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羅膅莁蚈袁芄蒃蒁螇芄膃蚇蚃芃芅葿肁节蒈螅羇芁薀薈袃芀芀螃蝿艿莂薆肈芈蒄螁羄莈薆薄袀莇芆螀螆羃莈薂螂羂薁袈肀羁芀蚁羆羁莃袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薂蚆袅肅芁薈螁肅莄螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁肂芈薅螇膁莀螁蚃膀蒂薃羂膀膂蝿羈腿莄蚂袄膈蒇袇螀膇蕿蚀聿膆艿蒃羅膅莁蚈袁芄蒃蒁螇芄膃蚇蚃芃芅葿肁节蒈螅羇芁薀薈袃芀芀螃蝿艿莂薆肈芈蒄螁羄莈薆薄袀莇芆螀螆羃莈薂螂羂薁袈肀羁芀蚁羆羁莃袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薂蚆袅肅芁薈螁肅莄螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁肂芈薅螇膁莀螁蚃膀蒂薃羂膀膂蝿羈腿莄蚂袄膈蒇袇螀膇蕿蚀聿膆艿蒃羅膅莁蚈袁芄蒃蒁螇芄膃蚇蚃芃芅葿肁节蒈螅羇芁薀薈袃芀芀螃蝿艿莂薆肈芈蒄螁羄莈薆薄袀莇芆螀螆羃莈薂螂羂薁袈肀羁芀蚁羆羁莃袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薂蚆袅肅芁薈螁肅莄螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁肂芈薅螇膁莀螁蚃膀蒂薃羂膀膂蝿羈腿莄蚂袄膈蒇袇螀膇蕿蚀聿膆艿蒃羅膅莁蚈袁芄蒃蒁螇芄膃蚇蚃芃芅葿肁节蒈螅羇芁薀薈袃芀芀螃蝿艿莂薆肈芈蒄螁羄莈薆薄袀莇芆螀螆羃莈薂螂羂薁袈肀羁芀蚁羆羁莃袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薂蚆袅肅芁薈螁肅莄螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁肂芈薅螇膁莀螁蚃膀蒂薃羂膀膂蝿羈腿莄蚂袄膈蒇袇螀膇蕿蚀聿膆艿蒃羅膅莁蚈袁芄蒃蒁螇芄膃蚇蚃芃芅葿肁节蒈螅羇芁薀薈袃芀芀螃蝿艿莂薆肈芈蒄螁羄莈薆薄袀莇芆螀螆羃莈薂螂羂薁袈肀羁芀蚁羆羁莃袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薂蚆袅肅芁薈螁肅莄螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁肂芈薅螇膁莀螁蚃膀蒂薃羂膀膂蝿羈腿莄蚂袄膈蒇袇螀膇蕿蚀聿膆艿蒃羅膅莁蚈袁芄蒃蒁螇芄膃蚇蚃芃芅葿肁节蒈螅羇芁薀薈袃芀芀螃蝿艿莂薆肈芈蒄螁羄莈薆薄袀莇芆螀螆羃莈薂螂羂薁袈肀羁芀蚁羆羁莃袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薂蚆袅肅芁薈螁肅莄螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁肂芈薅螇膁莀螁蚃膀蒂薃羂膀膂蝿羈腿莄蚂袄膈蒇袇螀膇蕿蚀聿膆艿蒃羅膅莁蚈袁芄蒃蒁螇芄膃蚇蚃芃芅葿肁节蒈螅羇芁薀薈袃芀芀螃蝿艿莂薆肈芈蒄螁羄莈薆薄袀莇芆螀螆羃莈薂螂羂薁袈肀羁芀蚁羆羁莃袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薂蚆袅肅芁薈螁肅莄螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁肂芈薅螇膁莀螁蚃膀蒂薃羂膀膂蝿羈腿莄蚂袄膈蒇袇螀膇蕿蚀聿膆艿蒃羅膅莁蚈袁芄蒃蒁螇芄膃蚇蚃芃芅葿肁节蒈螅羇芁薀薈袃芀芀螃蝿艿莂薆肈芈蒄螁羄莈薆薄袀莇芆螀螆羃莈薂螂羂薁袈肀羁芀蚁羆羁莃袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薂蚆袅肅芁薈螁肅莄螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁肂芈薅螇膁莀螁蚃膀蒂薃羂膀膂蝿羈腿莄蚂袄膈蒇袇螀膇蕿蚀聿膆艿蒃羅膅莁蚈袁芄蒃蒁螇芄膃蚇蚃芃芅葿肁节蒈螅羇芁薀薈袃芀芀螃蝿艿莂薆肈芈蒄螁羄莈薆薄袀莇芆螀螆羃莈薂螂羂薁袈肀羁芀蚁羆羁莃袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薂蚆袅肅芁薈螁肅莄螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁肂芈薅螇膁莀螁蚃膀蒂薃羂膀膂蝿羈腿莄蚂袄膈蒇袇螀膇蕿蚀聿膆艿蒃羅膅莁蚈袁芄蒃蒁螇芄膃蚇蚃芃芅葿肁节蒈螅羇芁薀薈袃芀芀螃蝿艿莂薆肈芈蒄螁羄莈薆薄袀莇芆螀螆羃莈薂螂羂薁袈肀羁芀蚁羆羁莃袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薂蚆袅肅芁薈螁肅莄螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁肂芈薅螇膁莀螁蚃膀蒂薃羂膀膂蝿羈腿莄蚂袄膈蒇袇螀膇蕿蚀聿膆艿蒃羅膅莁蚈袁芄蒃蒁螇芄膃蚇蚃芃芅葿肁节蒈螅羇芁薀薈袃芀芀螃蝿艿莂薆肈芈蒄螁羄莈薆薄袀莇芆螀螆羃莈薂螂羂薁袈肀羁芀蚁羆羁莃袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薂蚆袅肅芁薈螁肅莄螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁肂芈薅螇膁莀螁蚃膀蒂薃羂膀膂蝿羈腿莄蚂袄膈蒇袇螀膇蕿蚀聿膆艿蒃羅膅莁蚈袁芄蒃蒁螇芄膃蚇蚃芃芅葿肁节蒈螅羇芁薀薈袃芀芀螃蝿艿莂薆肈芈蒄螁羄莈薆薄袀莇芆螀螆羃莈薂螂羂薁袈肀羁芀蚁羆羁莃袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薂蚆袅肅芁薈螁肅莄螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁肂芈薅螇膁莀螁蚃膀蒂薃羂膀膂蝿羈腿莄蚂袄膈蒇袇螀膇蕿蚀聿膆艿蒃羅膅莁蚈袁芄蒃蒁螇芄膃蚇蚃芃芅葿肁节蒈螅羇芁薀薈袃芀芀螃蝿艿莂薆肈芈蒄螁羄莈薆薄袀莇芆螀螆羃莈薂螂羂薁袈肀羁芀蚁羆羁莃袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薂蚆袅肅芁薈螁肅莄螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁肂芈薅螇膁莀螁蚃膀蒂薃羂膀膂蝿羈腿莄蚂袄膈蒇袇螀膇蕿蚀聿膆艿蒃羅膅莁蚈袁芄蒃蒁螇芄膃蚇蚃芃芅葿肁节蒈螅羇芁薀薈袃芀芀螃蝿艿莂薆肈芈蒄螁羄莈薆薄袀莇芆螀螆羃莈薂螂羂薁袈肀羁芀蚁羆羁莃袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薂蚆袅肅芁薈螁肅莄螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁肂芈薅螇膁莀螁蚃膀蒂薃羂膀膂蝿羈腿莄蚂袄膈蒇袇螀膇蕿蚀聿膆艿蒃羅膅莁蚈袁芄蒃蒁螇芄膃蚇蚃芃芅葿肁节蒈螅羇芁薀薈袃芀芀螃蝿艿莂薆肈芈蒄螁羄莈薆薄袀莇芆螀螆羃莈薂螂羂薁袈肀羁芀蚁羆羁莃袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薂蚆袅肅芁薈螁肅莄螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁肂芈薅螇膁莀螁蚃膀蒂薃羂膀膂蝿羈腿莄蚂袄膈蒇袇螀膇蕿蚀聿膆艿蒃羅膅莁蚈袁芄蒃蒁螇芄膃蚇蚃芃芅葿肁节蒈螅羇芁薀薈袃芀芀螃蝿艿莂薆肈芈蒄螁羄莈薆薄袀莇芆螀螆羃莈薂螂羂薁袈肀羁芀蚁羆羁莃袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薂蚆袅肅芁薈螁肅莄螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁肂芈薅螇膁莀螁蚃膀蒂薃羂膀膂蝿羈腿莄蚂袄膈蒇袇螀膇蕿蚀聿膆艿蒃羅膅莁蚈袁芄蒃蒁螇芄膃蚇蚃芃芅葿肁节蒈螅羇芁薀薈袃芀芀螃蝿艿莂薆肈芈蒄螁羄莈薆薄袀莇芆螀螆羃莈薂螂羂薁袈肀羁芀蚁羆羁莃袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薂蚆袅肅芁薈螁肅莄螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁肂芈薅螇膁莀螁蚃膀蒂薃羂膀膂蝿羈腿莄蚂袄膈蒇袇螀膇蕿蚀聿膆艿蒃羅膅莁蚈袁芄蒃蒁螇芄膃蚇蚃芃芅葿肁节蒈螅羇芁薀薈袃芀芀螃蝿艿莂薆肈芈蒄螁羄莈薆薄袀莇芆螀螆羃莈薂螂羂薁袈肀羁芀蚁羆羁莃袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薂蚆袅肅芁薈螁肅莄螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁肂芈薅螇膁莀螁蚃膀蒂薃羂膀膂蝿羈腿莄蚂袄膈蒇袇螀膇蕿蚀聿膆艿蒃羅膅莁蚈袁芄蒃蒁螇芄膃蚇蚃芃芅葿肁节蒈螅羇芁薀薈袃芀芀螃蝿艿莂薆肈芈蒄螁羄莈薆薄袀莇芆螀螆羃莈薂螂羂薁袈肀羁芀蚁羆羁莃袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薂蚆袅肅芁薈螁肅莄螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁肂芈薅螇膁莀螁蚃膀蒂薃羂膀膂蝿羈腿莄蚂袄膈蒇袇螀膇蕿蚀聿膆艿蒃羅膅莁蚈袁芄蒃蒁螇芄膃蚇蚃芃芅葿肁节蒈螅羇芁薀薈袃芀芀螃蝿艿莂薆肈芈蒄螁羄莈薆薄袀莇芆螀螆羃莈薂螂羂薁袈肀羁芀蚁羆羁莃袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薂蚆袅肅芁薈螁肅莄螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁肂芈薅螇膁莀螁蚃膀蒂薃羂膀膂蝿羈腿莄蚂袄膈蒇袇螀膇蕿蚀聿膆艿蒃羅膅莁蚈袁芄蒃蒁螇芄膃蚇蚃芃芅葿肁节蒈螅羇芁薀薈袃芀芀螃蝿艿莂薆肈芈蒄螁羄莈薆薄袀莇芆螀螆羃莈薂螂羂薁袈肀羁芀蚁羆羁莃袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薂蚆袅肅芁薈螁肅莄螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁肂芈薅螇膁莀螁蚃膀蒂薃羂膀膂蝿羈腿莄蚂袄膈蒇袇螀膇蕿蚀聿膆艿蒃羅膅莁蚈袁芄蒃蒁螇芄膃蚇蚃芃芅葿肁节蒈螅羇芁薀薈袃芀芀螃蝿艿莂薆肈芈蒄螁羄莈薆薄袀莇芆螀螆羃莈薂螂羂薁袈肀羁芀蚁羆羁莃袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薂蚆袅肅芁薈螁肅莄螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁肂芈薅螇膁莀螁蚃膀蒂薃羂膀膂蝿羈腿莄蚂袄膈蒇袇螀膇蕿蚀聿膆艿蒃羅膅莁蚈袁芄蒃蒁螇芄膃蚇蚃芃芅葿肁节蒈螅羇芁薀薈袃芀芀螃蝿艿莂薆肈芈蒄螁羄莈薆薄袀莇芆螀螆羃莈薂螂羂薁袈肀羁芀蚁羆羁莃袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薂蚆袅肅芁薈螁肅莄螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁肂芈薅螇膁莀螁蚃膀蒂薃羂膀膂蝿羈腿莄蚂袄膈蒇袇螀膇蕿蚀聿膆艿蒃羅膅莁蚈袁芄蒃蒁螇芄膃蚇蚃芃芅葿肁节蒈螅羇芁薀薈袃芀芀螃蝿艿莂薆肈芈蒄螁羄莈薆薄袀莇芆螀螆羃莈薂螂羂薁袈肀羁芀蚁羆羁莃袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薂蚆袅肅芁薈螁肅莄螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁肂芈薅螇膁莀螁蚃膀蒂薃羂膀膂蝿羈腿莄蚂袄膈蒇袇螀膇蕿蚀聿膆艿蒃羅膅莁蚈袁芄蒃蒁螇芄膃蚇蚃芃芅葿肁节蒈螅羇芁薀薈袃芀芀螃蝿艿莂薆肈芈蒄螁羄莈薆薄袀莇芆螀螆羃莈薂螂羂薁袈肀羁芀蚁羆羁莃袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薂蚆袅肅芁薈螁肅莄螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁肂芈薅螇膁莀螁蚃膀蒂薃羂膀膂蝿羈腿莄蚂袄膈蒇袇螀膇蕿蚀聿膆艿蒃羅膅莁蚈袁芄蒃蒁螇芄膃蚇蚃芃芅葿肁节蒈螅羇芁薀薈袃芀芀螃蝿艿莂薆肈芈蒄螁羄莈薆薄袀莇芆螀螆羃莈薂螂羂薁袈肀羁芀蚁羆羁莃袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薂蚆袅肅芁薈螁肅莄螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁肂芈薅螇膁莀螁蚃膀蒂薃羂膀膂蝿羈腿莄蚂袄膈蒇袇螀膇蕿蚀聿膆艿蒃羅膅莁蚈袁芄蒃蒁螇芄膃蚇蚃芃芅葿肁节蒈螅羇芁薀薈袃芀芀螃蝿艿莂薆肈芈蒄螁羄莈薆薄袀莇芆螀螆羃莈薂螂羂薁袈肀羁芀蚁羆羁莃袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薂蚆袅肅芁薈螁肅莄螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁肂芈薅螇膁莀螁蚃膀蒂薃羂膀膂蝿羈腿莄蚂袄膈蒇袇螀膇蕿蚀聿膆艿蒃羅膅莁蚈袁芄蒃蒁螇芄膃蚇蚃芃芅葿肁节蒈螅羇芁薀薈袃芀芀螃蝿艿莂薆肈芈蒄螁羄莈薆薄袀莇芆螀螆羃莈薂螂羂薁袈肀羁芀蚁羆羁莃袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薂蚆袅肅芁薈螁肅莄螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁肂芈薅螇膁莀螁蚃膀蒂薃羂膀膂蝿羈腿莄蚂袄膈蒇袇螀膇蕿蚀聿膆艿蒃羅膅莁蚈袁芄蒃蒁螇芄膃蚇蚃芃芅葿肁节蒈螅羇芁薀薈袃芀芀螃蝿艿莂薆肈芈蒄螁羄莈薆薄袀莇芆螀螆羃莈薂螂羂薁袈肀羁芀蚁羆羁莃袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薂蚆袅肅芁薈螁肅莄螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁肂芈薅螇膁莀螁蚃膀蒂薃羂膀膂蝿羈腿莄蚂袄膈蒇袇螀膇蕿蚀聿膆艿蒃羅膅莁蚈袁芄蒃蒁螇芄膃蚇蚃芃芅葿肁节蒈螅羇芁薀薈袃芀芀螃蝿艿莂薆现代企业战略管理精华版教程第一节企业战略管理概述一、战略与战略管理自20世纪初叶以来，随着科学技术的发展和经济全球化的进展，围绕企业管理工作的中心，企业管理经历了几次管理主题的演变，由19世纪末20世纪初开始的以生产管理为中心，转变到20世纪30年代开始的以营销管理为中心，再转变为20世纪50年代开始的以战略管理为中心。随着中国加入WTO，企业战略管理成为企业管理的重要内容。战略一词来源于希腊词“STRATEGOS”，原本是指基于对战争全局的分析而作出的谋划。战略一经确定，将在相当长的时期内对未来整体格局的发展演变起指导作用。在管理理论中，由于对战略解释的侧重点不同，企业战略理论可以归纳为竞争战略学派、资源配置战略学派和目标战略学派。竞争战略学派的基本观点是，企业战略的重点是确定企业的竞争优势，代表人物是哈佛大学的迈克尔。波特（MICHAELEPORTER），其所著竞争战略（1980年）和竞争优势（1985年）两书已成为战略研究的经典著作。1、企业战略的概念和特征在企业的经营管理中战略一词用来描述一个组织计划如何实现其目标和使命。企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。海尔制定了10年内进入世界500强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营，在内部进行市场链再造。这就是一套系统的战略。这些都是在全球竞争条件下的谋划和行动，体现了方向性立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展；长远性至少管十年；全局性名为内部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。战略学家波特曾经提出过一个“10年以上周期”的时间概念，认为只有持续时间超过10年的战略，才是真正的战略。中国古话有云人无远虑，必有近忧。这对于战略来说一样适用，企业的发展不能是就现在而发展，应该是为未来而发展，必须有一个长期的目标，不管这个目标能否实现，但它必需是至少510年，在中国目前的市场至少要5年。而目标不仅公是利润、销售额等“数字层面”的目标，而是必须是大胆而且成熟的战略性目标，甚至是可望而不可及的。例如迪斯尼，它刚建立时的目标就是要把欢乐带给世界；而索尼在刚开创时的目标是要把产品卖到世界各地去，改变西方对自己产品品质的印象；耐克刚创建时的目标也非常清楚，那就是“我要打败阿迪达斯”，实际上在十年之内它真的超过了阿迪达斯，但从当时实际情况分析是根本不可能的。因此，战略的本质可以用一句简洁的话来概括运用系统论等整体思维方法，帮助企业在一定时期内和一定条件下，获取并确认局部或整体的竞争性成长优势的全过程。战略就是管理，战略渗透并指引着现代市场经济条件下企业经营管理的全过程。目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与核心。企业经营战略的特征如下（1），全局性，经营战略具有全局性的特征。它指以企业全局为研究对象，来确定企业的总体目标，规定企业的总体行动，追求企业的总体效果。（2），长远性，指企业战略的着眼点是企业的未来而不是现在，是为了谋求企业的长远利益而不是眼前利益。（3），纲领性，指经营战略所确定的战略目标和发展方向是一种原则性和总体性的规定，是对企业未来的一种粗线条设计，是对企业未来成败的总体谋划，而不是纠缠于现实的细枝末节。（4），抗争性，指企业在竞争中为战胜竞争对手，迎接环境的挑战而制订的一整套行动方案。（5），风险性，指战略考虑企业的未来而未来具有不确定性，因而战略必然具有风险性。化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。国内外学者对战略的解释不一，但对战略管理的理解却大体一致。我们把企业战略管理定义为战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。战略管理认为，“善战者求之于事，不责于人“。企业只有抓住整体的态势领先，才可以决定经营的致胜。2、战略管理的任务战略管理过程，主要是指战略制定和战略实施的过程，主要包括五项相互联系的管理任务（1）、提出公司的战略展望，指明公司的未来业务和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰的描绘公司将竭尽全力所要进入的事业，使整个组织对一切行动又一种目标感（2）、建立目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。（3）、制定战略、达到期望的效果。（4）、高效、有效的实施和执行选择的公司战略。（5）、评价公司的经营业绩，采取完整性措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行。3、战略管理的重要性人们逐渐意识到了战略管理对企业发展的重要性。概括起来，战略主要有如下作用（1）促使企业管理者不断检查和评估当前战略的价值和合理性；（2）促使企业将内部资源与外部环境因素结合起来考虑；（3）有助于企业时刻关注企业未来，不断审视当前决策对未来的影响；（4）促使企业寻找业务发展最具潜力的领域；（5）促使企业关注资源配置；（6）促使企业改进决策方法，优化组织结构，提高企业管理水平；（7）促使企业提高凝聚力。二、企业愿景和使命一、企业愿景企业战略最重要的是方向。这个方向长远的看是愿景，短期的看是战略目标。根据企业愿景和使命，了解企业现在在干什么未来准备干什么发展的重点和方向在哪里为了保证战略的实施，确定企业需要进入哪些市场进行哪些变革未来面临的薄弱环节和需要加强的领域有哪些等等。原景即是让员工参与为共同努力后能完成的事绘制一个理想的蓝图，或是对使命达成后的景象的一种描述、一种超前的梦想和前瞻性的思考。也就是“我们寻求、创造的未来景象”彼得圣吉，2002。例如员工要考虑在这个企业里，我个人将来的发展是什么；作为企业的高层领导要考虑企业这项业务将来如何发展将来的业务是什么往哪个方向发展所以作为愿景来讲，就是要指出企业长期的发展方向，明确界定公司的未来，这就是愿景。一个美好的愿景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。今天的沃尔玛公司，将“给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西”的企业愿景变得家喻户晓。让我们看看那些世界级企业是如何描绘他们的愿景沃尔特迪斯尼公司让人们快乐。3M公司创造性地解决那些悬而未决的问题。惠普公司为人类的幸福和发展做出技术贡献几个企业愿景提出的年代公司名称提出的“愿景”提出年代福特公司汽车要进入家庭20世纪20年代苹果公司计算机进入家庭20世纪80年代微软公司计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件20世纪80年代今天看来，上表中这些公司的“愿景”确实实现了。所以这里要说的是，当时讲愿景的时候，绝不是那种非常遥远的战略，要通过10年到20年，甚至一个世纪，那样的话，企业就很难发展了。愿景提出来，虽然是比较远的事，但也就是5年到10年，可以一步步去努力，就会获得成功。表12三家全球性企业的公司愿景及其策略企业名称公司愿景策略麦当劳控制全球食品服务业为顾客满意而建立运营标准，通过公司的便利、价格和所执行战略来增加市场份额和获利能力柯达只要是图片都是我们的业务主营胶卷（二）企业使命有了愿景，然后就要把它落实，所以要谈到企业的使命。对使命的表述是“意图，存在的原因”彼得圣吉，2002。“意图”即组织希望达到的一个或一组根本目标，这些目标成为组织集中力量的共同出发点；“存在的原因”则回答了组织“为什么存在”这一问题使命给了组织成员一个前进的方向，而不是给了他们具体工作的清单；它指明了需要努力的方向，但并没有告诉目的地；它告诉组织的各个成员为什么要在一起工作，打算如何为这个世界做出贡献。成功的企业不但具有使命感，而且带领整个组织推进使命，所有员工都明白我们的事业是什么我们所从事的工作是为了什么例如，麦当劳的使命是“主导全球食品服务业”；伊士曼柯达的使命是“成为世界上最好的化学和电子感光企业”。这些使命宣言都很好的达到了使命的真正意义，但真的能实现这些使命吗使命的重要意义在于它是公司决策的依据，各个部门合作的共同焦点，取得杰出成就的激发因素和一致1、企业使命的内容明确的目标企业是在快餐业里从事生产经营活动，那么怎样获胜，就有一个定位问题。如今在北京，快餐业有很多比较著名的美国连锁店，如麦当劳、必胜客，肯德基、达美乐、星期五、应时、罗杰斯等等。到麦当劳，不到20元钱能够买一份套餐；到肯德基20元钱也可以买到一份套餐；到罗杰斯花38元钱一份套餐，到星期五，可能就稍微高一点。企业的定位为什么同是快餐却提供不同的价格，却能满足顾客基本的需求因为它服务于不同的层面。有的快餐店有这样的一种理念我不仅是一个快餐店，还是一种酒吧。特别是在北京市海淀区，海淀区的大学生比较多，学生希望不仅仅是去吃一吃，还希望聊一聊，这就需要有一个吧的味道有一点音乐，需要吵一点，闹一点。老年人不喜欢，年轻人觉得很舒服。这样你就找到一个很好的定位，使他们留在那里，不断地消费，你就盈利。企业的理念企业是一种什么样的文化、一种什么样的价值观，使顾客或者其他的利益相关群体达到某种吻合。有些企业学日本的模式，星期一早上，训话，做操，这在中国不能够持久。美国在管理上采用文本主义，把每件事都写出条文来，面面俱到，不是那种留一定空间、实行中庸的管理。它们各有各的特色，但是一定要清楚，这套管理方法，会带来什么样的效果。要树立一种公众形象，为社区服务例如，一些企业注重绿化的问题、环境的问题。环境问题不仅仅是环境保护，而且有环境管理。最典型的，企业在全面质量管理上再加上环境问题。加入WTO后，绿色壁垒在贸易中也是很重要的问题了。出口的罐头产品、玩具、服装都有一个环保的问题。如童装，现在有些童装含有的某种物质过高，对孩子的皮肤及身体都会有影响，所以没法出口，在国外也不能销售。沟通“沟通”是一个很重要的问题。这需要企业的高层管理人员、中层管理人员学会沟通，学会表达自己的理念，和利益群体实行真正地沟通，使大家能够支持你，这样才能更好地发展。作为企业来讲，利益群体的问题不能忽略，如今讲现代企业制度，讲公司治理结构，是很重要的，也是不可忽视的，所以在讲使命的时候，要考虑这些因素2、企业使命的重要性首先要保证目标一致为什么保证目标一致呢因为企业有不同的利益相关群体。例如，高层管理人员提出一种理念，那么下一层的管理人员，就要充分理解，否则，自然分崩离析。所有者和经理人的关系就出现了很多这样的问题，因为双方在目标上不一致的情况下，就会出现很多背离，使职业经理人不能真正忠实于你的企业，就会出现出走、贪污等等现象，当然还有其他问题，但目标一致是很重要的。为资源的更好配置打下好基础资源在企业无非是人、财、物这几个方面的内容以及技术等等，那么当企业提出一个很好的战略，怎样去实现它不是几句空话，例如以人为本也好，标本兼治也好，所能实现的。是要把企业现有的资源或者希望得到的资源拿过来，怎样去分配、怎样能够保证企业使命的实现。调整利益相关群体间的分歧股东也好，员工也好，可能和企业管理人员有冲突，他们自己之间也会有冲突，那么把使命提出来，大家一致往这个方向发展，这就逐渐地减少了他们的分歧，使他们在理念上趋于一致。解决管理者间的不同观点管理者出身于不同的社会阶层，有着不同的教育背景，对于事物的认识是不同的，怎么能够更好地达到一种协调通过使命，使他们更好地理解我们要做什么，这一点很重要。为目标和战略打下基础指导企业更好地发展，这是企业的发展方向问题。性的源泉。使命必须与远景相结合仅有使命，没有远景的组织不能有效地界定组织所希望达到的、最终可以评估的目标是什么。从本质而言，仅仅对照使命，组织无法衡量和评估他们所做的事情，使命是不能够达到的。因此，一个组织必须郑重宣布其远景是什么。如果说使命为公司注入了激情，则远景使激情得以延续。使命给予了公司一盏引路明灯，远景则把使命转变为真正富有意义的预期结果，并指导组织如何分配时间、精力和资源。例如，WALMART的使命是“永远低价”ALWAYSLOWPRICES，在这一基础上，其所有的活动都是围绕这一原则展开的。在确定了这一使命之后，WALMART在各个阶段都制定了远景。“十年内成为阿肯色州收益最高企业之一”1945年，“4年内成为10亿美元企业”1997年，“到2000年，将店铺数扩大到两倍，每平方英尺的销售额增长60”1990年。可见，只有激荡人心的远景，才能唤起使命的活力。使命和远景相结合，使员工既有了一个目标，也有了一个存在的理由。这使得组织能够做出许多不同凡响的事情。三、企业战略目标愿景和使命的概念建立起来以后，就需要确立企业的目标。目标是要把愿景转化成具体的效益，同时还要为效益提出一个衡量的标准，包括一些财务数据以及一些其他的数据。把目标具体化，就出现了财务目标和战略目标。但不管叫什么目标，它都是很具体的。例如企业提出轿车进入家庭，这样一种愿景，具体落实到怎么去做，需要通过一些数据来实现。战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业愿景中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。战略目标包括以下几种类型如何扩大公司的市场份额如何获得低于经营对手的成本如何扩大企业的声誉如何在国际市场获得充分的发展如何获得技术的优势如何成为新产品的领导者如何抓住发展的机遇几家企业的战略目标企业名称目标达美乐在30分钟内能够安全地运送热的、而且能保证质量的、低价位的或者是适当价位、满意价位的比萨饼福特汽车提高汽车的质量，开发新产品，减少新车上市的时间GE公司经营的业务，在各个市场上，都是独领风骚的，都是最好的联想做一个长久性的公司，做百年的老字号；做有规模的公司；做有国际性的市场定位的公司；一个高技术的公司德鲁克在管理实践一书中提出了八个关键领域的目标（1）市场方面的目标应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位；（2）技术改进和发展方面的目标对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施；（3）提高生产力方面的目标有效的衡量原材料的利用，最大限度的提高产品的数量和质量。（4）物资和金融资源方面的目标获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用；（5）利润方面的目标用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率。（6）人力资源方面的目标人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。（7）职工积极性发挥方面的目标对职工激励，报酬等措施。（8）社会责任方面的目标注意公司对社会产生的影响。企业的战略目标一般包括以下内容1盈利能力。用利润、投资收益率、每股平均受益、销售利润等来表示。2市场。用市场占有率、销售额或销售量来表示。3生产率。用投入产出比率或单位产品成本来表示。4产品。用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期来表示。5资金。用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期来表示。6生产。用工作面积、固定费用或生产量来表示。7研究与开发。用花费的货币量或完成的项目来表示。8组织。用将实行变革获奖承担的项目来表示。9人力资源。用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。10社会责任。用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。一个企业并不一定在以上所有领域都规定目标，并且战略目标也并不局限于以上十个方面。第二节、企业战略的层次与类型一、战略的层次企业战略可分为三个层次公司战略（CORPORATESTRATEGY）、业务战略或竞争战略（BUSINESSSTRATEGY）和职能战略（FUNCTIONALSTRATEGY）。公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。公司战略关系到企业未来的发展方向。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程自动化。企业战略的类型，如果按照其内容和范围划分，可分为企业总体战略,职能战略（如人事战略,生产战略,销售战略,技术战略,财务战略等）和方法手段战略（含研究开发战略协作战略,合并和收买战略,集团化战略,分散化战略）；若按其特点分类，可分为扩张型战略,稳定型战略,收缩型战略和混合型战略。这些战略类型都或多或少地影响企业的发展。企业在管理过程中，有成效地正确处理战略,环境,组织三者之间的关系。企业在确定了自身的使命和目标之后，就要选择发展的途径，可以将企业的成长方向划分为四种类型，即市场渗透,产品开发,市场开发和多角化。市场渗透战略是企业在原有产品和市场上进一步扩大，提高占有率的战略。这是进行纵向渗透的战略。所以，企业必须尽可能稳定原有顾客，设法使其增加购买量，并通过提高产品质量，降低产品价格改善服务，以及加强广告和促销等措施，占领竞争对手的市场；并深入进行市场调查，争取潜在的顾客。市场开发战略是企业用现有的产品开辟新的市场领域的战略。如果市场上企业现有的产品已经没有进一步渗透的余地时，就必须设法开辟新的市场，比如将产品由城市推向农村，由本地区推向外地区等等。产品开发战略就是通过改进现有产品或开发新产品来扩大企业在现有市场销售量的战略。比如增加产品的规格式样，开发产品新的功能等，以满足不同顾客的需要。而对于过时的产品，就必须果断地加以淘汰。多角化经营战略指的是企业在市场和产品两方面都从现有领域面向新的领域求得发展，从而形成多个产品,市场领域。在美国众多的大型企业都经常采用这种战略。生产产品的企业都需要使用到许多的资源，因此资源是企业经营的基本条件。它包括很多方面，比如矿藏,水,电力,煤炭等。现就投资战略和物资采购战略作一些说明。企业投资战略对企业的生存和发展具有决定性的影响。因此，企业经营者必须审时度势，抓住机会，制定正确的投资战略。为此，要正确分析投资机会的制约因素，并采取适当的投资战略决策方法。投资机会的制约因素，通常都包括以下四个方面一是产品寿命周期，二是产品赢利水平，三是资源供应状况，四是科技发展动向；而其选择的方法一般有两类一是产品群组合法，它是依据市场占有率和市场成长率将企业现有产品组合成各类产品群；二是投资分类管理法，它主要根据市场吸引力和企业实力这两方面的情况将企业所有产品分成9类。这一方法是由美国通用电气公司创立的。物资采购战略是企业为维持生产经营活动的连续性，而及时购入的各种生产资料，包括设备,原材料,零部件及其他生产过程中必要的消耗品。这个物资采购战略，既不能拖延供应或供应的物资不符合生产要求而造成再生产过程中断，也不能盲目过量地采购而造成的物资积压。在同一产业部门内部相互竞争的企业，都会采用不同的战略来争取自身的竞争优势，以求获取稳定的高额利润。企业之间的竞争战略概括为如下几种类型低成本战略，又称为全面成本战略，是通过采取各种措施，全面降低成本，从而以比同类产品更低的价格战胜竞争对手的战略。为此，企业主就必须不断地进行技术设备更新，借以提高劳动生产率；同时采取措施，不断降低生产费用,销售费用,科研开发费用及其他间接费用。产品差异性战略，它通常是指在同类产品市场中，突出自己产品同竞争对手的差异与不同特点，以加强自己产品竞争力的战略。集中性战略，它在市场整体中选定一个细分化市场，包括某一类顾客，某种特定用途的产品，或某一特定地区等，集中投入资源，以取得成本方面或差异性方面优势的战略。以上三种竞争战略各具优势，美国目前有影响力的大企业就是根据自身的资源情况、产品和市场特点，以及竞争企业的战略等因素灵活地加以运用，最终赢得了市场竞争中的领先地位。但是，这三种竞争战略如果运用不好，也能使企业陷入被动的境地。企业的国际化经营战略，事实上就是指企业以国际市场为舞台进行的经营活动，包括出口贸易和国外直接投资，发展企业，参与国际分工和国际竞争。其经营发展战略大体上可以分成四种类型市场渗透型战略。这种战略是按照“以现有产品满足国内现有需求以现有产品出口满足相同需求向国外发展企业生产相同产品”的模式展开的战略类型，它首先是把面向国内市场的现有产品转向出口，用于满足与国内市场相同的国外市场需求，然后发展为按照相同需求在国外投资设厂组织生产。美国的许多跨国公司就是按照这种模式渗透到世界各地的。大家知道的世界著名可口可乐公司就是典型。产品开发型发展战略。这种战略是按照“以现有产品满足国内需求以新产品满足国外市场的现有需求到国外发展企业”的模式发展。它的要求是首先要从生产满足国内需求的现有产品转为生产满足国外市场现有需求的新产品，然后过渡到在国外发展企业，生产满足国外市场现有需求的新产品。市场开发型战略。它是按照“以现有产品满足国内现有需求以现有产品满足国外市场新需求到国外投资发展企业”的模式展开的战略。它首先要将满足国内现有需求的现有产品转为面向国外市场的新需求，然后发展到国外设厂就地组织生产这种产品的生产和销售。多角化经营型战略。这种战略按照“以现有产品满足国内现有市场需求以新产品满足国外市场的新需求到国外投资发展企业”的模式发展。按照这种战略，企业首先要过渡到按照国际标准、国际水平和国际市场多种需求组织生产新产品，并相应地建立国外销售系统，然后再过渡到在国外就地组织生产多种新产品，以适应国外市场的新需求。第三节企业竞争战略迈克尔波特在其经典著作竞争战略中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”认为行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。著名战略管理学家波特在竞争战略一书中曾经提出过三种基本战略，即成本领先战略、差别化战略、集中专业化战略，他认为，企业要获得竞争优势，一般只有两种途径一是在行业中成为成本最低的生产者，二是在企业的产品和服务上形成与众不同的特色，企业可以在或宽或窄的经