苦荞茶渠道管理

关于苦荞茶市场问卷调查你好，我们是XXXX的学生。因教学需要，特对苦荞茶系列进行相关的市场调查，并希望从此次调查中获得你对苦荞茶各方面的宝贵意见及建议。对于耽误你宝贵的时间，在此，我们特向你表示歉意谢谢你的合作为此我们设计此次调查文卷，请在你自己认为的选项上打“”（可以是多选）或在“”上写上相关的建议及意见。1你的性别是A男B女2你的年龄是A1830B3145C,4660D60岁以上3你目前的月收入A还没有收入B3000以下C30015000D5001及以上4如果你喝茶，你会更趋向喝哪一种茶A红茶B绿茶C花茶D苦荞茶E其它5你是否经常喝苦荞茶A经常B偶尔饮用C从未饮用6你知道的及经常购买的苦荞茶的品牌有哪些A雁门清高品牌B航飞品牌C佑顺品牌D虎标品牌E环太品牌F彝乡人品牌G红荞地品牌H西部村寨品牌I三匠品牌J上善牌爱点品牌K其他7你能接受的价格是多少A1922元/斤B2327元/斤C2835元/斤D3650元/斤E5160元/斤F6176元/斤G80元/斤及以上8你通常购买什么样的苦荞茶包装A散装B一般包装C精装9你更看重苦荞的哪些功效A降血压、血糖、血脂作用B抗菌、抗病毒作用C防癌、抗癌、治癌的作用D去油、去腻、排毒养颜，保持苗条形E改善口渴、口干、口苦等现象F其它10在条件不变的情况下，你是否会继续食用苦荞茶A愿意B不愿意C看情况11请你写下你对苦荞茶的建议及意见_。调查问卷分析此次问卷调查共计问卷100份，我们分别选取了男女50人进行调查，的70，样本具有可信性。学历以本科以下居多，大多是在职人员，而收入统计结果如下男女各50名，其中大部分人集中在30到60岁这个年龄段，占总人数大多在3000元以下，占总人数的95，因此，他们对苦荞茶各方面的要求不是特别高，在价格方面趋向于选择价格较低的产品。1在选择饮品方面，出现两极化，大多喜欢和绿茶和碳酸饮料，而选择喝苦荞茶的人数很少，这说明人们对于苦荞的认识不足缺乏共鸣性，因此需要经销商通过各种营销渠道打开销售苦荞茶的市场。而且在个系列苦荞品牌中，人们大多只仅限于对航飞苦荞品牌，彝乡人苦荞品牌，环太苦荞品牌（调查问卷的地点有限，只局限于西昌市）等系列的认识。这说明苦荞茶的品牌意识还没能深入消费者心中。2而且在消费者对于苦荞茶的购买动机比较单一，大多数都是作为礼品送给自己亲朋好友（大多数是作为凉山州的特产送给外地的亲朋好友外地），同时，对于岁数较大的消费者来说，他们更趋向于苦荞茶的降血压、血糖、血脂及抗菌、抗病毒，防癌、抗癌、治癌等方面的的作用。4但当我们问及以后会使用苦荞茶时，超过一半的人表示会试用一下或明确表示以后一定会使用，这说明随着生活水平的日益提高，人们不再满足于食品的充足供应，而越来越注重食物本身的功能性，既在日常的饮食过程中获得保健的效果。达到以日常饮食达到养生、健身、祛病的目的。在这种背景下，苦荞茶应时而生，满足了人们对食物多样化、功能加保健的客观需求。而苦荞茶以苦荞麦为唯一制备生产原料，以其特有的麦香、独特的口感及良好的食疗功效渐渐获得人们的喜爱，消费需求日趋旺盛，推动着苦荞茶市场的发展。这些年社会开始注重养生与保健，苦荞茶也开始受到注重健康的人群重视跟青睐。市场上反映良好的苦荞茶品牌有佑顺品牌、虎标品牌、环太品牌、彝乡人品牌、红荞地品牌、西部村寨品牌、爱点品牌、荞仙品牌等。因此，对于我们学习市场营销的人来说，通过对知识理论的学习和对调查实践的亲身经历，我们有理由相信苦荞茶的潜在市场是相当的巨大，而作为企业来说，要想获得这块“大蛋糕”，就必须要运用正确和适当的营销渠道战略。企业的营销渠道策划一苦荞茶实施营销渠道的可行性1荞麦营养成分高，是现代人们需求的绿色食品。荞麦营养极为丰富，每百斤荞麦面含淀粉698斤，蛋白质含量119斤，脂肪28斤，多种维生素，是一种高蛋白低脂肪面粉，营养价值超过大米和小麦。荞麦杆叶、荞麦壳、荞秧是良好的牲畜饲料。2现代人们食品结构需求。随着人民生活水平提高，现代人对保健食品、医疗食品需求日益广泛，而荞麦高蛋白低脂肪无糖份等优点，食用者可以很好地防止肥胖和糖尿病，荞麦植株内所含的卢丁对高血压的治疗效果很好。3市场需求预测。荞麦富含人们必须的营养成份，又具有润肠、清肺的保健功效，尤其是城市建设和经济开发速度的加快，农村劳动力向城已转移，工业发展规模扩大等，人们对荞麦所含的营养成分和保健功效等方面需求潜力很大。而我国荞麦适宜范围主要集中在高山地区，适宜区域较窄而分布零散，凉山州恰好处于荞麦最适宜区，农民生产基本不用农药，符合了生产绿色保健食品的条件，具有较强的资源优势，与市场潜力结合得较好，通过加工开发荞麦营养粉、苦荞茶、苦荞麦饮料引导市场，将潜在需求转化为现实产品需求途径较简单而快捷，市场前景比较广阔。4价格预测。荞麦营养粉可直接食用，也可作为加工高级荞麦系列食品的精料，不仅有广泛的个人需求，而且有较强的加工需求，随着国家经济建设速度加快，人们收入稳定增长，每斤荞麦营养粉预测价格为人民币300元。二苦荞茶营销渠道的环境分析（一）宏观环境分析1人口环境分析（1）人口数量与增长速度对茶叶市场的影响。中国人口众多，茶叶市场无疑是一个巨大的市场，而苦荞茶因它具备比一般茶更多的营养价值，必定受到更多的青睐，形成更巨大的销售市场。人口的迅速增长促进了茶叶市场规模的扩大。因人口增加，其消费需求也会迅速增加。（2）人口结构对苦荞茶市场的影响。居家是购买、消费的基本单位。居家的数量直接影响到某些商品的数量。目前，居家数量的剧增必然引起苦荞茶市场需求的增加。中国的人口绝大部分在农村，因此，农村是个广阔的市场，有着巨大的潜力。但是农村的发展较城市的发展相对落后，而苦荞茶价格较便宜，所以可以广泛的在农村销售，将质量高价格高的茶叶在城市销售。（3）人口的地理分布及区间流动对茶叶市场的影响。人口的集中程度不同，则市场大小不同；消费习惯不同，则市场需求特性不同。凉山州当地人口增加也会加大当地的苦荞茶的需求量，带来更多的市场份额。2经济环境分析1消费者收入水平的变化由于这些年国内经济迅速发展，国民生产总值不断增长，人均国民收入不断提高，对苦荞的需求和购买力也大幅度上升。2消费者支出模式和消费结构的变化随着消费者收入的变化，消费者支出模式会发生相应变化。我们国家已经从温饱走向小康，收入在食物开支上的比重也渐渐降低，而是用在享受等方面。而苦荞茶作为保健食品在享受方面的比例必定会有一部分的提升。3经济发展水平苦荞市场要受到一个国家或地区的整个经济发展水平的制约。经济发展阶段不同，居民的收入不同，顾客对产品的需求也不一样，从而会在一定程度上影响茶叶的营销。（4）城市化程度城市化是影响茶叶营销的环境因素之一。这是因为，城乡居民之间存在着某种程度的经济和文化上的差别，进而导致不同的茶消费行为。城市居民对茶叶的消费会相对多一点，农村则少一点。3社会文化环境上分析（1）教育水平随着教育水平的提升，人们对生活的态度，对健康的态度等都有了不同的看法。中国茶作为一种健康饮品，一种精神饮品，一种情感饮品，一种文化饮品越来越被广大消费者所认同。（2）价值观念不同的文化背景下，人们的价值观念差别是很大的，而消费者对苦荞茶的需求和购买行为深受其价值观念的影响。文化程度高的人觉得品茶是一种享受，而文化程度低的有可能就不这么认为，觉得这一消费是一种浪费。（3）风俗习惯不同国家对苦荞茶也有不同偏爱，如日本，加拿大，美国等发达国家特别注重苦荞茶的保健功能。要入乡随俗，根据不同国家对茶叶的偏好出口相应的茶叶。4技术环境分析彝乡人苦荞茶的加工制作工艺流程（1）摊放摊放是苦荞茶尤其是名优苦荞茶茶加工前必不可少的处理工序。摊放过程中，组织逐步失水，鲜叶的含水量也就发生变化，细胞膨压减小，鲜叶脆性降低，从而使得鲜叶的可塑性增强；鲜叶水份的减少，有利于控制杀青时茶锅的温度，提高杀青的质量，从而使得最终的成品茶颜色更为绿黄新鲜。（2）杀青通过“杀青”使得鲜叶内部组织被破话，水分被蒸发，然后茶叶茶能够被很好的储存。当然还有一个作用不得不说，那就是通过“杀青”后，鲜叶的异味随着水分的蒸发被带走，留下了清香甘醇在干茶中。（3）理条（4）造型（5）烘干。中国茶产业已得到当地政府的大力支持与扶持，也得到投资者的关注，茶产业开始走向规模化、现代化、正规化，未来增长潜力很大。而苦荞茶作为茶的一种，也基本实现了与时俱进的步伐。制造茶的工艺技术开始从手工化向机械化、自动化、现代化过渡，制造企业也加强了茶品牌的建设。如凉山州的甘洛县的苦荞生产就运用了先进的生产模式。5自然环境分析气候条件是影响苦荞茶产量的一大因素。苦荞具有高海拔山区，常年日照充足，雨量充沛，昼夜温差大，气候冷凉，土壤表层疏松，透气性好，适宜好荞麦的生长。凉山州位于青藏高原东麓，境内崇山峻岭，翠竹连绵，植被繁茂，且海拔高昼夜温差大。苦荞茶主产于凉山州的山河相间的地方，茶园地处高山深谷，早晚云雾弥漫，昼夜温差大，土层深厚肥沃，具有得天独厚的自然环境。这种自然环境和地理位置为苦荞茶的生产创造了良好的条件，苦荞茶的产量也大大超出了其他地方苦荞茶的产量。（二）微观环境分析1、企业文化环境所谓企业文化，从本质上说，就是企业家及他率领的群体所拥有并积淀的赋予企业的性格。具体表现为价值标准、企业精神、管理制度、行为规范等。良好的企业文化环境氛围有助于增进企业全体员工对企业的好感，并可以通过员工向外辐射这种感情以美化企业的对外形象。因此，要想作为一个成功的企业，没有培养出自己的企业文化是不行的，员工找不到归属感，企业最终也会走向失败。2、治理机制环境企业内部必须有许多职能部门，它们各司其职，各行其是。企业整体要求各部门之间要相互联系，有效配合。但是，一旦各部门形成以后，就有存在各自的利益关系，从而客观上存在着产生矛盾，这就必须要求管理者能很好的运用内部管理机制调解内部的利益纠纷。3、物质基础环境企业以具备优秀的“人”资源为要，但还必须具有良好的“物”资源。“人”、“物”双优，加之良好的机制，就能实现企业资源效能整体优化。实现企业的成长，盈利和壮大。4市场环境企业在制定营销渠道策略或选择渠道成员时，必须先了解和分析市场的有关信息及特点。一个企业只有具备很强的竞争能力才能生存下去。企业都面临着诸多显著或潜在的竞争对手，要想立于不败之地，要想在营销战略和渠道选择方面做得更好，就必须了解整个市场的运行情况及竞争对手的相关情况。1市场范围的大小一般情况下市场范围越大，营销渠道就越宽。苦荞茶产品要想进入更广的市场，应该选择宽渠道，广泛利用中间商或代理商。2潜在顾客数量多少。如果潜在顾客数量较少，企业可以考虑利用推销员或邮寄直接向消费者推销。而苦荞茶作为人们不太熟悉的茶系列产品，很适合运用此种模式。3顾客购买批量大小。苦荞茶属于非生活必需品，购买数量少，可选择直接渠道。4顾客对交货时间的要求。效率就是金钱，对于现在人们生活节奏的加快，消费者对交货时间的要求在不断地缩短，希望更快捷，更方便的得到自己所需的商品，因此，企业必须注重时间和效率。5竞争对手环境1竞争者的营销渠道策略及整体实力。在同一地区或同一个市场上选择营销渠道时，要考虑竞争对手所采取的渠道策略。2中间商或代理商的能力和信誉。制造商在选择营销渠道时，要慎重考虑每个中间商和代理商的实际情况，包括中间商和代理商的经济状况，经营能力和信誉等诸多方面。总之，从与企业销售关系的密切程度看，有四个层次的竞争者即品牌竞争者、形式竞争者、同类竞争者和愿望竞争者。6公众环境公众是这样的一种群体，它对一个组织完成其目标的能力有着实际或潜在的影响。公众可能有助于增强也可能阻碍一个企业实现自己目标的能力，企业应处理好与公众的关系。企业公关部门负责公共关系的建设，通过收集涉及企业的公众意见和态度，发布和交流信息，树立企业信誉。围绕企业的公众有七类金融界、媒介、政府机构、社会团体、地方公众、普通公众和内部公众。因此，苦荞企业必须要以良好的质量和信誉为保证，赢得公众对企业良好的印象。（三）营销渠道的参与者所有渠道参与者所有渠道参与者批批发发商商非成员性参与者非成员性参与者成员性参与者成员性参与者零零售售商商物物流流公公司司生生产产制制造造商商最最终终用用户户运运输输公公司司库库存存公公司司广广告告代代理理商商市市场场调调研研机机构构保保险险公公司司1批发商批发商是指从生产企业购进产品，然后转售给其他批发商、零售商、生产用户或各种非营利性组织，一般不直接向个人消费者销售的机构批发商的功能（1）销售与促销功能（2）商品采购与搭配功能（3）整买整卖功能（4）仓储服务功能（5）运输功能（6）融资功能（7）风险承担功能（8）提供信息功能（9）管理咨询服务功能批发商的类型1）专营批发商A按照商品经营范围1）综合批发商2）单一种类批发商3）专业批发商B按照提供功能服务的范围1）完全功能批发商2）有限功能批发商（2）代销商、代理商和经纪人经纪人和代理商主要有以下几种商品经纪人，制造商代理商（也叫制造商代表），销售代理商，采购代理商，佣金商。（3）生产制造商的分销机构和销售办事处制造商的分销机构以及零售商的采购办事处，属于卖方或买方自营批发业务的内部组织制造商的分销机构和销售办事处，零售商的采购办事处。批发商的选择批发商的选择关系到企业的发展，和价值利益的实现，而苦荞茶作为饮品系列，更是与消费者的自身的安全利益相关，因此在选择批发商时要注意以下问题（1）批发商的信誉选择批发商的首要因素是其信誉，因为制造商和批发商的关系，其实质是一种信誉关系，他们更是一种相互依存的关系。因为在销售商品的过程中，如果一方在信誉上出了问题，同时也会导致另一方受损。（2）批发商的经营项目批发商以前经营的产品决定了其现在拥有的营销网络。因此制造商选取的批发商应该是长期经营制造商所制造的产品，同时，批发商代理的产品不宜过多，否则会影响经营成果。（3）批发商的营业规模A该批发商的员工总人数及营业部门的人数，所属经销商的多少B批发商成立的时间，营业额等等C批发商目前的营业区域，是否有扩展的打算，如果有将会怎么样扩展。D批发商的规模大小（4）批发商的销售网络选择一个与这些零售组织关系良好的批发商是非常重要的（5）批发商的业务拓展能力是否拥有专有仓库，如有，是共有还是自有，且容量多大有什么样的管理机制主要使用何种方式促销，有何营销策略，是否愿意为制造商提供及时的市场信息等是否提供特殊服务，如准备报价单，提供售后服务（6）营销地址批发商选址必须要有便捷的交通，最好是在中心城区，这样才能方便运输，最大程度节约制造商的成本（7）财务能力（8）政治，社会影响力（9）同行业的评价2零售商零售商的类型1无店铺销售邮购，电子购物，自动售货2店铺销售百货商店，专业商店，超级市场，方便店，折扣店，仓储商店3零售组织连锁店，消费者合作社，销售联合大企业。而苦荞茶系列作为食用品，为了保证质量和信誉，最好采用店铺销售或零售组织零售商经营活动的特点一、交易规模小。零售商面对的主要是众多的个人消费者，他们一次购买的数量小，但购买次数频繁。因此，零售商一般是批量购进，零星售出。二、交易频率高，即在一定时间内交易的次数比较多。三、零售交易中消费者购买呈现出较强的随机性，即消费者事先计划好的购买只占一定比例，很多情况下是即兴购买。四、消费者购买受情感因素影响比较大。零售商经营活动的基本内容（一）提供商品组合增大了商品的顾客送抵价值（CUSTOMERDELIVEREDVALUE）（二）分装货物为消费者提供了形式效用（FORMUTILITY）（三）保有存货降低了消费者储存产品的成本（四）提供服务为消费者购买和使用产品创造了便利条件零售商在分销渠道中的影响力改革开放以来，中国的零售业发生了巨大的变化一方面是非国有零售企业的快速发展，另一方面是新的零售业态不断被引进或被创造。1规模和购买力方面的影响。2技术应用方面影响。3观念更新方面影响3、消费者和用户A消费者和用户是分销渠道的终点，他们也是渠道的成员性参与者。B对企业的分销渠道管理会有很多让渡某些渠道功能给消费者。要注意对消费者或用户进行正确使用产品的教育。注意消费科技和设备的发展，根据消费者和用户可以或能够发挥的功能，设计分销渠道和进行功能安排。4、生产制造商是指那些生产或制造产品的企业，包括各种各样从事采掘、提取、加工、种植和组装产品的公司制造商的渠道功能1选择合适的渠道模式制造商应该根据产品的特点以及市场的需求决定采取何种营销渠道以及选择合适的销售中间商，并判断是否需要下设办事处或分公司，从而使产品通过这些渠道尽可能多的占领市场，满足顾客需要，获得利润。2识别和选择主要渠道对象选择什么类型的中间商，选择多少数目的中间商，确定生产者与中间商的权利与义务。3使用推式和拉式策略，创造产品销售额，增加市场占有率总之，制造商的职能是选择合适的营销模式，识别和择定主要渠道对象，使用推式和拉式策略，创造产品销售额，提高市场占有率。制造商自身的特点决定了其应该采取何种营销渠道策略。非成员性参与者非成员性参与者主要活动渠道功能运输企业利用运输工具，帮助委托人专门从事有形商品的空间位移及其相关活动，如打包、搬运、装卸等。实体流仓储企业利用仓储设施与工具，帮助委托人专门从事有形商品的时间滞留及其相关活动，如装卸、搬运、入库、商品养护、出库等。实体流物流企业专业从事各种物流活动，帮助委托人打理有形商品的空间位移和时间滞留及其相关活动；包括运输和仓储。实体流市场调研机构收集市场信息并进行分析预测，向生产制造商或中间商提供分销决策的依据。信息流广告代理帮助生产制造商或中间商进行广告策划和设计、选择广告媒体、确定广告预算、刊载和发播广告促销商信息，以及测量广告效果等。流保险公司帮助生产制造商、中间商或一些非成员性参与者（如仓储、运输企业）在业务经营中规避和转移可能遇到的风险和造成的损失。风险流银行通过存贷款业务、转账业务，为交易各方提供资金和进行资金融通，加速资金周转。资金流和融资流总之，苦荞茶系列的制造商，要立足于未来，必须要选对合适的企业参与者，只有这样，才能实现企业拓展市场扩大市场占领市场，实现企业的发展壮大。四营销渠道的设计所谓营销渠道设计是指为实现分销目标，对各种备选渠道结构进行评估和选择，从而开发新型的营销渠道或改进现有营销渠道的过程。特别注明（除了生产商外，制造商、批发商消费品类与工业品类以及零售商也都面临着渠道设计问题。对零售商来说，渠道设计是从生产商与制造商的对立面着手的。为了获得可靠的产品供应，零售商要从渠道的末端向渠道的上游看，而不是看渠道的下游对生产商与制造商来说却是如此。而批发商处于渠道的中间位置，对渠道设计的决策需要从两个方向着手，既要考虑上游，也要考虑下游的情况。）营销渠道系统设计步骤斯特恩STERN等学者总结出“用户导向分销系统”设计模型。将渠道战略设计过程划分为五阶段，共14个步骤。第一步审视公司渠道现状。通过对公司过去和现在销售渠道的分析，了解公司以往进人市场的步骤；各步骤之间的逻辑联系及后勤、销售职能；公司与外部组织之间的职能分工；现有渠道系统的经济性成本、折扣、收益、边际利润。第二步了解目前的渠道系统。即了解外界环境对公司渠道决策的影响。宏观经济、技术环境和消费者行为等环境要素对分销渠道结构有重要影响。渠道设计和改进始终面临着复杂变化的环境挑战。渠道设计者有必要认真分析下列因素。行业集中程度；宏观经济指数；当前和未来的技术状况；经济管理体制；市场进入障碍；竞争者行为；最终用户状况忠诚度、地理分布等；产品所处的市场生命周期阶段；市场密度与市场秩序。上述要素影响行业发展前景，进而也影响着与之相适应的渠道设计方向。一般地说，渠道环境越复杂、越不稳定，客观上就越要求对渠道成员进行有效控制，而同时也要求渠道更具有弹性，以适应迅速变化的市场。这种高弹性和高控制是相矛盾的。设计者必须根据对环境要素和行业发展状况的分析，考虑不同的备选渠道方案。仅以产品市场生命周期而言，最好的渠道设计应当是随着时间而改变的。在引入期，最好的渠道是能增加实际价值的渠道；在成长期，分销渠道应能消化销售额的急剧增长，而不必提供引入期需要的某些服务；在成熟期，由于最终用户关注的焦点是低价格，渠道设计并不需要特别强调增加服务价值在衰退期，增加直接邮购之类的渠道甚至可能降低整个渠道的价值。第三步收集渠道信息。对公司及竞争者的渠道环节、重要相关群体和渠道有关人员进行调查分析，获取现行渠道运作情况、存在问题及改进意见等方面的第手资料。第四步分析竞争者渠道。分析主要竞争者如何维持自己的地位，如何运用营销策略刺激需求，如何运用营销手段支持渠道成员等。具体列出这些资料，以便了解主要竞争威胁及直接挑战竞争对手所应采取的大致策略。一般采取避开竞争者的渠道较容易取得成功，但也有成功利用竞争对手渠道成功的先例。制定短期的渠道对策在这一阶段，设计者应根据前面调研分析结果，把握渠道战略可能作出某些调整的机会，进行短期“快速反应”式凋整。第五步评估渠道的近期机会。综合第14步获得的资料，进一步分析环境变化，特别是竞争者的渠道策略变化带来的机会。如果发现公司的渠道策略执行中有明显错误或竞争渠道有显而易见的弱点，就应当果断采取对策，以免错失良机。第六步制定近期进攻计划。这是一个将焦点放在短期策略上的计划，即“快速反应”计划。这种计划通常是对原渠道策略的适时、局部调整。其全面调整则要到步骤14结束后才能真正完成。渠道系统优化设计本阶段要求设计人员“忘掉”以前已有的分销系统，摒弃惯性思维，一切从零开始进行全新渠道的设计。第七步终端用户需求定性分析。这一步的关键是了解在服务输出过程中，最终用户想要什么。一般要考察四个因素，即购买数量除购买潜在价值外，最终消费者希望购买多个还是一个单元的产品、分销网点最终用户是否要求就近购买，是否需要信息、技术支持，能否接受远程服务等、运输和等待时间最终用户关心的是运输时间还是运输安全性、产品多样化或专业化最终消费者愿意选择综合性商店还是专业性商店。事实上，并不存在所有消费者都要求同样服务的市场。因此，有必要对关键群体进行面对面访谈，以得到一个满足用户需求的详细清单。然后寻找购买模式与相关细分市场的漏洞，把注意力集中到目标细分市场而不是具有相似需求的市场。第八步最终用户需求定量分析。在了解消费者用户需要何种服务产出的基础上，本步骤将进一步了解这些服务产出如地点便利性、低价、产品多样性、专家指导等对用户的重要程度，并比较分析这些特定要求对不同细分市场的重要性。作这种分析有大量调研方法可供使用，如相关分析法、混合模型或及时总量模型等。以此为基础，进一步对每一细分市场进行人口统计分析，便可以判断各种细分市场的最终用户是否来自同行业，规格是否相似，是否集中于某一地区等。此外，还应当向最终用户询问对现有渠道传递其期望的服务产出能力的评价，以及他们对替代性渠道的满意程度。这些数据，对以后的渠道设计具有重要的意义。第九步行业模拟分析。这步骤的重点是分析行业内外的类似渠道，剖析具有高效营销渠道的典型公司，发现并吸纳其经验与精华。第十步设计“理想”的渠道系统。这是关键的一步。目标是建立能最好地满足最终用户需求的“理想”分销渠道模型。为此，首先要认真评估服务产出聚类特性整合到渠道中去是否可行。这常常需要收集和充分听取熟悉分销的专家和其他人员的观点。其次要论证渠道将上述服务产出传递到相应的细分市场需要作出哪些努力，即设置哪些渠道功能才能保证满足客户的期望。最后要确认各分销功能由何种机构承担，才能带来更大的整体效益。这里的关键，是要解决渠道功能即营销流程的设计，怎样才能以最低成本来有效传递服务产出。分销流程是渠道成员行使的系列职能，是推动服务产出传递给最终用户的能源。完成每一流程都会带来其相关成本。例如，为了满足某细分市场用户“快速发货”立即买到所要的货品的要求，“理想”的渠道就必须强化物流功能，提供较多的产品储存，而这样做就会增加当地经销商的存货成本。因此，构建“理想”渠道系统时，应尽可能周密考虑下列问题有哪些没有价值的职能如过多的销售访问可以削减，而又不会损害客户或渠道成员满意程度有没有多余的行为可以削减，以使整个系统成本最低某些任务是否可以删除、重新确定或合并，以使销售步骤最少、周转时间减少能否使某些行为自动化如电子商务，以减少产品到达市场的单位成本是否存在改进信息系统以减少调研、订单进入或报价阶段的行为成本的机会“理想”渠道设计的另一个问题是明晰公司主要以什么手段精力、努力和奖金等来满足各个细分市场最终用户的需求，即对某些渠道功能是采取“拥有”垂直整合，自己行使所有的营销职能，还是“外购”让其他合作成员行使。从理论上说，任何组织都不可能将所有的营销流程全部列入其“核心能力”系统。一个公司往往希望利用“外购”一些功能如批发、零售、代理业务、运输等，而不是负担所有的分销成本。尽管信息技术进步已使企业有可能整合分销系统，但若资金在别的地方可以用得更有效益，那么，更多的“拥有”就不是良策。但是，如果某些分销功能是企业的核心能力，或该服务产出的传递无法依赖第三方或外部企业，则应由自己来完成或通过垂直整合掌握在自己手中。因此，为了发挥公司的技术和资源优势，理想的做法通常是将两种战略方法结合起来。一方面，将企业的主要资源集中于核心竞争力上，并为其他客户提供独特的价值；另方面，将非关键又无特殊能力的其他行为，包括许多传统上认为是公司必不可少的某些业务采用外购方式，让外部成员承担。限制条件与鸿沟分析本阶段要求对拟出的“理想”渠道方案的现实限制条件进行调研分析，并比较分析“理想”渠道系统同现实渠道系统的差异，为最后选定渠道战略方案提供依据。第十一步没计管理限制。包括对管理者的偏，见、管理目标和内部、外部强制威胁的详尽分析。本步骤要通过与渠道方案的执行人员进行深入访谈，了解未来的方案能否被认可和执行。要综合分析本企业的政策、管理目标、组织结构和文化传统，了解传统观念和做法的力量有多强；新方案的证据和逻辑力量是否足以使方案获得通过；企业是否有这样的人包括渠道主管，具有足够的权力和威信保证渠道变革的实施等等。应当允许管理层对渠道方案提出各种疑问和限制。他们可以就有关效率如成本收益关系、效益市场份额、投资回报率等和适应性投入资本的流动性、营销新产品能力、应用新技术的能力等等方面提供限制意见并列出在企业可能采用的所有分销渠道中，什么是或什么应该是目前或将来的目标。此外，还应当调查了解渠道系统设计的约束条件，如是否有无法更改的行规。许多行业有历来严格遵守的行规，有的做法已成为法律。如美国汽车行业，经销商系统已存在60年，基本上是无法改变的。部分原因是美国汽车分销法律结构的要求，还有部分原因是行业惯例和价值观将经销系统变得不可侵犯。将所有合理或不合理的目标和限制条件明白地列出来，就可以看到改变分销渠道的各种困难。这时，设计者应将这份清单转变为调查工具，分发到企业内与分销有关的所有人员手中，让他们进一步作出类似于销路设计的权衡分析。然后，再分析这些数据，以确定目标和限制条件的相对重要性，拟出受“限制”的分销系统方案。第十二步鸿沟分析。这一步骤要对三种不同的分销系统进行比较，分析其差异即鸿沟。这三种系统是“理想的”用户导向系统、现有系统和管理“限制”的系统。在第一种情况下，三个系统非常类似。表明现有系统的设计已经“各就各位”，具有传统消费者用户想要的东西。如果用户仍经常抱怨现有系统，则问题不是在系统结构而在系统管理上。基本对策应集中于强化系统管理，提高销售额。在第二种情况下，现有系统同管理限制系统非常相似，但非常不同于“理想的”系统。这表明管理层采用的目标或限制导致了鸿沟的产生。设计者必须对目标或限制的有效性进行仔细调研。该工作将在下一步骤完成。第三种情况是三个系统大大不同，均存在鸿沟。管理限制系统如果位于现有系统与“理想的”系统之间，通常无需减少目标或限制就可能提高最终用户的满意程度。放松某种管理限制也有可能提供更多的用户利益。与“理想的”系统的吻合程度是评估其他系统的准绳。按这个标准适当构建并正确管理的系统，是能令最终用户满意的、与整体质量管理同义的系统。与“理想的”系统出现鸿沟，意味着现有的或管理限制系统牺牲用户的满意度，必须尽可能加以修正。渠道战略方案决策本阶段要根据前面调研分析的结果选择分销战略方案，设计构建最佳渠道系统。第十三步制定战略性选择方案。这一步从检验管理偏见的有效性开始。方法是将目标和限制条件陈述给企业外部人员和内部挑选出来的人，评估其合理性，是否不可改变，以及改变可能带来的损益。接着；要召开非正式会议，分析说明管理层的定位和理想定位之间的差距这里的前提是高级管理层应当一直支持理想系统的关键步骤。高级管理层应回顾过去出现的“限制”目标和约束因素对理想系统的影响，说明这些限制怎样才能尽可能与用户的期望统一起来。然后，应当列出宏观环境和竞争机会的制约。最后，综合以上信息和意见，决定达至理想系统所需要的对原系统进行重新构建的原则。第十四步最佳渠道系统决策。最后一步是让“理想的”力销系统第10步得出绕过管理层保留或认可的目标和制约，形成充分吸纳了整个过程13步中的合理要求的最佳分销渠道系统方案。尽管管理层一些人员仍会有所保留，但他们必须对么司及公司面临的主要环境和竞争力量形成一致意见。最佳系统可能并不是“理想”系统，但它将能最大限度满足管理层的质量传递最终用户的满意度、效率、效益、适应性标准。为确保最佳分销系统的实施，要做好下列工作1让企业内人员广泛参与，将14个步骤中的参与意见传递到企业相应的职能部门和各个层级。2甄选一位精力充沛的管理者主持这个变革过程。该管理者必须有权力、可信任、政治经验丰富和坚忍不拔。3尽早确认企业内由谁和哪个团队负责渠道工作。4始终坚持用户导向的工作方法，保持耐心和持久的工作热情。因为向最佳系统变动不是一次可以完成的。5不管“理想的”系统看起来如何不可思议，都要坚信总有设计机制可以完成它。组织业务单位和高级管理层共同策划一个业务案例确定机会成本、潜在利益、实施选择分销系统所需的资源等。管理层必须提前批准实施关键过程所需的时间和资源计划。6制定有效计划，保证个人对实施过程负责。包括动员确定行为、转折点、过程中的相互依赖性、战术计划和评估含成功或失败的指数、偶然事故等。7明确系统变革管理过程的各个环节，包括演习、沟通和培训方法。8至少安排一位高级管理者承担预检、参与、教练、促进和激励工作。五营销渠道的冲突管理渠道冲突的管理是营销渠道管理的一项非常重要的内容，也是让营销管理人员经常头痛的问题。渠道成员之间的合作力度、协调程度将直接影响到整个渠道的销售效率和效益。要协调好渠道冲突首先要分清冲突属于渠道冲突的哪一类型。分析渠道冲突产生的原因，并找出问题的对策及如何化解渠道冲突。随着经济的发展，中国企业的发展面临着种种困境，企业内部资源管理出现混乱状况，制造商、经销商和消费者将渠道成员作为独立的利益主体。不可避免的会出现各式各样的渠道冲突。只有协调好各个阶层的冲突，企业才可以健康稳步的发展。一、渠道冲突的类型。二、渠道冲突的原因。三、对策及化解。（一）、渠道冲突的类型。渠道冲突的类型主要有三种一是不同品牌的同一条渠道之间的冲突；二是同一品牌内部的渠道冲突；三是渠道上下游之间的冲突。A不同品牌的同一条渠道之间的冲突1、该渠道对持有不同品牌的厂商来说都很重要，都势在必得，目的是尽快进入市场。厂商为争夺同一条渠道，都会许诺比对方更优惠的条件来吸引中间商。2、上游供应商之间的冲突为中间商获得最大利益提供了空间，使中间商处于更为有利的地位。中间商可能同时代理多家品牌，但现实往往很难使所有品牌厂商都满意；3、不同中间商对一家二级经销商或代理商的争夺也可能造成彼此之间的冲突。B同一品牌内部的渠道冲突1同一品牌水平渠道冲突是指某渠道内同一层次成员之间的冲突。如同级批发商或同级零售商之间的冲突。表现形式为跨区域销售，压低价格销售，不按规定提供售后服务或提供促销等。2同一品牌垂直渠道冲突是指同一条渠道中不同层次之间的冲突。如制造商与分销商之间，总代理与批发商之间，批发商与零售商之间的冲突，表现形式为信贷条件的不同，进货价格的差异，提供的服务和各种支持的差异等。3多种渠道冲突也称为交叉冲突，是指两条或两条以上渠道之间的成员发生的冲突。当制造商在同一市场或区域建立两条或两条以上渠道时就会产生此类冲突，如直接渠道与间接渠道形成中成员之间的冲突，代理商分销商与经销商分形式中渠道成员之间的冲突。表现形式为销售网络紊乱区域划分不清，价格不同等。C渠道上下游之间的冲突1许多分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式，不可避免地要从下游经销商处争夺客户，挫伤下游渠道的积极性；2下游经销商实力增强后，不甘心目前的等级体系，希望更上一层楼，向上游渠道挑战；3谁给二级经销商供货是渠道上下游冲突的核心。厂商出于产品推广的需要，可能越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道产生芥蒂（三）、渠道冲突的原因。渠道成员之间的冲突的起因很多，可以归纳为以下七点、角色失称。当一个渠道成员的行为超出另一个渠道成员对其行为角色的期望的范围时，角色失称就发生了。有时角色失称，也发生在当一个渠道成员不能确定行为是否可以接受的时候。为了避免角色失称，渠道成员中需要了解其它成员的具体期望是什么他需要承担的责任，以及它的行为绩效如何被对方所评价。、感知偏差。它指的是渠道成员如何对它所处的形势进行解释，或如何对不同的刺激做出反应。例如，一个零售商店如果认为毛利率是合理的水平，那么它就可能认为制造商规定的的加成率太低，渠道成员通过加强相互间的理解来减轻甚至消除这种感知差异。、决策主导权分歧。即一个渠道成员认为其它渠道成员的行为侵害了自己的决策权利。例如，零售商或制造商是否有权制定最终零售主导价格，制造商是否有权对分销商的存货水平做出要求。、目标不相容。即成员间的目标是不可相容的。例如当光明牛奶公司希望为它的新品种的酸奶获得额外的展示货架空间以提高市场的份额，而分销商则关心这种产品是否会创造更多的利润，而通常情况下这两者之间是互相矛盾的。目标不相容还可以在分销商和制造商如何使利润最大化的分歧上体现出来。分销商为使利润最大化通常希望提高毛利加速存货周转速度，降低成本并获得较高的制造商津贴。而制造商为了提高销量通常倾向于降低零售的毛利率，增加分销商的库存，提高促销费用并减少津贴。5由于增加了新的渠道，公司将面临可能的渠道冲突。下面是面临的三种渠道冲突。（）、全国客户经理与现场销售人员之间冲突。全国客户经理依赖当地的现场销员和访问工厂和办公室的全国性客户，有时仅用一纸简单的通知。地区现场销售人员可能收到好几位全国客户经理的访问要求，并且这妨碍了他们的日常访问计划也损害了他们的佣金，与本人利益冲突时，销售人员可能与全国客户经理不合作。（）、现场销售和电话营销者的冲突。销售员经常抱怨他们公司设立的电话营销工作人员向小客户提供销售但公司却告诉销售员，这节约了他们的时间以访问大客户和赚取更多的佣金，然而销售人员并不是那么认为。（）、现场销售员与经销商的冲突，经销商包括增值零售商，它们从购买电脑，并为目标买方增加特制软件，还有计算机零售商店，它们是自己上门和小企业购买设备的最佳渠道，它们经常提供特制软件安装和培训，更好的服务和比的直销员更低的价格。当经销商跟它们的大客户见面时，直销员愤怒不已，他们要求停止向对大客户销售计算机的经销商供货，然而如果停止向这些成功再售商提供货物，就失去了很多业务，作为交换，决定给现场销售员帐面上的信贷，以补偿被积极的再售商抢走客户的损失。6、沟通困难。也就是缓慢的信息或不准确的信息在渠道成员之间的传送。为了克服沟通困难许多大的零售商都要求他们的供应商就订单、发票以及装运通知单等方面与其进行充分的交流，沟通困难也是造就感知偏差的重要原因之一。7、资源缺乏。争夺稀缺的资源是渠道冲突产生的一个重要原因。也就是对客户资源的争夺使许多实施多重分销策略的公司与分销商产生摩擦。（四）、对策及化解渠道冲突的存在是一个客观事实，不能永久消灭，不能根除，只能辩证分析，区别对待并非所有的渠道冲突都会降低渠道效率。某些渠道冲突能产生建设性作用，并能导致对变化着的环境更多动态的适应。当然更多的冲突是失调的，问题不在于是否消除这种渠道冲突，而是在于如何更好地管理它。低水平的渠道冲突可能对分销的效率无任何影响而高水平的渠道冲突才会降低渠道的分销效率。适当的冲突的存在会增强渠道成员之间的忧患意识刺激渠道成员的创新。尽管多渠道销售产品会增加渠道产生冲突的可能性，然而这一策略也可能使各渠道成员之间互相竞争从而带来的销售额最大化，使顾客购买更加便利以及更加使通路成员不断创新，因此我们应该把渠道冲突控制在一个适当的可控范围之内，善加利用，同时，坚决制止会导致渠道成员关系的破裂的渠道成员。常用的化解冲突方法有以下五种、销售促进激励要减少渠道成员的冲突。有时成员组织的领导者不得不对其政策、计划进行折衷，对以前的游戏规则进行修改，这些折衷和修改是为了对成员的激励，以物质利益刺激他们求同存异，大事化小，小事化了。如价格折扣，数量折扣，付款信贷，按业绩的奖励制度，分销商成员的培训增加他们的信心来完成更好的销售业绩。、进行协商谈判协商谈判是实现解决冲突的目标进行的讨论沟通。成功的富有艺术的协商谈判能够将原本可能中断的渠道关系引入一个新的成功之路。协商谈判是营销渠道管理之中最常有的事，有效的谈判技巧是非常有用的，首先它是渠道成员自我