件加工办公室办公室3/12/0287JIT改进实例改善后A零件检验C组装待出货区EB零件加工办公室DDF装箱EF修整休息角培训室3/12/02882SBU经营企业的“乌托邦”案例你所在的公司由于外部环境影响，造成定单量不足，产能过剩，生产负荷不满。原来是甲、乙、丙三个班三班倒生产，现在的订单量只够一个班生产或只够15个班生产，你如何安排3/12/0289关键词MMC（MINIMINICOMPANY）微型公司，海尔把每个人、每个班组、每个车间都当成一个自负盈亏的虚拟公司，通过经营员工使每个员工增值来实现企业的增值。SBU战略事业单位，把每个员工当作盈亏，赋予创新空间。是对企业经营主体与员工经营个体之间传统关系的一种终结，经营主体提供发展平台，经营个体自我创造价值。3/12/0290关键思想收入劳动力成本增值提成损失做好挣工钱，做坏赔料钱，创新增值赚提成“资源存折”方法是把每个员工当作一个盈亏单位，收入在资源存折上表现为正项，费用、成本等列支为负项，正负相抵，得出一个数，便是这个员工收入的盈亏数。其背后的逻辑是，在企业，每个人都占用了资源，如果创造的资源大于占用的资源，资源存折就是增值的，反之就是亏损的。（员工是企业的增值还是负债）3/12/0291具体实施案例海尔设备管理在未进行流程改造前，集团从事设备管理工作的人员有508人，维修工的管理较为松散，设备管理以抢修为主。由于责任不清，经常耽误生产。3/12/0292具体实施案例海尔首先将原先十几个产品事业部（即冰箱公司、洗衣机公司、空调公司等）的设备处整合成立了青岛海尔设备管理有限公司，引进市场竞争机制，以内部市场为导向，以效益为中心，以设备的区域承包为基础，建立起了对停机时负责的市场链机制，即所有的设备都承包给具体责任人，无论何时，只要设备停机，就向责任人索赔。此举迅速调动起了维修工的积极性，设备停机以抢修为主转变为以预防检修为主，各事业部停机次数直线下降，平均每月降幅都在20以上。3/12/0293具体实施案例随后，设备管理部又建立了每天日清的考评排序即时激励机制。每天考评停机时间，并通过排序找出最优及最劣案例，每天班前会剖析讨论，使维修工在服务意识和方法上都有所改进。此举使整体考评工作细化，停机时进一步下降，洗衣机、计算机等事业部都接近了零停机。3/12/0294具体实施案例在市场链建立上，设备管理部与各事业部横向建立设备管理的SST市场链，纵向与各设备处长、设备管理人员及维修工签订了停机时承包合同，将市场目标转化到内部每个人。设备管理人员必须每天进行技术分析，提出预防检修计划，对其承包区域的停机时负责；维修工必须每天进行预防检修，并根据设备的维护标准对操作工进行检查考核；操作工必须每天按平台要求维护、保养、润滑、使用好设备。维修工与操作工通过两张3E卡联系在一起。为了更好地培训操作工，维修工在发放索赔单时，必须写明索赔原因与正确的操作方法，把索赔单变成培训单。通过以上措施，设备由维修状态逐渐过渡到维护状态。3/12/0295具体实施案例设备管理部通过日常管理发现，市场链流程再造的过程中，不是人人都十分明确自已的市场目标。管理者开始尝试以维修工个体作为SBU，以停机、节拍、完好率、费用等作为资源存折项，将其转化为一个微型公司。如冰箱系统吸附机维修工刘克泉针对吸附机耗能的瓶颈问题进行了改造，吸附机每天可以节电7420千瓦时。这个成果被存入刘克泉的“资源存折”，据此为他兑现增值工资。3/12/02963亮丽风景线6S管理6S是指整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个单词组成，其日文的罗马拼音均为S，因此简称“6S”。根据日本劳动安全协会在1950年推行的口号是安全始于整理、整顿，而终于整理、整顿。可见日本早期只推行6S中的整理、整顿，目的在于确保安全的作业空间，后因生产管理需求和水准的提高，另增清扫、清洁、素养、安全，而成为现在的6S，着眼点不限于安全，扩大到环境卫生、效率、品质、成本等方面。3/12/02976S管理法来源及发展N6S是指整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个单词组成，其日文的罗马拼音均为S，因此简称“6S”。N根据日本劳动安全协会在1950年推行的口号是安全始于整理、整顿，而终于整理、整顿。可见日本早期只推行6S中的整理、整顿，目的在于确保安全的作业空间，后因生产管理需求和水准的提高，另增清扫、清洁、素养、安全，而成为现在的6S，着眼点不限于安全，扩大到环境卫生、效率、品质、成本等方面。3/12/0298如何推进6S活动3/12/0299整理留下必要的，其它都清除掉；区分要与不要的东西，现场除了必要的东西以外，一切都不放置。首先先了解6S的意义。整顿必须留下的、按规则摆整齐加标识；任何人所要的东西都能马上取出。（有物必分类；分类必标识）3/12/02100清扫不管看见看不见，所有地方都清扫干净。清洁维持成果，保持亮丽；贯彻整理、整顿、清扫。安全一切工作以安全为前提。素养养成良好习惯遵守规则。3/12/02101降低生产成本改善零件在库周转率促成效率的提高保障企业安全生产减少甚至消除故障组织活力化，改善员工的精神面貌培养员工的主动性和积极性创造人和设备都适宜的环境培养团队精神和合作精神6S活动的目的提高管理水平，改善企业的经营状况缩短作业周期，确保交货期改善和提高企业形象形成自主改善的机制3/12/02102三、6S的推进方法6S运动是以下面七个步骤为中心，全现场循序渐进的以同一步调来推进。步骤1组成6S推进组织1营运L从最高主管到基层员工，全员参与来推行。L事物局要由专职来担任。L每月举办推进委员会。2推进组织的职责L推进本部6S推进的全盘性指导。L推进委员会负责运动的企划，营运的中心性职责L事物局负责推进6S之教育，检查等一切事物。3推进方针L由最高主管率先示范。L尊重各现场独自的创意。L不躁不急，塌实地推进。3/12/02103步骤步骤26S运动开始宣言运动开始宣言L全员集聚一处发表宣言。全员集聚一处发表宣言。L总经理亲自从捡垃圾开始。总经理亲自从捡垃圾开始。L公司内部发行公司内部发行6S报导、刊物等。报导、刊物等。步骤步骤3全公司一起大扫除全公司一起大扫除L花费一天的时间，将工厂的每一个角落都彻底加以清花费一天的时间，将工厂的每一个角落都彻底加以清扫。扫。L和和6S运动开始宣传同时举行，效果也很大。运动开始宣传同时举行，效果也很大。L要掌握时机。要掌握时机。3/12/02104步骤步骤4全公司一起整理、实施全公司一起整理、实施L1个月里个月里34天，按照规定时间实施。天，按照规定时间实施。L首先以现场领导者为中心，由全员来处理不要的东首先以现场领导者为中心，由全员来处理不要的东西。西。L昂贵的东西、责任不明的东西、全公司性的东西等昂贵的东西、责任不明的东西、全公司性的东西等难以判断的东西，要由推进委员会负责来决定。难以判断的东西，要由推进委员会负责来决定。L全现场一起来实施是其要点。全现场一起来实施是其要点。步骤步骤5由现场小团体来实施由现场小团体来实施6S改善活动改善活动1挑出改善项目，定出优先顺序来实施。挑出改善项目，定出优先顺序来实施。L改善项目要挑出特别肮脏的地方，加以整理整顿。改善项目要挑出特别肮脏的地方，加以整理整顿。L6个月为一段活动期间个月为一段活动期间3/12/02105步骤66S现场诊断一年一次，由最高主管与推进委员巡视现场加以评价，其评价基准从下面3点开始进行A是否形成有组织的营运（集会、职责分担等是否明确顺利）B现场上实施的实际状况如何（活用5S检核表）C现场的活性度如何（集会的发言、参与程度等）表现优秀的员工要公开加以表扬。步骤7反复步骤56转完一个循环，再反复实施。其差别在于能转动到何处。3/12/02106整理的推进要点3/12/02107一、意义整理就是区分要与不要的东西，现场除了要的东西以外，一切都不放置。要的东西就是时常使用的东西，一个月一次的使用频度的东西不能称作时常，只能称偶然使用的东西。时常使用的东西并不一定是所有的都要。要的东西是指没有它的话，没有取得代替品就无法工作的东西。好不容易使工厂变得洁净，若连不要的东西也整齐地排列的话，那么真正要的东西反而不知道是哪一个。还有，若由于放了不要的东西，要的东西反而不能放，就很麻烦了。再考虑增设工厂之前，首先做好整理工作。你会很惊讶地发觉到原来工厂是这样宽敞。因为不整理而发生的浪费。3/12/021081空间的浪费2使用棚架或橱柜的浪费3零件或产品变旧而不能使用的浪费4放置处变得窄小，造成东西移动的浪费5连不要的东西也要管理的浪费6库存管理或盘点也较麻烦3/12/02109二、推进方法1、要的东西与不要的东西，其判断基准要明确化。3天使用一次以上的东西放在使用地点附近。一周使用一次以上的东西放在工场附近。3个月使用一次以上的东西放在现场附近。不知道要不要使用的东西暂时存放仓库（经过一年不使用就加以处理）。不使用的东西马上加以处理。2、按照判断基准，全员一起整理。全公司统一，一起进行。当场判断，当场实行。不可拖延。3/12/021103、推进委员巡回工厂加以检查。从整顿实施日起，等2周左右才实行。4、使不要的东西不能带进厂来，不设“不要的东西放置处”，若有不要的东西，马上就知道，能立刻处理。3/12/02111三、整理项目不要的东西之具体实例1、不能使用的东西。用旧了的手套、碎纱、砂纸。磨损了的铁头、阴螺纹模、磨石。断了的传动皮带或铁线。破损的铁槌、扳手、刀具等工具。精度差的分厘卡、游标尺等计测器。2、不良品和合格品是否并排在一起不良品一出现，马上就送到不良品放置处。不良品在现场内的放置不超过一天。3、不使用的东西现在不再制造的产品零件或半成品。以前制造的试制品或样品。3/12/02112整顿的推进要点3/12/02113一、意义整顿就是成为任何人都能立即取出所需要东西的状态。要站在新人、其他现场的人的立场来看，使得什么东西该在什么地方更为明确。对于放置处与被放置物，都要想办法使其能立即取出使用。另外，使用后要能容易回复原位。没有回复或误放时能马上知道。（定置管理）从“寻找”开始，你的现场还存在那些不足没有整顿所发生的浪费是1寻找时间的浪费2工程停顿的浪费3以为没有而多采购的浪费4发生计划变更的浪费3/12/02114二、推进方法1彻底实施整顿不要的东西不要去整顿直接扔掉现场内只能放置必需又最低限度的东西。无论是个人保管或单位共有的东西，其要或不要的判断也要恰当。2规定放置处要检讨放置在现场的什么地方最方便。制作1/50的样板排起来检讨更方便。愈常用的东西要放在离工程愈近之处。3/12/021153规定放置方法架子、箱子、柜子或吊挂等各种放置方法，由各现场自由发挥。机能别或产品别。机能别决定同一机能的东西的放置处，必要时加以收集。产品别在一个容器内，放入产品换模所需的东西一式的方法。4作标识（目视）放置处要标识出来。（定点、定位）放置的东西本身标识。（机种、规格）传票、数量类也要标识出来。（定量）3/12/02116三、具体实例1使任何人都知道什么东西放在何处以文字或绘图来标识品目负责人的名字也要记入（公用工具的放置方法）。2使其易于取出好不容易作出来的工具管理板，若是尺寸太紧的话，不但不易取出，也会造成受伤。因此，尺寸要有宽裕。3容易回复原位3/12/02117清扫