工作教导与员工激励学员版

李庚翔李庚翔2006工作教导与员工激励工作教导与员工激励班组长管理素质提升系列培训之二1是否担当本岗角色是否扮演相应角色是否发挥角色功能1工作教导岗位担当三要素2请问你平常是怎样分配工作和对下属发出指令的你认为下属的工作做不到位通常会是什么问题应该怎样改善3工作分配三要件工作分配三要件标准与能力的匹配标准与能力的匹配部属所具备的条件担任工作的条件德、勤、技、龄、意岗、质、期、标4分配工作责任澄清责任沟通承诺职责分配与澄清5理想的命令方式要用自己的话内容系统一致，完整周详避免部属的误解激发部属的关切与意愿6命令时应考虑的事项用沟通替代命令正确下达必要的指示5W1H提升部属积极接受指示的意愿命令、授权与状况共有命令的强制程度、。7提升部属接受命令的意愿适时给予部属必要的；培养及运用影/；尊重并因应部属的；运用管理制度来配合领导适当运用管理办法掌握领导的因素8李组长的工作分配李组长所负责的维修组，有时会有一些技术含量高的工作，每到这时他总会把工作派给部属吴大海负责。原因是将此项工作交给吴大海执行，表现比别人都好。因此，此次李组长又将公司新引进设备的核心部件检修工作交给吴大海负责。几天后，李组长却听到下属对他的指责。原因是，吴大海认为，这样的工作只有他才能完成，而且他认为，如果自己不在，上级便找不到其他人可以替代，于是他陶醉在优越感的喜悦中而目中无人，态度狂傲得令人厌恶案例一管理者如何行使命令9请问为什么维修组其他员工都不喜欢吴大海请问李经理的工作分配出现什么问题了应该怎样改善10汽车修理厂的客户服务组张组长接待了一名咨询蓄电池的客户。因需要展示，他打电话给库房的小王“请拿一部蓄电池来”，半个小时过去了，蓄电池还没有拿来，张组长电话来催，才知道小王还在给蓄电池充电呢案例二还在充电的蓄电池11请问为什么小王半小时还拿不来一部蓄电池问题出在哪里应该如何改进12首次培训结束了，大家要从宾馆回市内，培训组长将投影仪留给了小刘，并嘱咐他下次培训时再带来。第二次培训时，大家到齐了，但前面还缺少一部投影仪，组长很着急，打电话去催，才知道小刘此次不参加培训，而投影仪的事情却没有交代给别人投影仪的故事13请问在哪些环节出现了问题应该如何改进14状况共有的沟通用状况下达命令可利用沟通达到状况共有的目的沟通就是“”和“”的传达15撕纸游戏每人一张A4纸，听从指令，不许提问1全体闭上眼睛2将纸对折3再对折4再对折6将右上角撕下7转180度将左上角撕下8睁开眼，将纸打开16请问同样的指令，为什么效果不一样应该怎样改善才会效果一致请各组研讨后，派代表发表意见17管理者常用的培育下属方法和部属的成长可能性协助部属增进工作能力提供机会让部属发挥自己的能力让部属尝到完成工作的喜悦感18管理者培育下属的原则你的下属是否称职，主要依据其工作成果予以评估，此评估同时也代表你培育部属、提升其工作能力的责任培育的落脚点应该在于启发下属的自我管理能力培育的过程就是建构与建构的过程19培育下属自我启发意愿的时机分配更高层次的工作时加重责任及广泛授权时下属认为会被赋予重任时对工作负有责任感时面临困难与障碍时迫切需要解决问题时生涯规划已十分明确时感觉与生活密切相关时20与下属建立可以的关系激励赞扬员工充满自信并使其下属自信富有责任感坚持原则坦诚率直“好教练”的特性21富有经验与经验公平待人幽默尊重他人作风稳健分配工作内行理解下属苦衷22难以晋升的小王辅导绩效不佳的下属情景小王在公司服务多年。他酷爱足球，但总没机会提升组长。曾两次有机会，也都被比他晚到公司的同事得到了。这次又有了机会，他感觉还不会轮到自己，很沮丧，于是找到经理谈心。经理亲切的接待了他，并很自然的谈到了世界杯。小王眉飞色舞，如数家珍。但经理话题一转，谈到2006年具体的工作指标时小王却显得并不关心，对指标也不清楚。案例四23经理说，想要晋升，必须有相当的准备，完成自己份内的工作固然重要，但只这样还不能具备晋升资格。晋升的对象应该是最能干且进步最快的员工。有业余爱好是好事，但更要在工作上求上进才行。否则，这样下去，头疼的难道不是自己吗小王听了经理一席话，大大醒悟过来。显然，他过去沉迷于足球，而对于自己的工作却没有尽心。他过去只是以为升到组长位置再去学习该学的事就可以了24请问小王的问题出在哪里经理采取了怎样的方法使小王觉悟在员工培育方面应该如何改进25制作训练预定表训练谁训练何种工作何时完成训练工作分解列举主要步骤选取要点安全是要点工作教导的准备方法26准备需要的东西设备、工具、材料及其他需要的东西整理工作场所经常保持工作场所的整洁27工作教导方法的四阶段第一阶段学习准备使他心平静气告诉他将做何种工作查知他对工作了解的程度造成使他乐于学习的气氛使他进入正确的位置28第二阶段传授工作将主要步骤一步步讲给他听、做给他看，并强调其中的重点清楚、完整、耐心的教导不要超过他的理解力29第三阶段试做让他试做改正错误请他一面试做，一面说出主要步骤再让他做一遍，同时说出要点教到确实了解为止30第四阶段考验成效请他开始工作指定协助他的人常常检查鼓励发问逐渐减少指导31请针对此项工作进行新员工培训案例五进行工作分解按照步骤进行讲解让对方试做并说出步骤纠正错误直至正确32以场所为区隔的训练方法区分训练方法OJT上级指导，职务分析，问题分析，作轮调，实习训练等OFFJT演讲式，会议式，事例研究，角色扮演，MTP等33以工作为中心的OJT法形态阶段职务分析型问题分析型第一阶段分析职务与能力要求掌握现有问题点第二阶段比较各人的能力与学习状态搜集数据第三阶段掌握受训者受训的基本状态探讨原因第四阶段确实掌握所有人的受训状态确定问题第五阶段订定个别指导计划并实施拟订解决方案34岗位资格条件表职务内容工作说明等级知识条件技能条件态度条件一级二级三级35岗位OJT轮训的排程表制造车间生产线岗位轮训排程表员工现岗拟轮训岗位及到岗轮训时间A岗B岗C岗D岗E岗轮训完成时间王益A岗7月1日7月11日7月21日8月1日8月10日梁富成B岗7月1日7月11日7月21日8月1日李成阳C岗7月1日7月11日7月21日8月1日陈克D岗7月1日7月11日7月21日8月1日赵世育E岗7月1日7月11日7月21日8月1日36员工教育训练记录卡员工号姓名性别出生日到职日初任单位学历专业初任职务序号课程名称课时讲师时间主办单位备注37下属没有学会，是因为我没有教好38有效教导的十个方法有效教导的十个方法问部属“你认为怎样”养成正确判断事物与决策的习惯让部属掌握事实训练部属处理及解决麻烦问题的才能把部属派到上级那里去提供独立行事与自我判断的机会，以提高部属自信39让部属去指导他人培养部属的指导才能让部属负起责任培养管理才能，体验使命与责任感请部属做自我评估发掘和指出部属成长的空间让部属去做带有挑战性的工作培育部属的工作能力40对执行的成果给予适切的评估让部属尝到成果的喜悦让部属共同完成一项有难度的任务让部属体验相互配合与沟通的重要性对部属工作中的问题给予中肯的指导让部属认识自身的不足，找到改善的方法41快速切换IE方法的运用案例六42管理者的工作就是让部属的能力得以发挥，从而达成组织的，而为了让部属愿意发挥自己的潜能，就需要给予或；是让部属根据上司的意愿去做某件事情；则是让部属根据自己的意愿去做某件事情2员工激励43常见的四个激励误区误区一激励就是奖励激发、鼓励、诱导、驱使正面奖励措施负面惩罚措施44情景星期六王经理请陈组长及他的团队去唱歌经理歌兴很浓，在与大家共同唱了一首“爱拼才会赢”后，大家都很兴奋，话题转到最近的业务上，似乎漫不经心的说了一句“看来我们竞争对手的动作还挺大，颇有风雨欲来之势呢”经理的话题案例七45请问王经理讲话的潜台词是什么他用的是什么手法一个聪明的组长会有怎样的反应46误区二把同样的激励手段用于所有员工马斯洛的五需求理论47谁的积极性最大某厂为解决一技术难题，贴出海报，规定“谁解决该难题，就提拔他为工程师”现有三人，工程师、技术员、一般工人三个人中谁积极性最大在什么情况下，三个人的积极性都不大海报怎样写，才能使三个人的积极性都大请问案例八48误区三在评估激励的过程中实行照顾到每一名员工的”平均主义”公平原则决不是搞“平均主义”不要奖励“中庸”奖励越公平合理，越能构成强有力的激励因素49这个蛋糕应该怎样切老张与老李各拿100元买了一个蛋糕，但怎样切才能做到公平合理他们找来了政治家、工程师与企管专家他们会想出什么办法对我们的启示是什么请问案例九50误区四只要能满足员工的需要就能有效的激励员工人们由需要而产生动机，由动机而产生行为，由行为而产生效果，但效果不一定产生激励评价是产生激励的关键所在，所以要建立合适的激励制度选择合适的激励手段，制订公正的评估机制51“王某的价值究竟值多少”外企中工作的年轻人王某，由于其勤奋好学，几年后，做到了部门的副经理，工资也从一千多元涨到了三千元，他很满足。一家民营企业的老板非常仰慕这家外企，并以七千元的高薪“挖”王某到本企业任副总。一下子王副理成了王副总，真是喜出望外，王副总很感激老板的慧眼识才。但几个月后，苦恼接踵而来这家民企的管理水平还较低，未形成系统，王副总早已习惯了外企的管理办法，所以很不适应。再有，成为副总后，管的面宽多了，可他并不具备相应层次的管理知识，老板已经在别人面面前抱怨“找来的这个副总不称职”了案例十52半年后，王副总实在待不下去了，提出辞职，而老板当然也半推半就的答应了。王副总近来在人才市场奔波了好久，也没能找到满意的工作。因为他已经认为自己身价在七千元以上，低于这个工资标准的他看不上，而高工资的岗位又总是轮不上他。他在感叹“我的价值究竟值多少”请问问题出在什么地方应该怎样改善请各组研讨后发表意见53激励部属工作意愿的五方法提高工作兴趣引导部属了解工作的意义使工作具有变化性，如轮调等使作息合理，符合生理或情绪需要使部属对工作有适度判断、衡量的余地使部属能随时了解工作进度与工作结果54使部属确知工作评价评价项目、基准相关的奖惩方式促进部属积极参与工作让部属参与相关的工作计划明确工作分配，给予必要的授权，使其更有责任感55使部属在工作中获得更多满足感满足其提高知识与技术的欲望满足其自主创造的欲望满足其受同事及上级重视的欲望满足其发挥自己能力的欲望及时给予必要的物质或精神奖励改善人际关系使个人感受到团队气氛和谐、而愿意接受、认同团队56实施激励的三“结合”激励与相结合已经通过充分的研讨，达成默契的部门KPI指标列入计划执行的阶段性任务（专案）对问题实施对策的改善目标个人的职业生涯目标57关键绩效指标是把企业的战略目标分解为可运作的阶段目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，因此建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用关键绩效指标（KPI）58激励与激励相结合康师傅总经理的一箱方便面对5S活动的奖励在快速发展时期告全体同仁的公开信海尔车间内的排行榜与两个脚印对工伤处理的连带责任59激励与效果的统一鱼蛇原理渔夫与鱼的激励博弈60这个主任在管理上出现什么问题了她领导的部门其地点远离员工的住所遇刮风下雨或塞车员工可能会迟到公司有规定凡迟到一律罚款50元她体恤员工的困难，提出每月只要不超过两次，遇特殊情况可以不算迟到结果几乎每人每月都会迟到两次案例十一61下属什么时候干劲最大意见被尊重工作成果产生积极影响从事新工作张扬个性有强大竞争对手与上司相处融洽了解你的下属62下属最喜欢做什么工作自己的工作可以的工作可以的工作增长的工作的工作的工作63对不同的人采取不同的激励方式四种人格类型型自我中心型交际明星型探索研究型任劳任怨64对型员工的激励特点激励的技巧喜欢指挥别人，而且愿意承担责任。将效率、重实际，渴望获得控制、管理的权利1支持他们的目标、赞扬他们的效率2要在能力方面胜过他们，让他们服气3帮他们通融人际关系4及时指导、弥补不足，但不要指责5避免让效率低和优柔寡断的人与之合作6容忍他们不请自来的帮忙7多给让他们独立思考与创新的空间8当他们埋怨别人不能干时，问他们的想法，让他们感觉自己受到了尊重65对型员工的激励特点激励的技巧关注的对象不是目标，而是人的因素。其目标是打通人际关系线1对他们的私人生活表示兴趣，且注意沟通技巧，使他们感到受到尊重2鼓励他们的工作积极性3由于他们比较关注自己在别人心目中的形象，希望受到欢迎，对自己缺乏安全感，所以为激励他们应给予安全感4给他们充分和别人分享感受的机会，使他们在此过程中感到充分的归属感5多组织活动，营造和谐气氛6不要让他们感觉受到了拒绝66对型员工的激励特点激励的技巧个性突出、擅长思考、分析能力强、独立思维。用数字说话。具有较高的需求层次，渴望得到工作成果1成就激励与精神激励要远大于金钱等物质激励2不要轻易否定他们的想法3提醒他们完成工作目标，不要过分追求完美，要脚踏实地的去追求创新4避免直接批评他们，而是给一个思路，让他们觉得是自己发现了错误5必须懂得和他们一样多的事实和数据6诚意比运用沟通技巧更重要7给予授权，提供独立性创造性的工作67对型员工的激励特点激励的技巧有一定经验，但需要经常的支持与鼓励，喜欢埋头苦干，做事谨慎细致，处理程序性的工作尤其出色1支持他们的计划、给予明确的指令，让他们有明确的工作内容和程序2支持他们的工作，给予充分的信任3给予相当的报酬，奖励他们的勤勉4多给他们出主意、想办法5给予适当的培养和帮助68人际交往的原则尊重和平等的原则团结和互利的原则真诚和守信的原则相容和谅解的原则69人际交往的艺术与技巧KISS原则同理心学会从对方角度去看问题最有力的鼓励是赞美（具体、及时）最珍贵的礼物是安慰用感恩的心态去感谢帮助用虚心的态度去接受忠告用微笑面对同事70善意聆听少讲多听，不要打断别人的话充分表示出聆听的兴趣给予对方同情并能换位思考问题使交谈轻松摆脱外界干扰71具有耐性，别人说话时不去插话控制情绪，保持冷静不要与对方争论或妄加批评选择时机提出问题，以显示在充分聆听并希望对对方谈话有深刻的了解72客观表达与说服不预设立场，而是秉持公平公正的立场有容乃大，最大限度的包容寻找契合点以退为进73设定目标知道自己要说什么什么时候说和谁说知道怎样说应避免的手表效应74员工的职业化塑造职业品牌职业结果职业能力为防止知识老化而进行的努力为个人职业生涯而进行的努力通过不懈努力累积的品牌效应75从“雇佣军”到“志愿军”76员工职业化所需要的管理观念（思维）管理态度（情绪）管理行为（结果）管理77从“人在”到“人财”的转变职业生涯的自我设问