2016管理学原理整理复习资料 小炒版

0054管理学原理1管理是指组织中的管理者，通过实施计划，组织，人员配备，领导，控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。2管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。3系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部份结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大的系统的组成部份。4霍桑实验19241932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此后人称之为霍桑试验。分为工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问和普查；电话线圈装配工试验。5管理理论丛林第二次世界大战以后，随着现代自然科学技术和生产力的迅速发展，引起了人们对管理理论的普遍重视并从各自所处的角度，结合自己本专业的知识去研究现代管理问题，形成了多种管理学派。美国管理学家孔茨把管理理论的各个流派称之为“管理理论丛林”。6战略管理是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。7全面质量管理TQM一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。8环境的不确定性是指组织环境的复杂程度和变化程度。9社会责任是指组织在遵守，维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。10计划工作是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。11许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所能做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性越小。12目标是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。13目标管理是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我控制并努力完成目标的一种管理制度或方法。14战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。是为了回答使命和目标而对发展方向，行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。分为企业总体战略，事业战略和职能战略。15政策是组织在决策或处理问题昔用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。16决策是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。17外推法是利用过去的资料来预测未来状态的方法。18德尔菲法专家预测法，美国兰德公司在50年代初与道格拉斯公司协作研究如何通过有控制的反馈使得收集专家的意见更为可，以德菲尔作为方法的名称。19组织工作是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。20组织结构是组织中划分，组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部份的排列顺序，空间位置，聚集状态，联系方式和相互关系。21目标统一原理是指组织中每个部门或每个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。22职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。23职位特征模型MPS（技能多样性任务同一性任务重要性）/3自主性反馈24安东尼结构是美国斯隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构。该结构把经营管理分成上中下三个层次战略规划层，战术计划层和运行管理层。25部门是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。26授权是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权，行动权。授权者对被授权者有指挥监督权，被授权者负有报告与完成任务的责任。27活性化是员工参与的一种高级形式，在这种状态下的员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识，技能，职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有高度的责任感。28业务流程再造为了在诸如成本，质量，服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。29人员配备是指对管理者进行恰当而有效地选拔，培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。30人力资源管理人员配备，是对组织中全体人员的配备，它既包括管理者的配备也包括非管理者的配备。31时距判定法是在知道下属是否准确地做出判断之前所必需消耗的最长时间。32领导工作是指对组织内每个成员（个人）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力。33命令一致原理是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。34团队是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。35推进者是帮助一个团队的管理和维护的人。得客体做出相反应效果的过程。37激励是指管理者通过设置需要，促进，诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。38控制工作是指管理者根据事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟订的标准，对下属的工作成效进行测量，评价和采取相应纠正措施的过程。39间接控制是以人们常常会犯错或没有觉察到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施为依据的管理。40直接控制是相对于间接控制而言的，它是通过提高管理者的素质来进行控制工作并认为全格的管理者出的差错最少。41预算就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。42可变预算是随着销售量的变化而变化的，所以它主要是限于在费用预算中应用。当单位可变费用（成本）不变时，可变费用总数是随销售量的变化而变化的，因此实际当中可变预算主要是用来控制固定费用（成本）的。43零基预算法在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。44资本金利润率利润总额/资本金总额销售利润率利润总额/产品销售收入营业收入利润率（利润总额销售税金）/营业收入总额成本费用利润率利润总额/产品销售成本资产负债率负债总额/全部资产总额流动比率流动资产/流动负债速动比率速动资产/流动负债应收账款周转率赊销收入净额/平均应收账款余额存货周转率销货成本/平均存货45盈亏分析又称量本利分析，根据销售量，成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏情况的变化进行分析的一种方法。46计划评审技术PERT是把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完成所需时间最长的关键线路，并围绕关键红路对系统进行统筹规划，合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。47平衡计分卡由凯普兰和诺顿提出，即单一的绩效指标都难以反映出组织的绩效全貌，必须用一套平衡的指标体系来要求组织才能使之健康的发展。包括财务，顾客，内部过程和学习与成长四套指标。48管理审核是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价准则，系统地考查，分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施使之克服存在的缺点或问题。49信息系统是用于获取，组织，存储，处理和传输信息的系统。简答题1科学管理理论要点P23答管理的中心问题是提高劳动生产率；为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”；要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器和材料，并使作业环境标准化；实行有差别的计件工作制；工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”；把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学的工作方法；实行职能工长制；在管理控制上实行例外原则。2霍桑试验的结论P47答1职工是“社会人。2企业是存在着“非正式组织”。3新型的领导能力在于提高职工的满足度。4存在着霍桑效应。3全面质量管理的特点P60答1以顾客为关注焦点。2领导作用。3全员参与。4过程方法。5管理的系统方法。6持续改进。7基于事实的决策。8与供方互利的关系。4社会责任的内容P81答社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会次序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。市场经济条件下社会组织结构利益关系高度化和一体化的趋势。具有现代意识的企业应当充分认识到这一趋势的客观性和必然性，自觉地承担起应负的社会责任。5计划工作的程序P93答1估量机会。2确定目标。3确定前提条件。4确定可供选择方案。5估价各种方案。6选择方案。7制定派生计划。8用预算形式使计划数学化。6目标的作用P105答1为管理工作指明方向。2激励作用。3凝聚作用。4目标是考核管理人员和与昂绩效的客观标准。7目标管理的基本过程P109答1建立一套完整的目标体系。2组织实施。3检查和评价。8如何设计企业战略P116121答清理企业外部的机会和威胁，内部的优势和劣势，回避威胁克服劣势，利用机会发挥优势，为企业战略打下良好，在战略分析的基础上进行战略设计。首先要重新明确企业的使命、目标和战略，为了保证战略实施上的可操作性，进一步展开为项目、程序、规则和预算。9组织工作的内容P152答1明确实现目标所必须的各种活动并对之加以分类，这关系到组织中的职位或岗位设计问题。2决定管理宽度，引起织结构分级的因素是什么这牵涉到组织结构纵向划分的问题。3决定各种类型部门划分的因素是什么按各种标志划分部门的有缺点有哪些在把各种业务工作指定给既定的部门时，要考虑哪些因素这牵涉到组织结构的横向划分问题。4在上述划分和组织的基础上，还必须将监督各单位或部门所必需的职权授予各个单位管理者，如何把组织中的职权分散到组织结构的各部门这牵涉到职权配置的问题5还必须从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合。10管理宽度的影响因素P168答1管理者与其下属双方的能力。2面对问题的种类。3组织沟通的类型及方法。4授权。5计划。6组织的稳定性也影响着管理宽度。11组织结构的类型P179答1直线型组织结构。2职能型组织结构。3直线参谋型组织结构。4直线职能参谋结构。5事业部制组织结构。6矩阵结构。7多维立体组织结构。12职权的类型P187答1直线职权。2参谋职权。3职能职权13影响集权与分权的因素P195答1决策的重要性。2高层主管对一致的方针政策的偏好。3组织的规模。4组织的历史。5最高主管的人生观。6获取管理人才的难易程度。7手段。8营运的分散化。9组织的变动程度。10外界环境的影响。14活性化的含义P198答活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又又着高度的责任感。15实现员工活性化的途径P200答1营造促进活性化的文化。2组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径。3选拔适合活性化文化的员工。4对员工进行不懈的培训和教育。5建立促进活性化的考核评价制度16有效利用委员会的要点P207答1权限与范围。2规模的确定。3选择委员。4议题的选择。5主席的选择。6决议案的审核。17标的六步法P222答1确定你所提供的产品或服务是什么。2明确你的顾客是谁，他们的需要是什么。3为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么。4明确你的过程。5纠正过程中的错误、杜绝无用功。6对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行性。18选骋应注意的问题P250答1选聘的条件要适当2主持选聘的人员应具有较高的素质和能力3注意候选人的潜在能力4正确对待文凭和水平的关系5敢于启用年轻人19如何进行培训内容，方法，问题P265277答内容1政治思想教育2业余知识3管理能力。方法1理论培训2职务轮换3提升4在“副职”上培训5集体研讨会6参观考察7辅导。问题1培训工作必须与组织目标相结合2上级管理者必须支持并参与培训工作3教员问题4学习是自愿的原则5培训内容必须满足受训者的要求6培训方法必须有效7理论与实践必须相结合20沟通的作用P323答1使组织中的人们认清形势。2使决策更加合理和有效3稳定员工的思想情绪，统一组织行动。21选择沟通方法时考虑的因素P337答一、沟通的性质因素1按照沟通任务的复杂性分类2按沟通内容的合法性分类3按沟通所涉及资源动用的多少分类二、沟通人员的特点因素1目标或手段导向2能否信任的程度3语文能力三、人际关系的协调程度因素。四、沟通渠道的性质因素1速度2反馈3选择性4接受性5成本6责任建立22有效沟通的要求P342答1表达清楚。2传递准确。3避免过早评价。4消除下级人员的顾虑。5管理者积极进行沟通。6对情报沟通过程加以控制。23激励内容理论P354答1需要层次理论。2双因素理论。3激励需要理论24有效激励的要求P364答1坚持物质利益原则。2坚持按劳分配的原则。3随机制宜，创造激励条件。4以身作则，发挥榜样的作用。25控制工作的要求P385答1控制系统应切合管理者的个别情况。2控制工作确立客观标准。3控制工作应具有灵活性。4控制工作应讲究经济效益。5控制工作应有纠正措施。6控制工作应具有全局观点。7控制工作应面向未来。26计划评审技术的含义P410答计划评审技术（PROGAMEVALUATIONANDREVIEWTECHNIQUE,缩写为PERT），是把工程项目当作一个系统，用网络图或表格来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资料消耗开完成系统预定目标的一种计划与控制方法。27系统开发的基本条件P440答1建立和完善管理体系。2配备专门人才，培训组织成员3选用计算机主机和外围设备。28系统开发成功的关键问题P440答1确立全面的、正确的信息技术应用理念。2全员参与、管理者支持。3作好基础工作，特别是数据准备工作。4再造就业流程，优化组织。5扩展应用领域，实现综合集成。29管理信息系统与技术的影响和作用答影响管理信息系统和信息技术增强了管理者协调和控制组织行为的能力，帮助管理者更有效地做出决策，现代计算信息系统已经成为组织中必不可少的部分。管理信息系统作用于组织及其使用的资源，使得组织在许多方面发生变化。管理信息系统已经成为组织提升业绩，增强竞争能力的战略武器。实践表明，管理信息系统作为不同于以前的自动化的信息处理工具，作为先进的智力化的生产力要素，于组织管理的各个方面产生了深远的影响。作用1促进管理方式的变革。2导致组织结构扁平化与沟通水平化。3触发业务流程再造。4建立和保持组织的竞争优势。1、组织工作和控制工作各是什么答组织工作就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。控制工作是指管理者根据事先确定的标准、或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟订的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程2、研究有关领导问题的理论有哪三大类其中，菲德勒所提出的领导权变理论有什么含义答即领导的性格理论，领导行为理论和领导权变理论。菲德勒提出的随机制宜理论意味羊领导是一种过程，在这个过程中，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境，领导者的风格和个性，以及领导方法对群众的适合程度。3、委员会制是什么它在管理中的利弊有哪些答组织中最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去，即为委员会管理。委员会管理的优点1集思广益；2协调；3防止职权过于集中；4下级参与管理；5加强沟通；6代表集团利益；7有利于管理者的成长，缺点1耗费时间和成本高；2妥协与犹豫不决。3职责分离；4一个人或少数人占支配地位4、人员配备是指什么答是指对管理者进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。5、控制工作可以划分几类答可以分为现场控制、反馈控制和前馈控制。6决策的概念和特征是什么答决策的概念决策是各级、各类管理者首要工作。决策是管理的基础。特征1有明确而具体的决策目标2以了解和掌握信息为基础3有两个以上的备选方案4对控制的方案进行综合分析和评估。7、矩阵组织的弱点什么答弱点由于项目小组是临时性的，所以稳定性较差。另外，由于小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。8、简要回答科学决策的基特征。答是程序化的、战术的、经验的和肯定的型的抉择。9按时间长短，预测可分为哪些答按时间长短可分为长期预测、中期预测和短期预测。10、“外求制“的优点答优点1有较广泛的来源心满足组织的需求，并有可能招聘到第一流人才。2可避免“近亲繁殖”。给组织带来；新的观念。3可避免组织内没有提拔到人的积极受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员间的不团结。4由于大多数应聘者有一不定期的经验，可节省在培训上所耗费的大量时间和费用。11、法约尔认为企业的职能包括哪些答包括计划、组织、指挥、协调、控制0054管理学原理第一章管理与管理学管理活动具有必要性和重要性。管理是组织不可缺少的要素。有组织就需要管理，管理与组织如影随行。管理的产生1管理产生于欲望无限和资源有限性之间矛盾的协调；2管理是人类群体活动的产物，人类活动分为两类即作业活动和管理活动。管理的必要性1从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量；2管理是任何组织生存发展的重要条件；3管理活动具有的普通性。管理的概念管理是对组织的管理，组织是管理的载体；管理是一项有目的的活动，管理的目地是为了实现组织目标；管理是由一系列活动构成；管理是一个追求有效的过程；管理的实质是协调。科学管理之父泰勒管理就是确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。管理的特性1管理活动不同于作业活动（作业活动是人类为实现自身目的而进行的活动，管理活动是产生于作业活动并为作业活动服务的一种活动，是为了确保作业活动有效进行的手段；两者之间既有密切联关，又有明显区别，管理活动的范围更广，它不仅贯穿于作业活动的始终，而且包括作业活动之前的调研、作业活动之后的经验教训总结等，管理活动比作业活动承担更多责任，管理人员的本职工作是管理活动而非作业活动）。2管理工作既具有科学性又具有艺术性；3管理的核心是以人为本。管理的基本职能计划、组织、指挥、协调和控制。管理的职能是管理者在管理过程中从事的活动。1计划是对组织未来活动进行的预先筹划和安排，2组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排，3领导是指挥和影响下属为现实组织目标而努力工作的过程，4控制是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监督检查工作。管理有效性是由效率和效果来衡量的。效率是指投入与产出的比值。效果是指目标达成度，涉及活动的结果。效果的具体衡量指标有销售收入、利润额、销售利润率、成本利润率、资金利润率等。管理者作为组织中行使管理职能的人，在组织中承担不同角色，需要具备不同的技能。管理者的概念是指在组织中行使管理职能、通过协调他人的活动以实现组织目标的人。管理者是组织中从事管理工作的人员，是管理活动的筹划者、执行者。管理者的分类1按管理者所处层次的不同分为高层管理者、中层管理者和基础管理者；2按管理者所从事管理工作的领域及专业不同，可以分为综合管理者和专业管理者。管理者的角色角色就是处于组织中某一位置的人所需要做的一系列特定的任务。1人际关系方面的角色，管理者在处理与人的关系时便扮演这种角色，具体又包括挂名首脑角色、领导者角色和联络者角色。2信息传递方面的角色，管理者所在单位的信息中心，她们不断从内外部获得各种信息，同时又向内外部传递信息。3决策制定方面的角色，管理者是组织重要的决策者，在决策制定方面承担重要的角色。管理者的技能管理者应具备三种技能技术技能、人际技能、概念技能。技术技能指使用某一专业领域内的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。人际技能是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。概念技能是指纵观全局、洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。有效的管理者与成功的管理者美国组织行为学专家卢森斯对450多位管理者进行研究后，发现这些管理者都从事以下四种活动，即传统管理（决策、计划、控制）；沟通（交流例行信息和处理文书工作）；人力资源管理（激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训）；网络联系（社交活动、政治活动和外界交往）管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学，有着自身的特点。管理学的概念管理学是系统研究管理过程的普通规律、基本原理和一般方法的科学，它是对千百年来人类管理经验、智慧的高度概括和总结，是人们学习管理的主要途径。20世纪初的1911年，美国著名的管理实践者泰勒出版了科学管理原理，这部里程碑式的著作问世标志着管理作为一门科学诞生。管理学的特点1综合性，2不精确性，3实践性，4历史性，5发展性。管理学的学习方法唯物辩证法，理论联系实际法，系统方法第二章管理理论的形成与发展指19世纪末管理理论产生之前的管理实践与管理思想，分为两大阶段，即早期管理实践与管理思想、管理理论萌芽时期的管理思想。答（1）古典管理理论阶段；20世纪初泰罗科学管理理论出现到20世纪30年代行为科学理论出现前这一阶段。2）人际关系学说和行为科学理论；20世纪30年代到20世纪50年代这一段时间，主要指行为科学理论的形成发展。（3）管理理论丛林；在此阶段形成了各种管理理论学派，特点是全面性、系统性和精确性。（4）战略管理；由于外部环境和市场的激烈变化，要求企业进行长远思考以便求得企业长期稳定的发展，考虑外部变化并制定战略是战略管理的特点。（5）全面质量管理；20世纪70年代末80年代初，持续改进等是全面质量管理的特点。（6）学习型组织理论；1990年以后，适应知识经济和信息时代要求的管理理论以学习型组织理论为代表的理论出现了，并形成了许多有效的理论和方法。早期的管理实践与管理思想1中国古代的管理思想尧典、孙子兵法、周礼、货殖列传、梦溪笔谈、天工开物等。2外国古代的管理思想管理理论萌芽时期的管理思想1亚当斯密，资本主义古典政治经济学的创始人，1776年他发表了代表作国民财富的性质和原因的研究。提出了”分工协作原理”和”生产合理化”，提出了“经济人”观点。2查尔斯巴贝奇，英国剑桥大学教授，1832年出版论机器和制造的经济，深化了劳动分工原理，认为分工除提高效率外，还可节约开支；提出了“边际熟练原则”，“管理的机械原则”。3罗伯特欧文，英国空想社会主义代表人物，提出了“人是环境的产物”观点。古典管理理论是指19世纪末20世纪初在美国、法国、德国等西方国家形成的、有一定科学依据的管理理论，体现了生产力发展的要求。主要包括科学管理理论、一般管理理论、行政组织理论三个学派。古典管理理论形成的背景资本主义生产方式的发展，推动了管理实践在微观方面企业生产组织方面的发展。古典管理理论的主要学派由科学管理理论、一般管理理论、行政组织理论。科学管理理论的主要内容是工作定额原理，标准化原理、科学地挑选工人并使之称为“第一流工人”，实行差别计件工资制，管理工作专业化原理，管理控制的例外原理。一般管理理论法约尔1916年出版的代表作一般管理与工业管理，他被尊称为“经营管理之父”。法约尔的管理思想经营与管理的区别，管理教育的必要性和可能性，管理的五要素包括计划、组织、指挥、协调和控制，管理的十四项原则劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员报酬要公正、集中与分散、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。韦伯的行政组织理论“行政组织理论之父”、社会组织与经济组织理论，他的思想是思想的组织形态、思想组织形态的管理制度、思想组织形态的组织结果，最高领导层、中层管理者、一般工作人员。古典管理理论的主要特点1以提高生产率为主要的目标，2以科学求实态度进行调查研究，3重视个人积极性的发挥，4强调规章制度的作用。20世纪20年代至30年代，在美国西方电器公司霍桑工厂进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的实验，在这项实验的基础上，梅奥创立了早期的行为科学人际关系学说。行为科学理论霍桑实验19241932年，梅奥在1933年工业文明中的人问题等对霍桑实验进行了总结，主要有职工是“社会人”，生产效率的高低主要取决于工人的态度，企业中存在着“非正式组织”，新型的领导能力通过提高职工的满足度来激励职工的士气。行为科学理论的建立与发展关于动机激励理论，人的行为都是由一定的动机驱使，动机又有需要决定的。马斯洛“人类需求层次论”、赫茨伯格“双因素论”、麦克利兰“成就需要论”、斯金纳“强化理论”、费鲁姆“期望理论”，关于企业管理中的“人性”理论，关于领导方式的理论，关于组织与冲突理论。第二次世界大战之后，随着现代科学技术日新月异的发展，生产社会化程度的日益提高，生产活动更呈现出大生产的特点，使企业经营环境更为复杂多变。许多学者和管理专家都从各自不同的背景、不同的角度，用不同的方法对现代管理问题进行研究，相继出现许多管理理论和新学派，被称为“管理理论丛林”。孔茨把管理理论流派纷呈的现象称为“管理理论丛林”。现代管理理论的各学派管理过程学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、社会技术系统学派、经验主义学派、全变理论学派、经理角色学派、管理科学学派。当代管理理论的新发展战略管理、业务流程再、学习型组织当代管理理论发展的趋势人本管理趋势、跨文化管理、参与管理趋势进入20世纪90年代，信息技术高速发展，全球竞争日趋激烈，经济一体化程度大大提高，这些变化也触及管理学的一些根本问题，预示有关管理理论体系也将进行一场革命。在这一时期现代管理理论的最新思潮就是企业再造理论和学习型组织。第三章组织环境与组织文化世间万物，无不有其环境。在社会生活中，我们把与组织生存和发展有关的环境分为外部环境和内部环境两大类。它们具有一些特点，共同对组织产生影响。组织环境影响组织生产与发展的各种力量和条件因素的集合。组织环境的分类1外部环境（一般环境、具体环境），2内部环境。组织环境的特点客观性、复杂性、关联性、不确定性、层次性。组织与环境的关系。组织环境的重要性组织环境的特点制约和影响者组织活动的内容和进行，组织环境的变化要求管理的内容、手段、方式、方法等随之调整，以利用机会，趋利避害，更好地实施管理。组织与环境的关系环境对组织的影响（环境是组织赖以生存的土壤，外部环境影响者组织内部的各种管理工作，环境制约组织的管理过程和管理效率），组织对环境的影响（适应环境，改变自己。影响环境，选择新环境）。组织环境分析是指通过对组织自身所处的内外环境进行充分认识和评价，以便发现机会和威胁，确定组织自身的优势和劣势，从而为战略管理过程提供指导的一系列活动。组织环境分析一般环境分析、具体环境分析、内部环境分析、组织环境综合分析方法SWOT分析法。一般环境分析通过政治、经济、社会和技术四个方面的因为分析，从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对组织的影响。具体环境分析现有竞争的抗衡，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，供应商的议价能力，购买者的议价能力。内部环境分析指组织内部的物质、文化环境的总和。组织环境综合分析方法SWOT分析法在外部环境与内部环境分析的基础上，将外部环境中的机会与威胁和内部的优势与差势结合在一起的分析方法。组织文化组织在其管理实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与对外形象的体现的总和。组织文化的层次理念层，制度与行为层，象征层。组织文化的特征客观性、独特性、相对稳定性、继承融合性、发展性。组织文化的基本内容共同价值观、企业使命、企业精神、企业道德、团体意识、企业制度、行为规范、企业形象。组织文化的功能导向功能。2凝聚功能。3激励功能。4约束功能。5辐射功能。组织文化塑造的途径确定合适的价值标准，选择与组织价值相融合的应聘者，强化员工的认同感，建立符合组织文化要求的奖励系统，不断丰富和完善组织文化。第四章管理道德与社会责任道德一般可分为社会公德、家庭美德、职业道德三类，管理道德是一种特殊的职业道德。管理道德的概念是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和。管理道德的特征普遍性、特殊性、非强制性、变动性、社会教化性。影响管理道德的因素道德的发展阶段、个人特征、组织机构变量、组织文化、问题强度。道德的发展阶段包括前惯例层次、惯例层次、原则层次培育管理道德的途径挑选高道德素质的管理者，做好管理道德的教育工作，提炼规范管理道德准则、管理道德行为列入岗位考核内容，提供正式的保护机制。如何做好管理道德的教育工作提高管理道德认识、培养管理道德情感、锻炼管理道德意志、坚定管理道德信念、树立管理道德典型。社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、增加社会福利方面所承担的职责和义务（一）社会责任的含义组织在遵守、维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。（二）两种不同的社会责任观古典观、社会经济观、（三）企业承担社会责任应该做的工作企业要充分发挥人力资源的作用，建立企业员工与管理层的沟通渠道，为员工创造自由的工作环境，企业应参加力所能及的公益活动，企业在生产中要充分考虑到社会责任。（四）社会责任的具体体现对雇员的责任、对顾客的责任、对竞争对手的责任、对环境的责任、对社会发展的责任。第五章决策决策渗透于管理活动的各个方面。决策有不同分类，但无论哪种类型的决策，其正确与否直接关系着管理活动的成败。（一）决策的概念组织为了实现某一特定目标，从两个以上可行发案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。西蒙创立的决策理论学派的贡献主要是，突出决策在管理中的地位，对决策理论提出许多新的见解。（三）决策的类型1按照决策的性质分为战略决策、战术决策、业务决策；2按照决策活动表现形式分程序化决策、非程序化决策；3按照决策的方法分确定型决策、风险型决策、不确定型决策；4按照决策的主体分群体决策、个人决策。决策受许多因素影响，科学决策要遵循一定的原则，方案优选时要依据一定的标准。（一）决策的原则信息原则、预测原则、可行性原则、系统原则、对比择优原则、反馈原则（二）决策的标准最优标准（泰勒），理性决策。满意标准（西蒙），有限理性决策。合理性标准（孔茨），强调决策过程各阶段的工作质量最终决定了决策的正确性与有效性，以符合目的为根本标准，实质是强调各决策阶段的效果和工作质量。（三）决策的影响因素环境因素、组织文化、决策者的个人因素、时间因素、过去的决策。决策虽然不一定按固定的程序实施，但不按程序决策，常常是决策失败的重要原因。同时，掌握正确的方法也是正确决策的要求。（一）决策程序1识别机会或诊断问题决策的起点2确定目标决策的前提3拟定可行方案决策的基础4方案选优决策的关键，5典型实验决策的试点，6普遍实施决策的落实，7跟程控制决策的检查。定性决策方法头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法、电子会议。头脑风暴法的特点针对需要解决的问题，相关专家聚集在一起，在一种宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，以利于形成多样化的决策思路和方案。其原则和缺点勿评优劣、畅所欲言、大胆创新、集思广益，优点是鼓励创新思维。名义群体法的步骤及优点1针对特定问题选择相关专家并提供信息资料，在独立思考的基础上提出决策建议并写成文字材料，宣读所有专家的建议并记录，不讨论。讨论并评价，每个成员对所有建议排序，选择排序最高的结果。优点（在不限制小组成员独立思考的前提下进行会议交流，克制了传统会议的某些缺陷。德尔菲法的步骤确定专家名单，寄发问卷，独立、匿名方式完成，统计归纳，沟通反馈，多次反复取得一致的意见。其特点是匿名性、反馈性、统计性。其优缺点简便易行，具有一定科学性和使用性，可以避免会议讨论时随身符合等弊病，同时也能较快形成易接受的结论，在一定程序上具有综合意见的客观性。缺点仍属专家的主观判断，在选择合适的专家方面也较困难，决策速度太慢。电子会议及优缺点将群体与计算机技术结合的方法。优点匿名、诚实和高效。缺点是打字速度快慢不均匀，缺乏面对面的口头交流所转递的大量丰富的信息。定量决策方法1确定型决策，盈亏平衡分析法、内部投资回收率法，价值分析法等。2风险型决策方法，收益表法、边际分析法、决策树法、效用理论法等。3不确定型决策，悲观决策法、乐观决策法、折中决策法、最大最小后悔值法、同等概率法。第六章计划管理活动始于计划，计划与其他职能有密切的联系，是其他职能的基础。（一）计划的含义与特点计划明确管理的总体目标和各分支目标，并围绕这些目标对未来活动的具体行动任务、行动路线、行动方式、行动规则等进行规划、选择筹谋的活动。计划的内容做什么，为什么做,何时做、何地做、何人做、如何做。计划的特点目的性、首位性、普遍性、经济性。（二）计划的作用1有利于明确工作目标，提高工作效率2有利于增强管理的遇见性，规避风险，3有利于减少浪费，取得最佳经济效益，4有利于控制工作的开展。（三）计划的类型1按计划的形式分A宗旨（组织是干什么的），B目标（具体规定了组织及其各个部门在一定时期要达到的具体成果），C战略（为实现组织的长远目标而采取的总计划），D政策（是组织对成员做出决策或处理问题所遵循的行动方针的一般规定。它赋予管理者酬酢决定的自由，政策的制定和执行应保持连续性和完整性），E程序（规定了一个具体问题应该按照怎样的时间顺序来进行处理。是一种工作步骤，程序是一系列规则的总和。）F规则（是在执行程序中每一个步骤的工作时遵循的原则和规定。规则也是一种计划，是一种最简单的计划。规则和程序就其实质而言，旨在拟制思考），J预算（是以数字表示预期结果的一种报告书）。2按计划的限期分长期计划，中期计划，短期计划。3按计划的性质分战略计划、战术计划。（四）计划制定的程序评估机会、确定目标、确定前提条件、拟定可供选择的方案、评价各种备选方案、选择方案、拟定辅助计划、编制预算。（五）计划工作的原理1限定因素原理，妨碍目标得以实现的因素，2许诺原理，任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺。许诺越大，所需时间就越长，实现目标的可能性就越小。3灵活性原理，计划工作必须具有灵活性，当出现意外情况时，有能力改变方向而不必花费太大的代价。4改变航道原理，计划总目标不变，但实现目标的进程可以因情况的变化时改变。灵活性原理是计划本身有适应性，改变航道原理是使计划的执行过程具体应变能力。战略计划在整个组织的计划工作中起着重要作用。战略计划是组织根据外部环境和内部资源条件而制定的全局的、较长时期发展方向和寻求组织在环境中地位的重大计划。战略计划过程又叫战略管理过程，其主要内容有愿景和使命的陈述与战略目的的制定，战略定位即在外部环境和内部条件研究基础上，确定组织在行业中的地位，战略选择即选择合适的发展途径，战略计划的实施即通过制定一系列战术性计划将战略计划付诸实施。（一）战略计划的重要性1是协调组织内部各种活动的总体指导思想，2能促进决策者从全局出发，高瞻远瞩地考虑问题。尤其要考虑逆境下应当采取什么行动。3可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对企业造成的问题，避免在此情况下可能出现的大的波动。战略计划与长期计划的区别1战略计划是一种可以改变组织性质的重点计划，2战略计划的制定通常由少数高层领导人参与，而长期计划却是由各层管理人员参与，3战略计划着眼是外部环境的改变，长期计划着眼点是组织本身。（二）战略计划过程1愿景与使命，2目标，3战略环境分析，4战略选择，5战略计划的实施。战略环境分析分析外部环境和分析内部条件（组织机构分析与组织文化分析及资源条件分析）战略选择是要确定组织应采取的战略类型，包括三种总成本领先战略、差别化战略、集中战略。目标五要素是具体、可衡量、可达成、相关性、时限性（SMART）。目标管理即由组织的员工共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行自我控制，努力实现工作目标。1954年美国的德鲁克在管理的实践一书中首先提出“目标管理和自我控制”的主张。目标管理的理论基础人本主义与效率主义二者的结合。目标管理的特点员工参与管理、以自我管理为中心，强调自我评价、重视成果。目标管理的程序确定目标、目标展开，目标实施，目标成功评价。目标管理的意义方向标，助推器，调控阀，刻度尺。（二）滚动计划法及特点是一种定期修订未来计划的方法。按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐步向前移动的一种计划方法。其特点是分段编制，近细远粗，长短期计划紧密结合。滚动计划法的优点把计划期内各阶段以下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补偿，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接问题，使计划更符合实际。较好地解决了计划的相对稳定性和实际的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。（三）甘特图1917年由亨利甘特开发的，以图示的方式通过活动列表和时间刻度，形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。其特点是简单、醒目与便于编制。应用范围主要是项目管理系统、生产执行系统、资源管理系统。第七章组织组织与群体不同，是为了实现特定的目标通过分工协作及建立权力与责任制度而构成的结构，它有不同的分类。（一）组织及特征组织是人们为了实现共同的目标而组成的有机整体（静态组织、动态组织）。其特征是具有明确的目标，拥有资源，具有一定的权责结构。（二）组织分类1按组织规模大小分大、中、小型组织。2按组织性质分政治、经济、文化、群众、宗教组织。3按组织特性分有械式、有机式组织。4按组织目标分营利性、非营利性、公共组织。5按有意建立还是自发形成分正式与非正式组织。6按组织形态分实体与虚拟组织。非正式组织具有满足员工需要、形成融洽的合作关系、促进正式组织发展的积极作用，也具有与正式组织目标不一致、束缚个人发展、影响组织变革的消极作用。（三）组织的作用工作任务清晰化，资源分配统筹化，工作内容专业化，工作衔接无缝化。（四）组织的目标实现组织的效率与效益，积聚组织成员的士气，使组织持续发展。组织设计就是根据组织目标对组织的结构和活动进行的筹划和考虑。（一）组织设计的含义根据任务和目标的要求，进行职能与职务的分析，设计组织机构。进行部门设计和层次设计，划分各机构间的上下左右关系，职责权限和分工协作范围，建立机构间的工作流程和沟通渠道。制定一定的政策方针和措施使机构有序运转。（二）组织设计的影响因素环境、战略、技术（单件小批量生产、大批量生产、流程生产）、规模、发展阶段（创业、集合、规模化、精细）。战略在两方面影响组织机构1不同的战略要求开展不同的业务和管理活动，由此影响到管理职务和部门的设计。2战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的改变，从而使各部门、各职务在组织重点相对位置发生变化，相应地就要求对组织结构做出调整。组织设计的原则目标统一原则，专业化分工原则，统一指挥原则，责权对等原则，有效管理幅度原则，集权与分权结合原则，稳定性与适应性相结合元杂，精简高校原则。（三）组织设计的部门化根据专业化原则把性质类似或有密切关系的活动计划分在同一部门内，以提高工作效率。组织设计部门的划分按职能划分、按产品划分、按地区划分、按顾客划分、按流程划分。按职能划分部门的优缺点1）可以有效地利用资源以达到规模经济，2）符合专业化原则，3）有利于员工职业生涯发展。缺点协调困难，各部门易产生“隧道视野”，适应性差，不利于培养综合管理者（在稳定的技术和环境下比较有效）。按产品划分部门的优缺点1）有利与深入研究各业务的特点，提高产品质量和增加产品功能，有利于业务的改进，更好地满足顾客需要。2）有利于部门内协调，3）便于对绩效的测评，4）有利于综合管理者的培养。其缺点可能造成机构重叠，部门的本位主义，需要更多具有全面管理能力的人。（适合环境多变的情况）按地区划分部门的优缺点1）针对性强、能对本地区环境变化迅速作出反应。2）便于对绩效的测评。3）地区内有很好的协作，各种活动易于协调。4）有利于综合管理者的培养。其缺点可能造成某些活动的重复、机构重叠，地区间相互协调困难，需要更多具有全面管理能力的人。（适合地区差异明显，环境多变的情况）按顾客划分部门的优缺点有利于深入研究特定顾客的需求，对顾客更了解，针对性强，服务更到位。其缺点是可能使企业的某些资源不能充分利用，忙闲不均，有时对顾客明确分类有难度，有些变化难以适应。按流程划分部门的优缺点符合专业化原则，能有效利用专业技术和特殊技能，简化员工培训，同时部门间的关系清晰，责任明确。其缺点是不适合培养全面的综合管理人才，各部门都对本过程或环节的生产和质量负责而不对最后的成果负责。一个部门发生问题将直接影响整个组织目标的完成，同时需要部门间的紧密协调和高层的严格控制。（四）组织设计的层级化1管理层次指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥有的级数。2管理幅度指一个管理者有效领导与指挥下属的人数。3管理层次与管理幅度（垂直结构与扁平结构）。垂直结构的优缺点1）可以严密监督控制，2）能体现上级意图。3）组织的稳定性高。其缺点妨碍下属主动性的发挥，增加管理费用，信息传递渠道长，管理效率低。扁平结构的优缺点1）有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，2）信息纵向流通快，管理费用低。3）由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感。缺点不能严密地监督下级，易失控，管理幅度的增大，造成了同级沟通困难。格拉丘纳斯管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何级数增加。影响管理幅度的因素管理人员的素质及领导风格，下属的素质，管理工作的复杂程度，管理的规范性，沟通和联络技术，授权的程度，空间距离的远近，外部环境。职权是组织设计中赋予某一管理职位的权力。包括三层含义职权的来源是组织。它是组织授予的，职权的基础是职位，获得职权必获得职位，职权是以履行职责为前提的，职权的大小取决于职责范围的大小。职权的分类1直线职权，即按照等级原则和指挥链，由上级对下级逐级发布命令和进行指挥的权力。2参谋职权是一种服务和协助的关系。是承担参谋职能的人所拥有的职权。3职能职权根据高层管理者授权，参谋人员拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。集权及优缺点职权的集中化，是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。优点有利于集中领导和统一指挥，有利于部门与整体的协调一致，有利于加强控制，形成统一意志。缺点限制了下属的积极性、主动性和创造性的发挥，使领导过多地关注具体事物而不是重大问题，使组织缺乏必要的灵活性和适应性，易于僵化。分权及优缺点职权的分散化，是决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。优点有利于发挥下级主动性和创造性，能够使下级自主工作，便于领导关注组织的重大问题，使组织有较强的灵活性和适应性。其缺点不利于实行集中统一的指挥，容易导致各部门的本位主义倾向，影响整体利益，增加了协调和控制的难度，易于分散和各自为政。影响集权与分权程序的因素决策的代价，政策一致性的愿望，组织的规模和经营特点，管理人员的性格素质，控制技术、组织的历史和文化，组织变革的速度，环境的变化。授权指上层管理人员将适当的权力授予下属，让下属在指定的职责范围内做出决定和支配资源。授权的必要性管理宽度的原因，经济、效率的原因、知识限制的原因，培养管理人才的原因。授权的要求明确职责，根据预期成果授权，授权对象适合，有顺畅的沟通渠道，有适当的控制。组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。组织结构有下面几种典型