s跨国集团公司亚太区财务共享服务中心问题

S跨国集团公司亚太区财务共享服务中心问题第3章S集团概况及亚太区财务共享的现状31S集团公司及其亚太区概况311S集团公司概况S集团公司是一家由自信且专注的化学家们推动其发展的全球公司。过去，其服务重心一直在欧洲，现在，该集团公司的产品已遍布世界范围内的各个市场，从消费品到能源，该集团公司的服务宗旨就是一一改善生活质量和顾客绩效。2014年关键数据全球净销售额10021亿欧元，调整后REBITDA是178欧元。S集团公司全球共有119个生产基地，业务遍及52个国家。S集团公司全球共有26，000名员工，15个主要全球型研究与创新中心。续推动价值创造和利润增长的化学模式。S集团公司将通过以下方式实现自身的愿景构想并创造极富创新性的解决方案；忠诚的员工和跨国人才；简化和分散管理结构；将卓越运营与持续改进相结合向快速增长的市场扩张明确定义首要任务在员工和管理模式方面，S公司赋予员工各项权利以推动公司向前发展。员工是公司发展的关键。其对公司每位员工充分放权，从而使他们能够提出新观点和挑战现有观点，同时确保将客户需求放在关注的首要位置。通过权利下放，S公司的事业部能自行制定战略及分配资源。S公司期望公司员工能够负起责任，相互协作，行为坦荡。S集团公司的经营之道S集团公司相信更好的化学解决方案不需要以环境为代价，而且必须尊重人们的生活。S集团公司努力为员工提供一个安全的工作环境，鼓励专业发展，并在相互信任的氛围中与他们保持定期对话。这种交流是非常重要的，因为他们是S集团公司负责任的表现中关键的参与者。S集团公司的解决方案可保持衣服干净、用水纯净，家庭供暖解决方案可减少能源消耗，还有低能耗道路照明，这些产品旨在提高生活质量并满足利益相关者关于可持续发展的期望。作为成千上万种行业的供应商，S集团公司不断寻求方法以进一步减少S集团公司对环境的影响，要求化学用更少的资源做更多的事。因为S集团公司向利益相关者承诺了S集团公司的进展，在2014年S集团公司推出了“S集团公司的经营之道”，这是S集团公司的可持续发展政策，提供了一个框架来指导和衡量S集团公司在满足目标方面的成功。全球分布，加速在高增长地区拓展格局由于S集团公司在研究与创新上的持续投入，集团公司的行业领导地位得以巩固。S集团公司从新技术和可持续发展中受益匪浅，因此S集团公司的业务计划重点关注以下方面生产更高效且更具环保效益的新材料；推广使用可再生原材料和回收过程以推动可再生化学的发展；促成可持续能源解决方案的创建，例如光电池和燃料电池；优化资源利用，更加高效且更负责任地进行生产；支持延伸市场的增长，如有机电子产品；开发更可靠的消费产品。S集团公司根据其业务类型划分出五个业务领域，每个领域都有它自己特定的商业模式，且由具有类似增长趋势和竞争挑战的事业部组成。每个事业部负责制定自己的战略，并采用相应的运营手法加以实现。所有这一切都是了实现一个共同的目标为集团创造价值，同时兑现集团的责任承诺。S集团公司的五个业务领域相互协作，从而使全球事业部能够共享相同的特点，以及类似的竞争机制、技术和或监管方面的动态环境。这个组织架构秉持价值创造的企业家态度。使各个全球事业部更加地贴近客户，从而拥有了执行各自战略所需的运营资源。312S集团公司在亚太区概况S集团公司在亚太区有40个法人公司，覆盖11个业务单位，员工6000人占全球23。销售额2014年度全球的32，主要涉及六个国家中国，新加坡，韩国，日本，泰国和印度。313S集团公司在中国因其快速增长的市场需求以及巨大潜力，中国始终是其发展中所关注的焦点之一。从20世纪80年代开始，S集团公司在中国经营业务，于2014年达到了948亿人民币的净销售额，占亚太区近50。目前，S集团公司在中国有17个生产基地以及4个研究与创新中心。32S集团亚太区财务共享服务中心运营现状在S集团公司全球化过程中，在最初进入亚洲及中国市场时，S集团公司的主要精力是在开拓市场，对于财务及后勤部门基本上保持原来的模式。在中国，各个生产的地方交易都会创立经济和后勤的部门，这样可以保证生产交易可以顺利进行，及时可以达到一定效果，可是也应运而生了很多问题。它主要使用的是异国的运行方法，多种多样的财务消息也是从不同的技能以及软件中得以传输，最后再从最底层到最高层。以这种以前的运营模式，公司甚至是各个地方的财务消息来源于人员的手动操作，会产生相应的误差，数据并不已经就是原始数据，还有时间上有所限制，很难对部门的运行状况得到真实性的数据分析。这些都会促使公司的高层接收到的财会消息比较迟缓以至于导致运行的矛盾。但是，基于上述情况，经过细致的调研及分析，S集团公司于2008年决定在每个国家设立一个财务服务平台。中国的财务服务平台设在商务环境，人力资源及商务基础设施等都比较好的上海。大洲设立一个财务服务平台，作为一个财务共享服务中心为本区域各个国家提供财务支持及账务处理服务。同时区域内的各个国家就不再设立财务共享平台，原先的各个国家的财务处理中心撤销，财务人员减员40，60的财务人员继续留用，处理所在国当地国家的财务税务问题及对账等，同时向本国的业务部门解释应收应付的对账，并提供所在国的当地报表。在集团公司内，区域性财务共享服务中心被称作记录到报告的后台办公司，各个国家的财务中心部门被称作记录到报告的前台办公室，同时每个生产业务基地各自作为一个法人公司配备出纳和成本管理会计并服务于其事业部。S集团公司的亚洲太平洋地区的经济财务公共享用服务中心的后续办公室就创建在泰国的首都曼谷，前边的咨询中心办公室中国设立在上海。记录到报告即传统意义上的财务部门团队建立的目标如下加大资源配置和专业知识的灵活性提高业务单位支持的质量；规范会计活动在高附加值的任务重点财务经理建立透明和有效的做法。区域财务共享服务中心不包括IS支持活动的组织有4个地区欧洲，亚太，北美和拉丁美洲。提供端到端的流程和后台及前台活动之间的配合服务。后台的4个中心主要服务于地区以及整个世界，和世界各地的协调等。负责处理财务活动不需要接近客户。前办公室例如上海，由当地国家的财务人员组成并支持。不记录账册或过账，提供专业的财务服务，需要接近客户。区域性的财务共享服务中心即后台办公室实际上具有全球后台办公模式，其特点可概括为真正的全球模型运行的事务性操作作为一个单独的财务共享服务中心即后台办公室，同时利用全球范围内的影响充分利用和统一在一个高度竞争力的成本。即全球运营模式，区域性管理中心之间备份，多元文化和多样化的团队和快速流程标准化实施。从2014年5月底开始记录到报告部门的流程正式划分为位于上海的前端办公室和位于曼谷的后端办公室亚太区财务共享服务中心，原中国区的所有S公司的组织机构都有变化。位于上海的记录到报告部、J财务部的前端办公室将负责记录到报告部门财务部的流程在中国区的具体实施，确保符合当地各项法规，同时面对记录到报告部、J财务部在中国区的所有客户。位于曼谷的后端办公室亚太区财务共享服务中心将负责与记录到报告部门财务部的流程有关的所有经济活动的交易记录即ERP系统里的会计核算账务处理。此次变化是基于“现有流程最优化”来实施的。2014年下半年开始逐步实施全球统一的标准流程；第一S集团亚太区财务共享服务中心即后端办公室将接手所有的会计核算业务；第二前端办公室将承担新的任务，并有以下智能岗位力保中国各公司及事业部的业务顺利进行。记录到报告部FJ财务部的前端办公室在中国设中国区经理，她他是在前端办公室中国区副经理和各公司会计经理COMPANYACCOUNTANTMANAGER的支持下展开工作。同时，再设置中国区固定资产及成本流程专家，并在其下属的支持下展开固定资产及成本方面的工作。区域业务流程管理经理负责管理所有的前端办公室的亚太的账务流程的规范子流程的专家GL及税务，公司间，投资和撤资，销售和间接税和成本核算协调，确保在亚太地区部署适当的子进程；前端办公室的地区经理确保业务接近当地的规范，提供本地需要援助的记录到报告的服务，确保本地流程及税务合乎规范前端办公室公司会计机构负责人以各种需求为基础提供援助当地实体记录到报告的服务站点，并确保地方规定亚太区信贷经理负责监督和管理信贷活动的亚太地区中国信贷经理负责管理信贷活动的中国。S集团亚太区财务共享服务中心自创建起，大多数都是在对S集团亚洲太平洋地区内部的主顾供给增加附加值等相关的质量较好的服务，这样去保障新开拓的市场大范围的去推广自己的交易。当下，当前S集团公司亚太区记录到报告部门财务所涵盖的内容有1银行账户的存入资金信息核对；2成本核算；3应收账款业务；4总账相关的会计业务；5集团公司的内部往来账；6员工费用报告审核处理；7发票付款业务；8信用控制管理；9月末关账及集团公司报表。目前S集团公司亚太区财务共享服务中心的组织架构如下图；下图的右半边即是亚太区财务共享服务中心，也是财务核算中心BACKOFFICE，后端平台。中间部分是负责中国的税务及本地报表的前端平台。最左边的是财务流程支持部分的团队。第4章S集团目前亚太区财务共享服务中心存在的问题从2014年的5份起，S集团公司的亚太各国的财务中心合并到目前的一个亚太区域性的财务共享服务中心，处理整个财务的核算业务。每个国家再配备建立一个财务前端服务平台负责当地报表与税务。同时再在每个生产业务基地配备成本会计及出纳处理现场成本及现金并服务于事业部。运行一年多来，整个财务服务在区域层面上取得很大的成绩，但在针对性专门性等的服务上还是有很多不足，需要改进的地方很多。随着中国及亚太在集团公司的所处的重要性越来越大，尤其是中国，各种问题也越来越突出。以下是具体详细的分析。41成本上升，效率降低411基层财务人员工作积极降低，工作效率降低1S集团目前亚太区财务共享服务中心的运行模式将原来各个国家的法人公司交易单位大都是相对较为简单的、循环操作的财会工作整合到亚太区财务共享中心去解决。然而，此共享中心的工作人员没有对这一系列整合结果进行后期跟进，造成了财务数据的精准出现了问题，时间上也有所拖延，不能按时完成手上的工作。2S集团目前亚太区财务共享服务中心，每个人的工作职责被过渡细化，这就造成了财会的交易处理范围很小，从长远目标来看，会影响到个体以及整个部门发展。这种趋势对个人来说，相对较为单调的、集中的细化财会范围致使个人没有办法扩大自己的眼界。从而给员工带来一定的负面影响，容易给自己断定为一个流水线工人，会让他们丧失工作的乐趣。针对财会中心的共享中心的构架来说，财会人员没有全面的知识也会降低整个集团的服务水平，还有就是工作热情不高和较大的员工流失量也减弱S集团目前亚太区财务共享服务中心的能力。3S集团目前亚太区财务共享服务中心的建立，为了减少成本，和很多共享服务中心同样都采取尽量降低薪水招聘到的工作人员去取缔工资较高的财会工作人员来减少本金的支出，这样会给共享中心的财务工作及财务处理带来较高的危险率，即根本上是会计的专业性不够强。气N412差旅费增加S集团亚太区域财务共享服务中心设在泰国的曼谷，覆盖整个亚洲。那么财务共享服务中心模式运行模式需要管理人员跨区域工作，尤其月末关账，重要性的会议及培训，航空是首选，所以时常面临着高额的差旅费。413运行成本不降反升同样运营成本也是不降反升，主要表现在如下方面1S集团亚太区域财务共享服务中心设在泰国的首都曼谷，也是泰国的经济相对前沿的城市，财务共享中心的方式即使是减小了单独法人的成本支出，但是更大程度的增加了此共享中心的人工成本及运营成本，根据公司预算，2015年底亚太区共享中心的员工将达到100名。而各国本地依然要保留原来财务40的财务员工处理当地税务和本地报表以及作为亚太区财务共享服务中心与业务单位联系的桥梁。与此同时，对于首都曼谷的信息系统管制以及系统流程基本需求投资的成本也很高，除此之外，亚太区财务共享服务中心在刨设初期的时候已经有相当大的人力资源、财政投资等资源投资，其中涵盖了设备转移费用，工程建设资金支出，工作人员出差所需要的资金等等。而且还有因为财务服务共享用中心所选择地址而产生的不同区域之间的资金支出和相关的场地设施资金使用等。虽然到了最后时期，也必须去对设备进行维持、业务流程革新等支出，成本支出相当大。2另外，因为亚太区财务共享服务固有的局限性比如语言，时差，财务的业务熟悉程度及经验不足等，使得有些时候有些急需处理的问题不能得到及时的解决。由于S集团对于亚太财务中心需要处置全部亚太区有四十几个分公司的关联性交易，每个交易都需要有很准时的、迅速、精准的被输出，而且对其消息处置流程有很高的需要，假使这之间的任何一个细节出现差错，会阻碍整个流程的进程，也会增多公司的成本支出。为了减少或避免这种情况的产生，该亚太区财务共享服务中心不得不经常组织国际长途的电话或视频会议来加强沟通，更是大大增加了成本。42内部流程不清晰421流程过多操作复杂业务流程过于冗杂造成操作比较麻烦，这是因为S集团亚太区财务共享服务中心是给整个亚太区甚至是全球范围的使用，业务流程非常多且繁杂，在运行过程中不够灵敏，这样会降低财务共享服务中心的运营速度。S集团亚太区财务共享服务中心是从一个个企业内部分离出来并组建而成的，公司以前所拥有的运营模式被新的取代。原来是每个国家的独立法人公司财务部门自己去承担自己的财务处理业务，现在是由亚太区财务共享服务中心一起背负。在这种模式中，很多流程被细分而变得复杂，财务共享中心的各职能部门人员在操作中有些方面因权责不清而产生矛盾，也影响效率。这种内部流程不清晰还容易引起法律政策风险。422流程主导导致的系统性风险相对比较密集的财务共享方式可以使企业对财会的步骤、财会构架的依靠性逐渐增强，在这个链条上，如果单一的数据出现了故障就会阻碍整个流程的发展，让全部的数据失去真实性的危险率增大。在S集团公司企业资源的计划中，每一个交易的节点之间的联系是不断加大的，例如相关性比较大的而且密集的企业资源的计划中，使用的就是客户先下订单的，一旦订单被接受就立即催着发出已经准备好了的货物，一个企业给予客户派送货物的时候就自然而然与客户发生了必然联系，把这个客户的订单作为连接对象，我们的系统会自己与销售公司供应商产生联系，根据发送的货物，并且自己支付应该给予的货款，又或者会按照相关的公司自己就会独立采买货物以及订单，系统就会默认称未自动支付。相关的公司在这个环节中是保证他们是否己经收款、已经付款进入账户以及相关公司之间账务相对。并且，在货物的最基本信息维持产生差错时，也就是相关的公司认为价格不是很符合常理的时候，相关公司的财会没有看到异常是不需要承担任何风险的，再随之，系统也没有对这些有过单独的设置。如此一来，即使S集团整个公司整合的会计报表表面上看起来失去真实性的可能性很小，但是在每个分公司的会计报表上就会有很多不符合常理的难题，例如转变异动价格方法的审查核实、赚钱与否的差额比例等等。43绩效下滑S集团公司在成立亚太区财务共享服务中心时，集团公司在制定绩效考核体系时并没有根据自身的独特情况进行前瞻性的综合考虑，导致企业绩效管理的目标不是非常明确。很多流程及绩效考核体系的制定者对亚太区各个集团子公司企业并没有进行深入的剖析，这样制定的有些绩效考核体系没有完全起到应有的作用，导致绩效下滑。以下是对各国的财务共享中心整合统一到亚太区财务共享中心泰国曼谷前后处理项目的对比44客户满意度下降441远程服务致使沟通不畅1与业务单位的沟通不够及时，和相关业务方无法实现实时面谈。因为该S集团亚太区财务共享中心和业务方的交流无法采用面对面的实时交流而是采用的远程信息交流。很多业务相关内容如生产计划，原料采购，货物运输以及价格等各方面的具体数据不能完全通过这样一种虚拟的交流方式迅速得以实现，所以交流之后所能达到的效果并不十分明显。除此之外，亚太区的各个分公司的财会信息先通过各个部门传达到亚太区财务共享中心的时候，有时会有互联网信息出现波动的情况，可能会对原始数据产生变化甚至是遗失。2在S集团公司对财务共享中心实行集中控管之后，更多的相关会计业务工作便转化成了后期工作，工作人员容易因此而懈怠，工作作风容易受到不良影响，也很容易导致该共享服务中心业务上的整体效率下滑。而若信息资料的处理加快，一旦中途有事件出现，也是很难进行追责工作的划分。公司必须调动各方力量进行相关资料的全方位排除才有可能进行追责工作。3语言的差异产生沟通问题如前所述，S集团亚太区财务共享服务中心总部建在泰国的重心城市曼谷，这个财务共享服务中心使用的官方语言是英文，同时针对每个国家提供一两位本地语言的支持服务。对泰国的同事来说，英文并不是他们的母语，中文，韩文，日文更不是。所有非泰语的语言对他们来说都是第二种话语表达形式。S集团公司亚太区域财务共享服务中心是为亚太区提供财务支持服务，所以不同的语言表达形式相互的转变是不可或缺的，人们之间因为语言表达形式和文化的不同，会造成沟通障碍。有些时候，即使我们在交流过程中没有任何的错误语言，也会因为文化不同而产生矛盾，再加上使用的不是母语的韩国语言日本语言又或者是英语进行交流，会直接作用于最主要的信息是否精准的传递输出。在不是使用母语的群体，同一个词语，因为表达形式不一样也会传递出不同的意思。因此，有的时候由于表达的不太准确或说得不得体，却只是一句毫无恶意的话，也影响了客户满意度，同时也增加了沟通成本。442错误率较高降低了客户满意度2014年，世界知名的埃森哲咨询公司对S集团公司亚太区财务共享服务中心SFSSAP进行了客户满意度调查。共享客户发出了200份调查问卷，收回了有效问卷146份，客户参与率为73。内部客户占全部人均满意程度的三点六五，这是在最高分为五分的情况下，总体得分高于三分的占总体的百分之八十五，虽然总体很高，但是还是不能轻易小视了在三分以下的主顾，这种现象表明在服务的质量上，S集团亚太区财务共享服务中心还需要更多的学习去改进。另从下图44提供的数据可以看出，S集团公司财务共享服务中心各业务流程中，应该支付的账务数量的主顾可以得到的分数最低。经过相关的调研发现，主顾满意度低的原因如下第一，需要漫长的等待才能够去支付；第二，在支付的时候还会出现错误，在这种操作模式下还需要收到钱的人再把钱打到对公账户上去。事实上，AP团队每日亟待解决的交易工作量非常巨大，特别是在每个月月末需要还款的时候，也是要求员工必须加班处理的，再加上一些数据的处理都是人工操作的，也就注定会出现很多交易错误存在。装饰的材料需要被支付的交易存在，会有五十多笔因为在支付金钱的消息错误被强制退回，可以交易成功的比例是百分之九十三左右。在当前这一时期，提供货物的商家的银行信息是由AP团队根据采购部门以前提供的供应商的银行信息进行录入到ERP系统中，然后再根据AP账期付款的。由于供应商的开户行账号或名称地址经常变动，而我们的ERP系统中没有随之及时更新，这无形当中就造成了付款时间的延误。443数据信息处理滞后适应时代的较大信息储存数据量迅速增长，信息之间的访谈询问、相互交流、处置、探讨的交易数量正在剧增。一些较大的公司甚至集团便成立了信息共享中心，以方便可以综合解决其交易量，以此推动了企业消息的传递输出和处置整理流通数量，但是也会造成信息数量超额带来信息传输系统的堵塞。与此同时，信息数量超额也将导致传递输出、处置整理工作的滞后。S集团公司亚太区财务共享中心需要处理的数据量高达十万TB层级，它的数据处理、删除、解析能力等方面的要求相当高。互联网时代信息化速度加快，再加上网络的容纳量大以及很多不确定性因素，会导致信息外泄给他人甚至是遭到网络病毒的侵袭，信息外泄给他人或者是遭到病毒侵袭会造成整个系统不能运行，给企业会带来不能估计计算的巨大损失。S集团公司亚太区财务共享服务中心为了确保关键数据及信息安全，增加系统检测，其他一些报表例如BW报表中的资产类报表，营运资金报表推迟了一天更新，在一定程度上数据信息处理滞后了。第5章S集团亚太区财务共享服务中心问题的解决方案51加强内控内审，信息共享511加强人员专业水平与素质的培训，提高效率降低成本身处财务的工作岗位，必须掌握足够的财务相关的知识。S集团公司亚太区财务共享中心的财务人员只有通过健全自身，拥有足够的处理事物的能力，从而更好发挥自身在公司的价值服务客户。培训共享中心的员工使其有较高的素养，这样才能让其清楚的给自己定位，有强烈的责任感，然后才能更加努力地给公司工作。财务主管等相关人员同样需要加强培训并使其清楚地知道财务工作的关键在于对员工综合素质高要求，在平时的工作中也需要关爱员工、鼓励支持员工、培养员工等方式来实现，以此营造财会工作人员的良好工作氛围。综合素质培训以后，可以适当推进工作岗位之间的轮流替换、向更好一个级别去培养甚至是提高岗位升职。512加强内部控制内部控制，就是为了实现单位企业公司等内部的有效控制而指定的一系列规章制度。是指一个单位的各级管理层，为了保护其经济资源的安全、完整，确保经济和会计信息的正确可靠，协调经济行为，控制经济活动，利用单位内部分工而产生的相互制约，相互联系的关系，形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化，系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。1S集团亚太区财务共享服务中心的创建和成立给S集团经济带来焕然一新的面貌，但是也困难重重。将以前只集中处理会计事宜的工作人员在短时间内转型风险管理控制交易上去，是一个曲折而漫长的过程。第一，必须致力于更新现在工作人员的思想和增强其处理交易的能力，这对亚太区财务共享服务中心而言，无疑是一个很大的难题以前的会计工作人员都是在集中处理业务账务的处置等事宜，思想总是停滞不前，保留在以前的记录账务、计算账务、提供财务报表这些零碎的事情之上，当遇上经济类型的转变时，专职财务的工作人员如何在当前工作岗位上发光发热，是有一个时间周期存在的。在这期间，经过持续的员工培训，会逐步分散困扰。内部控制也是S集团公司亚太区财务共享服务中心提供的财务服务合乎规定的关键因素。应制定更细致的内控流程加强内部控制，主要包括遵守法律法规一般管理的指示和准则的应用；财务信息的可靠性效率导向的内部流程，特别是那些促进其资产的保护。内部控制的发展是一个广泛的过程。成功实现取决于公司业务部，各功能部门的内的许多参与者一起努力。而在S集团公司亚太区财务共享服务中心平台层面上，制定部署一个可靠的内部控制制度，是保证财务平台交付服务的质量的最佳途径。另一关键是在控制业务流程的管理层和财务平台交付团队之间的做法要保持一致，即有共同的理念及方法。因此，S集团公司亚太区财务共享服务中心应做到1优化内部控制提供关于财务平台内部控制的一个清晰的认识通过IS的发展和培训，加快调整。2优化内控完善签字的标准和采集购买审核批准的标准在工作相关票据中挑选出应该上交到银行进行处理的，一定有加盖财务专用章以及与此项工作相关的工作人员签字方可达到标准。其中把这些票据分类如下借贷证明、电子打款凭条证明、支票、汇票等。全部的财务相关文件必须在加盖公司的印章之前得到与之有关联的工作人员签字才能使用。也就是说，例如银行账号所剩金额的认定表格以及银行的咨询确认书，这两种文件的处理方式就是公司的出纳最先需要做的就是看余额是否属实，其次就是确认后交给主管签字，最后方能加盖公司的公章。票据以及文件根据其级别来划分的签字人A代表的是最该级别的签字人，B代表的是第二等级签字人。A级别的签字人是集团在中国地区设立的区域监理人，B级别的签字人代表的是主管职能类的经理。52规范简化业务流程S集团公司亚太区财务共享服务中心应和相关业务部门回顾检查各个流程并进行简化。我们对新兴的信息流程中涉及到的经济管理以及成本计算的全部计算系统进行整理分析的时候，最为关键的部分在于系统是否达标、经济的实际可操作性的优化处理，以此想达到支持公司的信息系统的全面推广运营从而给业务流程简化提供有力支持。S集团公司亚太区财务共享服务中心的ERP流程中设置经济业务管理以及成本计算模板，最终端的客户群体需要积极加入到流程中的数据清洁处理以及数据的预期和单个甚至是组合检验测试中去，确保流程的简化适用于实际业务。具体来说，举例对每一道流程，要有三种角色的定义创建，核查和批准。举例说明业务流程的组织批准过程这些流程程序被定义批准之后，也可以逐步根据组织的需要，后面可以更新。有四种可能的提交操作程序的方式涉及全球业务的流程由具有专业知识流程的流程专家或该专家的代理人撰写。全球流程质量控制经理负责校验之后，全球流程专家审核。涉及区域业务的流程由具有各区域专业知识流程的流程专家或该专家的代理人撰写，全球流程质量控制经理负责校验之后，全球流程专家审核。涉及国家层面上的业务，区域财务平台的后台操作人员或专员基于他们的业务经验及专业知识编写。根据不同的主题，各国家财务经理CAMCOUNTRYACCOUNTINGMANAGER负责验证文件。该国的程序侧重于本地交易或只是应用之一。最后一级是涉及的后台管理的内部操作流程，有服务平台后台管理。会计规定预防也应覆盖金融环境的风险。财务费用根据总部的定义，以精确的计算及时地记录到损益账目中。根据风险预防的政策，相关的费用也要及时正确入账。到目前为止，后续费用和规定并没有完全统一。通过改进，所有实体将以相同的方式工作。将允许更多的自动化和使与所有流程的利益相关者保持一致。经营会计活动从前端办公转移到后台，确保质量并且减少工作量。在改进与简化的框架中的目标应该是标准化和全世界的过程简化，设立精益项目，及时更新跟进状态。521简化信用控制流程信用控制，即是由于我们促进销售经常产生赊销的业务，而为了避免坏账风险，在对客户发货前进行的控制。相对于应付账款AP的付款来讲，信用控制则是应收账款AR的重要管理部分，在日常财务操作中担负则重要的角色。1通过分析，S集团公司亚太区财务共享服务中心应简化信控流程，把日常操作量大的订单锁单订单冻结的工作应放回各个国家的直接接近业务的财务前端办公室FRONTOFFICE来处理，根据信用控制流程规定，及时处理因信用管理问题冻结的订单，提高效率，更好地服务业务。2另外还应明确责任和信控的范围。所有信控管理与信控参数如信用额度，付款期限，风险等级，付款条件，催账书等都应由亚太区财务共享服务中心根据优化的流程进行操作。而与销售订单及发货相关的信控活动如动态信控管理等应由销售部门的系统模块进行监测。3借助ITERP工具管控信用管理每天晚上冻结的订单自动进行复核并释放如果信贷条件得到满足。检查日志记录的冻结原因是用于每个销售订单及对一个好的订单的跟踪修改。当订单符合信控管理被系统释放解除冻结状态后，客服会收到一个自动电子邮件通知并附有一个订单确认数量的确认文件。每天，进入信贷复核工作的订单都应会被检测。当我们那些可能阻止的订单已经被确认，那么“受信贷控制”己确认的信息应将打印在订单上，以防止潜在的客户投诉或索赔。应对冻结订单的衡量的KPI进行设置及应用，从而改进信贷管理流程的业绩。522简化付款流程众所周知，应付账款AP相关的业务是每个公司的重头戏。虽然不复杂但日常工作非常的繁琐。为了准确及时的应对各类AP发票的核算录入及AP账龄分析，发现账款差异并按要求处理差异，并能确保在付款期限内及时付款给供应商，保证正常的生产经营活动，S集团亚太区财务共享服务中心需要积极改进并简化付款流程，即应在付款审批后，借助ITERP系统的优势，开发自动批量付款记账程序并与能实现银企系统对接，使实际支付在银行与企业内的ERP核算同时完成，并且也会大大提高效率。523简化月末关账流程流程月末关账也是S集团公司亚太区财务共享服务中心的每月的重头戏，步骤繁多，容易出错，简化月末关账流程势在必行。1简化目前的月末关账流程如下2将简化的月末关帐流程详细设置在ERP系统中包括事务代码，运行的步顺序，时间，错误提醒等。月末关帐时，化繁为简，能够用ERP系统自动操作的步骤将不用人工操作，既提高了效率，也降低了差错率。将大大缩减财务月末结帐的天数从8天到5天将最后到4天实现。524错帐防范S集团公司亚太区财务共享中心在会计管理中必须有相应的防范措施，避免此类错帐情况的发生。1应加强共享中心会计人员与业务部门的互动，以提升亚太区财务共享中心财务员工在工作上的交易反应非常灵敏。尤其是经常会出现不正常的数据升降频率比较大的情况，例如材料单价的升降等等，在我们所拥有的意识中迅速的辨别出来然后再根据问题采取相应办法解决，从而使过账的数据精确。2设立追踪并且完善建议的财务职位。S集团公司亚太区财务共享中心的会计人员要加强培训自学，还应扮演更多的财务分析师的职责。并能够监控相关数据是否准确并能从中发现问题予以纠正。3事后及时审核纠正会计业务。制定对报表进行定期审核的制度，这样S集团公司亚太区财务共享中心财务会计管理人员就能够对重大的漏帐或错帐进行及时的发现和修改。525加强流程的标准化，优化企业ERP系统的应用1S集团亚太区财务共享服务中心要充分发挥其合作协作能力。针对这一点，要加强与其他管理部门的协调运转，朝着工作程序顺畅化简约化方向迈进。那么在其中，有一个不可忽视的重要环节，在交流过程中，需要共享中心这个系统，而由于大时代的前进，共享中心这个系统也要应时而发展，在特定的业务程序方面，更需要集体的统筹，而前端环节就起到主导作用，共享中心的整体运作要在具体设定的路线中进行，中间结合遇到的具体情况应时而变。标准操作系统就是在将在生活中遇到的由固定的几个动作组成的操作方式将其固定模式化，这样在使用时可以节约时间资源，可以最大化发挥个体的能动性。另外，对待同一个工作，不同的人产生的对策具有差异化，在众多的方法中，怎样选择出最贴合实际和符合人体的工作习惯的方式。对待这个问题，SOP也可以发挥其作用，在搜集众多样本的基础上，加之统筹，分析，形成规范的程序。在日常生活中，账目是最让人头疼的东西，因其繁杂庞大的数目，晃限不清的年限让人望而生畏。而作为新兴工具的财务共享则是将资金运作积累的各项具体流程规范化，再对其加之管理。将用于衡量数据的参数统一设立一定的规范。这样，账目在流通过程中，不论处于哪一个环节，都可以清晰地呈现。这一定程度上保障人们的知情权。在获悉具体信息的基础下，主体对不断完善的服务满意度大幅上升。SOP是一种与国际接轨的新兴模式，其先进性不言而喻。克服传统冗杂的运作方式，人力和时间成本大大减少，整体的管理方式与贴合实际，员工不用面对无聊的数字，企业形成自身的竞争力。这些价值都是不可估量，加之系统化，企业的发展水平得到很大的提高。因此，S集团亚太区财务共享服务中心需要更加完善SOP,提高企业的竞争力。2SOP在推广过程中，S集团亚太区财务共享服务中心的相应设备要不断更新，例如，ERP财务系统就要有相应的配置。而其运行的主体就是工作流WORKFLOW。主要在计算机的辅助下，面临多任务而无法轻易转化时，计算机在输入相应的程序指令的前提中，不同的参加者可以顺利地传播接受信息，使工作顺利完成。在预设的步骤上，参加者按照相应的编号程序接收并完成上一级传下的作业，直到整体的完工。在这种大势下，ERP系统的运用就是必然。在假设采用不同规格的系统下，漏洞就无法排除，甚至会导致系统瘫痪。因为不同系统对信息的模板要求不同，而存在两个以上的系统，就要准备相应不同的模板，信息的传递就会遇到很大的障碍。换言之，要普及使用ERP，前提是要共享信息，并将其转换成同样的格式。这样，实现财务数据准确化，并在运行中可以顺畅进行就不成问题。在输进信息，管理财务，并整理资料库，出现变动时准确地反应给相应部门，这是各个公司需要努力的方向。为了达到公司的这些要求，最根本的是要使信息资料的标准化雏形得以形成。会计科目代码的统一不同字段的不同组合形成不同的程序代码，而ERP系统又是由不同的代码运用多种方式的组合而形成，不同的代码形成的程序对信息要求的输入规格有异。在这种情况下，产生一系列问题，但最基本的却是，在同一个公司中，失去统一的标准，不同的部门使用不同的程序，而最重要的是公司是一个整体不可分割，这样，就会浪费大量的时间，形成很多矛盾，因此，在财务记账中，会计科目代码的统一及ERP的使用可以缓解甚至彻底解决此种现象。报表格式的统一从事财务工作的人最头疼的就是面对一堆报表，而报表又是财务处理中不可或缺的东西。在进行管理分析报表过程中，遇到不同部门要求的信息、数据不同，在核查过程中的难度也是不言而喻，这还是归咎于企业整体中不同系统的使用。而要彻底解决这个问题，又会出现ERP这个强大的名词。他可以人性化地导出所需。智能处理减少人力的运用。在管理方面，也便捷顺畅化。3S集团公司应加强和银行系统集成S集团公司应加强和银行系统集成，可以避免因信息化平台不兼容形成的漏洞。在大数据网络的大潮下，企业也要更新设备。利用终端实现双方的联系。S集团亚太区财务共享服务中心在工作查询账目信息时，就可以在网络的这端全程实现，在操作中是无时间限制。因此，财务安全性得到保障。而且，数据可以及时进行自动更新，还有智能检查的监控，这样又多了一层保障，人为意外也得到避免。S集团公司亚太财务共享服务中心ERP系统，自动生成的同一类型格式是可以一直保存下去，这样切合企业的收纳要求。其工作程序是首先将输入的信息统一格式，并且在相应设备上进行，避免了人为在疲劳无意或恶意产生的错误。其次，设备的输入有明确的时间数额记录，为以后的对账提供便利，统一的模式一目了然，准确性也得到很大的提高。再者说，银行之间与企业完成对口，银行的信息账号可以同步到企业的相应部门，公司可以把握最新动态，掌握充分的财务信息。对客户资料有更充分的了解，更好地完善服务。S集团ERP系统和银行对接后的工作过程分析收入核算流程，首先是机器设备的工作，然后转化成人力协调，即工作人员直接管理由系统生成的文件。支付核算流程在获取账户的前提下，同步会计凭证的编制，在进行支付的流程下，要审核或出纳员进对账务检查。最后的审阅检查环节的肯定下，即可输出数据，在支付过程中，这是最后的一个环节，即此刻支付就可以完成了。这与传统的方式有很大不同。查账流程在系统设置的情况下，银行要依照规定，发出请求核查账目的指令，企业的ERP系统在接收信息后，又向银行发出回应，企业部门就开始专业操作，在确定无疑后，才可以进行其他的项目。对本月度的余额进行查看，或者审查编制漏洞。4IT应用系统的整体化在熟悉了整体运作方式后，进入到真正实施完善的阶段中，S集团就能够在专业人员的指导下开始这项系统整合的实施。由于一切的ERP系统都由同一个服务商生产，在遇到各种问题时，都可以及时向其求援，方便快捷性是其他方式无法匹及，甚至当发生意外时，决策者不在当场情况下，在无法解决的问题下，该生产商有完善的售后跟踪服务，都可以竭尽全力帮助解决。53设置完善的KPI等考核标准，加强绩效管理S集团亚太区财务共享服务中心KPI的工作过程将各个岗位的责任工作细分说明，确定管理范围，责任，为了给企业注入活力的考核标准。各部门应加强互动沟通，统一各标准，达成共识。531针对关键工作设立KPI1为了形成良好的企业文化，S集团做出的各项决策要从实际出发，同时把握住主要矛盾，并将其细分到各个方向上，并根据公司倚重点不同，给以差异化的审核。并且兼顾其短期利益和长期发展。2S集团亚太区财务共享服务中心应加强完善使用计分卡，这是在公司中应用较广的机制。例如，对本月的销售额设立一个范围，最低不可低于多少，而达到某个标准就设立奖励机制。这就是对重点绩效的审核，这属于比较科学人性的考核标准，对公司整体发展也有助力。如表53所示应以此标准指导该亚太区财务共享服务中心的工作532完善绩效管理财务共享服务中心作为一个独立的部门协调机构，遵循着一加一大于二的原则。在鼓励机制的运行过程中，并不是将员工成绩的简单相加得到的鼓励，而是侧重于系统的成就，这样可以增加个体的团队精神，增强归属感，留住人才，进而提高服务水平。在结合时代，公司具体发展水平，面对的顾客群等实际问题的基础上，S集团亚太区财务共享服务中心采用了平衡卡这一审核措施。主要是为了应对亚太区这一具有地域性特征的方式。平衡计分法的使用是在取得充分信息的基础上，结合公司发展的各个方面，在发展现状，发展预估，团队协作，公司文化，业内的影响等多个方向上来进行评判。而公司最重要的就是顾客，该评价系统独辟蹊径，就在核心质量服务这个大环节上进行综合审查，还建立数据库设立相应合格标准，以达到评价科学化。1服务方面S集团亚太区财务共享服务中心的建立是匹配于服务集团的财务计算，其科学性为业内公认。在下面的几个维度是系统审查服务的主要方面。总成本公司在运作过程中的总开支。人力成本对劳动力的资本用途。交易成本在共享过程中，使用的服务费等。成本预算比对发展的情况提出预估现金流预测的准确性对资金流动的动向猜测。2客户方面对企业内部做出支持是S集团亚太区财务共享服务中心所针对的服务，这是从客户主体的方向出发，在进行交易时，善于变通的互动是客户所看重，交易后的满意度也是企业追求，这为后来的回头客打下基础。而公司设立的顾客满意度审查包括以下。客户满意度首先，设立科学合理的问卷，主要调查顾客满意状况，和对以后的各种要求。客户沟通这是至关重要的一个方向，人与人最基本的就是交流，何况作为一个企业，遵循顾客是上帝的原则，更要把握消费者的喜好，运用各种沟通技巧，而设立这一指标，对顾客的需要做出总结，为企业以后的发展方向提出指导。服务水平协议完成度法制社会需要各种各样的协议订立。在顾客和企业中制定协议规定，既可以把握需要，提高满意度，还可以审核员工的工作指标。3内部流程方面这个目标凸显的是S集团亚太区财务共享服务中心对它的内部系统的管理和控制的功能，它的内容有服务的时效性、质地以及好坏。往往我们对于内部系统的业绩和效率评定可以提高亚太区财务共享服务中心更新内部流程的速度，从而增加客户满意度。对S集团亚太区财务共享服务中心内部的目标包括交易的数目衡量S集团亚太区财务共享中心是否可以服务较大模式的交易。单个的交易数目S集团亚太区财务共享服务中心的工作效用和费率是以单个的交易数目为基础，可以充分的体现财务共享服务中心的系统管控力度，不同的系统对于员工的单个交易数目处置的作用很大。出现错误的几率出错的几率目标可以权衡财务共享服务中心的交易处置的真实性，由此可以分析内部系统的施行质地和确保的功能。时间的更新它体现出财务共享服务中心针对已经有问题的改革功能，当时间更新速度很慢的时候，需要创建完美的内部系统从而得到优化，然后再重新提出改进方法再执行。一次就胜利的几率一次就胜利的几率所显示的是交易可以成功的几率，当它显示的几率越高就说明财务共享服务中心的内部系统更加的完善，相反来说就需要强化内部系统的程度。4学习及培训方面