中远集团深化企业内部改革工作中期报告8398

中远集团深化企业内部改革工作中期报告8398无忧商务网5UCOM4共享和传播管理资源，引导管理人事先卓越管理无忧商务网5UCOM共享和传播管理资源，引导管理人事先卓越管理无忧商务网5UCOM共享和传播管理资源，引导管理人事先卓越管理一报告背景及主要资料来源为管理高层服务的咨询项目于年月上旬开始启动。经过八周的工作，项目组对集团总部领导层、总部中层管理人员、集团在京和外地下属二级及三级公司的主要经营者进行了较广泛的访谈，并针对集团组织和战略发展问题发放调查问卷450份；项目调研还包括对集团外部的专家访谈、大客户专访、多方面收集竞争对手资料等；在研究中心的支持下，项目组还调看了大量内部的研究报告、管理文件以及竞争对手资料。在充分占有上述第一手和二手信息的前提下，结合对国内外大企业集团管理模式的分析，通过多轮内部讨论，形成了本报告的若干初步判断。随着本咨询项目的继续深入，将能够在咨询方和客户方对基本问题及对策达到共识基础之上，配合集团战略实施提出一个具有可操作性和充分前瞻性的集团模式改革方案。二总部集团管理现状集团正式成立于1993年2月16日，其核心企业为中国远洋远输总公司（交通部出资，1961年成立）及其下属的广州、上海、天津、青岛和大连公司，同进纳入集团的有交通部系统的中国外轮代理总公司、中国船舶燃料供应总公司、中汽总公司等国有大型企业。集团成立后，先后提出了“多元化”和“营销一体化”的发展战略。产业多元化旨在大力发展陆上产业、服务业和空运业，以分担航运业的风险。为此先后成立了工业、贸易、房地产、中货、旅游、劳务和空运等专业公司。尽管陆上产业的营业收入1997共享和传播管理资源，引导管理人事先卓越管理无忧商务网5UCOM共享和传播管理资源，引导管理人事先卓越管理无忧商务网5UCOM共享和传播管理资源，引导管理人事先卓越管理99航运公司考核指标分数表管理指标（管理部为主）分数生产经营指标（运输部为主）分数货运量货运周转量营运率载重量、箱位利用率财务指标（财金部为主）分数国有资产保值、增值率陆上产业利润总额运费回收率还贷指标完成率船队管理收入成本率质量管理客户评价满意率航行率投资回报率利润总额安全指标管理基础工作陆上产业管理访谈分析对人事政策有效性的评估百分比注访谈80人，有效回答58人无效效果不好还可以思想与现实差距太大官本位严重，找不到发展空间工资低，待遇差，安置，住房无激励机制职务工资无法体现技术人员价值8年合同不合理总部与下属公司人事政策上有区别对待对“人”不重视，约束人的思想，创造力待遇比市场少，升迁自我发展机会少工资不能与效益挂钩能吸引人，但不能留住人激励缺乏自主未能按职位渐进培训人才，拔苗助长对年轻人来讲锻炼机会很大敢于用人，用年轻人对海外人员派住不要成为一种奖励吸引人才主要靠大公司的牌子思想与现实差距太大官本位严重,找不到发展空间工资低,待遇差,安置,住房无激励机制职务工资无法体现技术人员价值8年合同不合理总部与下属公司人事政策上有区别对待对“人”不重视,约束人的思想,创造力待遇比市场少,升迁自我发展机会少工资不能与效益挂钩能吸引人,但不能留住人激励缺乏自主未能按职位渐进培训人才,拔苗助长对年轻人来讲锻炼机会很大敢于用人,用年轻人对海外人员外派成为一种奖励吸引人才主要靠大公司的牌子世界航运领域的主要对手已经构筑了新的竞争平台通过兼并扩大规模加大资本投入量以陆上控制海上韩韩进控股德国胜利铁铁行和渣华的合并马马士基与海陆的合并东东方海皇收购美国总统轮船订建造更大更快的集装箱船（8000TEU）投投资更专业的码头及转运集散中心开开发更完善的信息系统及沟通客户的网络互动手段控控制具有战略意义的码头（马士基，长荣）强强化对一体化物流链的控制来确保和客户的联系，保证货源获获取物流服务的增值回报（APL收入的25来自物流）主要竞争对手们已经从实力上和中远进一步拉开了距离，若中远经营和财务状况进一步恶化，实现全球承运人的长期主业战略目标则更加困难。马士基组织三个层次的职能分工如下总部决策和考核中心地区分部经营和监控中心地区营销办事处成本中心制订重大的决策和策略与大客户建立长期联系审核舱位、船期和调度业务核查业绩，拟定改进措施制订预算为地区办事处订立具体业务目标统管为本地区的各条航线重点营销成本控制中心在地区分部规定的运价收入框架内，决定具体运价具体营销业务中远对建立母子公司的需求中远对“产权管理模式”（控股管理模式）的理解向子公司委派董事、监事、参与决策对权益的保值增值实施动态管理派出财务总监提名总经理完善基础管理，尤其是成本控制注中远发展战略、中远集团体制改革试点方案（第4稿）如何实现产权控股而不是“空股”中远远输总公司尚未得到国家正式的资产经营授权，以出资人身份明确和外代、中燃、中汽的关系在二级公司建立董事会及相应的法人治理结构确保集团战略的一致性，经营策略上的协同性便于资本运作向子公司委派董事、监事、参与决策对权益的保值增值实施动态管理派出财务总监提名总经理完善基础管理，尤其是成本控制总部组织结构及职能的合理分流控股（集团）公司管理方案选择不同代表性的SBU进行试点在部分SBU推广全面改制推进进一步完善信息反馈、调整优化细化调整总体框架和改制目标的确立细化和完善功能及管理权限中远集团公司推进其全面改制应采取循序渐进过程注SBU指二级战略经营单位具有代表性的SBU结合行业/产品/市场战略进行改制实施尽早见效，增强信心联合项目组成员的培养锻炼/扩大培训范围探索合理的评价体系渐进推进，减少负面影响管理制度的进一步完善联合项目成员作为改革的推进者人员的大规模培训在短期内有效完成全面改制形成有特色的集团文化提高集团整体竞争优势提高员工素质具有代表性的SBU结合行业产品市场战略进行改制实施尽早见效，增强信心联合项目组成员的培养锻炼扩大增训范围探索合理的评价体系渐进推进，减少负面影响管理制度的进一步完善联合项目成员作为改革的推进者人员的大规模培训在短期内有效完成全面改制形成有特色的集团文化提高集团整体竞争优势提高员工素质而日趋白热化的中国本土竞争中，中远也一直处于被动的守势中远货运市场占有率的变化趋势01020304050601980年1996年1997年1999年小兄弟“中海”及“中国外运”在远洋运输领域表现活跃，不断侵蚀中远的地区性航线业务船公司之间的竞争的要害是揽货，中外运的货代系统包揽了全国四分之一的货物运量，营业额为70亿人民币（约占货代行业总收入的40），中远系统仅占有15的市场份额资班轮在国际干线班轮和内支线分别已占到486和45的份额，世界主要班轮公司的主干线船都挂靠中国港口在一些口岸，外代公司的市场占有率从传统的超过70下滑到30左右来源中远内部资料在访谈中，绝大多数中远干部也希望集团高层领导能够定位在“抓大事、用好人、敢放权，重监控”中远集团最高层管理层目前的主要职责体现在量大决策投资、用人、资金协调工作行政管理工作计划制定和政府沟通工作目标制定、对下级考核管理细节多，大局观不强抓生产、安全、突发性事务多不够明确今后最高领导层的职责主要是抓大事制定战略决策，资产、资金运作促进政府、行业政策制定，为二级公司服务把握宏观机会，企业文化注重调研用好人敢放权重监控用对人，用好人激励和约束机制要强化领导思想应更加开放管大不管小在业务范围内要有下放权力的魄力加强监督效益考核指标要更细量大决策投资、用人、资金协调工作行政管理工作计划制定和政府沟通工作目标制定、对下级考核管理细节多，大局观不强抓生产、安全、突发性事务多不够明确管大不管小在业务范围内要有下放权力的魄力加强监督效益考核指标要更细在买、造船的过程中，权力与责任转换多次，致使没有任何一个部门、任何一个人会对新造船的成本与技术负责到底提出并进行论证进行项目经济审核编制委托负责技术谈判负责商务谈判负责决策咨询咨询咨询审核批准招标分析投标汇总决策协调付款监造与接船技术、商务谈判投标选厂技术规格书的确定项目审核与决策提出项目与经济论证买造船领导小组车船规划处各远洋运输公司船贸公司法律中心管理部运输部财金部船厂协调谈判谈判申请通知通知拨款制造来源根据访谈整理领导的需求需要的领导功能人员规模财务管理战略管理组合战略/参股组合投资回报资源配置财务管理财务管理/司库参股管理/报告制度投资导向/投资审查5060人集团战略计划/控制参股计划/MA项目通过委员会进行协同效应管理业务单位计划的协调人事基本问题/管理能力的发展需要时设立中央服务/专业功能操作管理100120人采购的协调操作控制/预算管理中央管理功能/系统产品发展的协调经营的协调功能增加中央部门人员为能实现控股层人员的精练的目标，同时实施分权管理的原则，总部通常将操作性的管理功能下放或外包类型目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量典型集团总部功能财务/司库法律/预收集团财务参股管理战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍管理财务集团控制战略计划管理者资源发展总部各部门所有企业战略和操作效果最大化操作控制，功能和业务领域优化。市场份额增长管理者队伍财务/财会中央采购车间组织销售/生产协调集团市场营销集团服务或选择科研中心集团销售财务导向业务部门服务战略导向操作导向根据下属公司所处行业特点、管理能力和战略重要性，集团总部可组合使用不同的控股管理元素马士基两年前调整后的组织结构图注分析访谈纪要57份，有效回答48份百分比不知道不明确明确代表性说法过去有过，现在正在搞目标变化快，没有明确提出下海，登陆，上天，航运为主，全球化、一体化、多元化不明确访谈分析关于中远集团的经营理念百分比注访谈访谈问卷57份，有效回答31份不知道不太明确明确代表性说法经营方向总在变化，说不清楚不清楚解决富余职工安置，要管理又要经营稳定效益、安全，客户服务，使顾客满意作为国企，必须以航运为主，为国家利益服务，以客户为中心以效益为中心，稳定大局成本控制，改革，国家利益至上，争创行业一流西门子混合型控股组织结构图监事会，由21人组成总裁执委会产品部电机自动化交通系统无源件及电子管电动机械元件汽车公共通信网络能源传输视听系统医疗工程私人通信系统工业及大楼系统网络系统半导体电子防御动力及标准件集团财务SIEMENSNIXDORFAG科研发展中心集团沟通公用设施服务人事服务计算机网络经济研究及公关人力资源开发生产及物流计划发展中心OSRAM有限责任公司独立法人实体地区性组织地区分部，地区代表处，子公司，销售公司，销售代理事业部总部横向协调职能部门总部服务机构来源第1年1月第1年7月第2年1月第2年7月开始变卖老旧船舶在货源不足时下船舶的订单于货源低谷处卖掉船舶及时买进和卖出量为船队的X在货源充足时及时地持有船订购船舶理想方案集装箱船举例麦肯锡公司航运报告上海机电控股（集团）公司管理模式演变过程SBU战略经营单位概念从控股公司总体考虑，第二级的集团型子公司是实施控股集团总战略的经营单位，故可称为STRATEGICBUSINESSUNITSSBU，SBU可大可小，下面还可设若干子公司或事业部。SBU的另一含义是指目前的直属厂或公司将通过重组后演变成新的战略性经营单位。若干SBU又可再合成SBG（STRATEGICBUSINESSGROUP战略群。战略群SBG是具备制定相对独立经营战略能力的第二级集团公司或超级事业部，控股总部可授予其投资中心二级控股的地位，对其仅实行投资收益及人事管理。上海机电工业管理局政府行政管理上海机电控股（集团）公司董事会战略控股操作控股为主上海机电控股（集团）公司董事会战略控股财务控股为主上海电汽集团董事会战略财务控股为主SBGSBUSBUSBG上海电汽集团董事会财务控股1995199619971998未来SBG戴姆勒奔驰康采恩MERCEDESBENZ梅赛德斯奔驰ADRANZ戴姆勒奔驰工业DASA戴姆勒奔驰航空戴姆勒奔驰DEBIS私人轿车商业用车铁道系统微电子柴油发动机能源技术自动化技术航空学宇航学军用和民用系统发动机其它贸易领域软件系统开发金融服务保险商业市场服务移动通讯房地产战略控股实例DAIMLERBENZ中远集团通常用什么经营或财务指标来衡量及考核总公司及下属企业的经营业绩访谈分析涉及方面具体指标回答频率涉及方面具体指标回答频率财务指标生产、经营指标综合指标不清楚有什么指标管理指标利润指标28资产保值增值率5净资产收益率1生产成本1货物周转率2非生产停泊时间1生产量（货运量）9载重量利用率1运费回收率4准班率1管理费用2安全（事故率）6海损