联想的市场营销策略报告

安徽师范大学第二届情境模拟大赛调查报告作品名称联想的市场策略的调查报告经济管理学院制目录一、联想简介1（一）公司现状1（二）联想旗下的数码产品1（三）联想市场营销策略1（四）产品1（五）价格2（六）渠道2（七）促销3（八）运营情况分析3二、“STP战略”4（一）市场细分4（二）目标市场4（三）准确的市场定位5三、图表分析5四、品牌走势6五、产品结构7六、品牌重合度8七、财务情况分析9八、研发能力分析9九、总结10附录12联想市场营销策略报告一、联想简介（一）公司现状联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为全球领先PC企业之一，由联想集团和原IBM个人电脑事业部组合而成。联想的2007/08财年营业额达164亿美元。从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅。联想集团于2004年上市。在过去的四分之一世纪，PC在全世界迅速普及，改变了人们的工作和生活方式，极大的提升了生产力和社会效率，在这一历程中，联想扮演了至关重要的角色。作为全球PC行业的领导厂商，联想以自主创新和服务客户的理念，不仅连续11年保持中国市场领先地位，而且在中国和亚洲谱写了令人叹服的PC传奇。（二）联想旗下的数码产品手机、笔记本电脑、移动硬盘、闪存盘、数码相框、录音笔作为市场营销总监，首先考虑市场营销策略（三）联想市场营销策略1“4P战略”2“STP战略”3“4P战略（四）产品从产品方面上说，在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的THINKPAD笔记本电脑和THINKCENTRE台式机，并配备了THINKVANTAGETECHNOLOGIES软件工具、THINKVISION显示器和一系列PC附件和选件。在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。（五）价格从价格上来说，联想公司认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能。公司“放长线，钓大鱼”，采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立自己的牌誉。本着“以上对下”的策略，联想公司在产品开发上首先选择了286机型，在开发和生产联想286产品时，联想公司高度重视质量管理，严格要求采购、制造及外加工每一个环节，使其产品质量在同类286产品中雄居上乘。由于严格的质量要求，以及采用高档的元器件，使得公司产品的成本超过了台湾和香港的厂商。但公司并没有因此将产品的价位定得很高，而是采取了低价策略，每件产品比香港市场同类产品的价格低L一2美元。这种“高质低价”策略在实施之初，使联想公司蒙受了较大的损失，公司每月销售8000块板，不但不能盈利，还要亏损L万多美元，连续几个月，共赔了近10万美元。然而，由于286产品的市场寿命期很短，这种亏损的态势并没有持续很久，而联想公司却因此创立了自己的声誉，吸引了一大批忠诚的用户。当286产品逐渐被淘汰，联想公司推出了自己中高档的386和486微机，凭借已创立的良好品牌形象，联想公司产品的销售获得了极大的成功。香港联想集团董事局主席柳传志曾经对记者透露，该公司生产出口的主机板和显示卡1993年达到500万块，居世界第三位，因此而获得的丰厚利润也很快弥补了早先低价销售286微机的亏损。（六）渠道从渠道方面来说，两头在外，中间在内合理的价值链地理布局。所谓“两头在外”，是指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销售这两大环节，设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。“中间在内”，则是指联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。（七）促销从促销方面来说，联想集团数次在全国范围内开展了大规模促销活动，包括对商用电脑的重点推广和强有力的暑期促销活动和优惠的促销政策，取得明显成效。（八）运营情况分析1生产规模扩大两个品牌业务的合并使新联想公司的总体业务规模得到了很大的提高，从而使产品生产成本因规模效应而进一步降低，联想公司的笔记本业务将更具竞争优势。2运营效率偏低原来联想公司的运营效率一直处于行业内的领先水平，但原IBM的产品因为采用大型机的市场模式导致运营效率低下，这也是IBM拥有业内最高的毛利率却仍然亏损的主要原因。由于合并后两个晶牌各自独立运营，没有发挥协同作用，结果导致总体的运营效率偏低，极大的影响了产品的盈利。3缺乏成本领先的竞争优势保持原来工BM研发体系的领先优势就需要在研发上进行持续大量的投入，而高额的投入势必削弱原来联想公司在成本控制方面的优势，以联想公司目前的市场规模来进行研发费用的分摊，将在与DELL和HP等国际领先品牌的成本竞争中处于相对被动的位置二、“STP战略”（一）市场细分联想将其消费类PC产品细分为三类即“天骄”、“锋行”、“家悦”。其中，联想“天骄”定位于倡导主流数码、多媒体等领先和时尚应用模式的产品，以满足消费者对品位时尚生活的追求；“锋行”以其领先技术、强大性能定义出PC的新基准，满足玩家高手的需求；同时，以“家悦”满足诸多家庭轻松拥有电脑、轻松学习电脑的基本需求。三个品牌的鲜明定位，无疑为联想深化、落实“细分”打下坚实的基础。（二）目标市场市场竞争中，企业之间的既排斥又依赖的程度，视目标市场的容量、层次和企业的条件而不同，其目标市场竞争的类型大致可分为四类1排挤型即在目标市场竞争中，一个企业的进展必使另企业衰退，优胜劣汰。这通常发生在不少企业同时以同一产品进入容量不大的目标市场争夺中。联想不断的推出新产品，快速的占领市场2分占型即在目标市场竞争中，各企业的产品各占一定的市场份额。当目标市场容量大而各企业产品尚不能满足需求时，可常见到这种分占现象。这种分占，有的发生在异质区域市场之间，有的发生在异质层次市场之间，有的则发生在同质市场中。3独占型即某企业以其独特的技艺独占别的企业所难以渗透的某一目标市场。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功4联合型即某些企业为增强竞争实力，相互联合起来，以各自的长处协作生产同一产品进入目标市场，这种竞争，有的是以强手为龙头，联结弱家而增强优势。2007年12月份开始，联想电脑将在全国市场同步启动PC产品预装增值软件计划。微软、用友和金山公司成为联想第一批软件战略合作商。联想品牌的台式机和笔记本将全面预装简体中文版WINDOWS操作系统，金山词霸、毒霸，用友软件的家庭财务软件以及联想自主创新的多种增值软件，此举将使消费者获得500元到1000元的优惠。这不仅是给联想和其他公司带来了利益，也为使用者带来了方便（三）准确的市场定位联想公司以中国科学院计算机研究所作为后盾,有多年的丰富经验，因此，在技术实力上同众多的港台厂商比，可以说是一匹名副其实的“上等马”。但在产品定位上，联想公司却以“下等马”自居，选择了档次较低的国际通用产品为开发目标。在产品技术层次上，选择技术层次较低，但应用面广、市场大、易于商品化的微型机产品，而不是搞大型机、小型机等高层次产品；在微机机型上，先选择微机产品中的低档机型286，而不是先搞高档机型；在产品形式上，从开发板级产品入手，而不是一开始就开发整机。这种以“上马对下马”的策略，确保了联想公司产品的竞争优势，使得联想公司在与港台厂商的竞争中“游刃有余”，为公司今后的进一步发展奠定了坚实的基础三、图表分析四、品牌走势图二2010年上半年中国重点笔记本电脑品牌研究图三2010年16月联想、华硕、惠普、戴尔笔记本电脑关注比例走势图一2010年10月中国笔记本市场品牌关注比例分布据ZDC统计数据显示，在2010年上半年笔记本电脑市场中，联想、惠普和戴尔为最受关注的四大品牌，通过统计以及预测16月四大品牌的关注比例可以发现，除惠普整体呈现关注比例下降的趋势外，联想、华硕和戴尔均呈现曲折上升的趋势。具体至各品牌来说，联想在1月份获得了351的关注比例，在2月份出现了明显的下降，达到了上半年的最低点，获得了326的关注比例，之后在3月6月关注比例持续上升，到六月份获得了35的关注比例，与1月份基本持平。华硕在1月份获得了14的关注比例，在2月份达到了上半年最高点，获得了152的关注比例，3月份至四月份复制1月和2月的关注走势，分别获得了14和152的关注比例，5月份获得了137的关注比例，达到上半年的最低点，6月份有所回升，获得了143的关注比例。惠普整体呈现下降趋势，1月份获得了173的关注比例，是上半年关注比例的最高点，之后关注比例持续下降，4月份达到上半年最低点，获得了85的关注比例，5月份回升至106，6月份再次下降至96。戴尔在1月份获得了85的关注比例，2月份下降明显获得了69的关注比例，为上半年最低点，之后关注比例开始回升，5月份达到上半年最高点，获得了10的关注比例，6月份回落至94。五、产品结构图四2010年上半年联想、华硕、惠普、戴尔不同类别笔记本电脑产品数量对比对比整体市场中关注度排名前四位的联想、华硕、惠普和戴尔的各类别产品数量，可以发现，联想、惠普和戴尔以商用笔记本电脑为市场重点，产品数量占到大多数，产品数量分别为1762款、599款和299款，华硕则相反，商用笔记本电脑仅有17款。华硕更加注重家用笔记本电脑市场，共有802款产品，联想、惠普和戴尔在家用笔记本电脑市场的产品数量分别为428款、335款和210款。六、品牌重合度品牌重合度反映某一品牌吸引其他品牌用户关注的能力的高低。对比联想、华硕、惠普和戴尔四大品牌上半年的品牌重合度，可以发现，联想在吸引其他品牌用户关注的能力方面明显高出华硕、惠普和戴尔三大品牌。其中华硕的用户中会有396的用户转而关注联想，366的惠普用户和36的戴尔用户会转而关注联想。有252的联想用户会转而关注华硕，191的惠普用户和187的戴尔用户会转而关注华硕。16的联想用户会转而关注惠普，13的华硕用户和131的戴尔用户会转而关注惠普。155的联想用户会转而关注戴尔，124的华硕用户和惠普用户会转而关注戴尔。七、财务情况分析联想公司在并购IBMPC业务的过程中引入了较大金额的风险投资，使资产负债比例提高了许多，一方面增加了市场发展的风险性，而引进新的资金后摊薄了原来每股盈利率，股东因此提高了对总体盈利的要求，导致盈利压力增图五2010年上半年联想、华硕、惠普、戴尔笔记本电脑品牌重合度对比图六联想公司公司运营利润及运营利润率大。另外由于没能很好的发挥协同效应，整合后的联想公司在供应链管理和成本控制方面没有实现最优化管理，导致净利率从合并前的5下降到18，盈利状况不健康。2008年11月，联想公司集团交上了自收购IBMPC业务以来最差的一份财报当期净利润只有2300万美元，较去年同期下降781；毛利率由去年同期的141下滑至126。联想公司财务方面的危机，使联想公司陷入了前所未有的压力中。八、研发能力分析联想公司集团是一间极富创新性的高科技公司，秉承自主创新与追求卓越的传统，联想公司持续不断地在用户关键应用领域进行技术研发投入。联想公司将最新的研发成果从实验室带到市场，转化为生产力并改善人们的工作和生活。联想公司集团建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构；在中国大陆，联想公司还拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构。联想公司为全球PC技术的进步做出了重要贡献。联想公司集团拥有包括众多世界级技术专家在内的一流研发人才，他们曾赢得了数百项技术和设计奖项，并拥有2000多项专利，开创了诸多业界第一。联想公司研发团队的最终目标是改善个人电脑拥有者的整体体验，同时降低总体拥有成本。合并以前联想公司笔记本最大的问题就是缺乏核心技术，规模又不具备国际品牌的全球市场优势。通过合并新联想公司将充分借助THINKPAD在笔记本设计、生产制造方面的资源优势，使产品研发能力得到迅速提升。例如日本大和实验室也就是著名的THINKPAD设计中心将同时为联想公司品牌设计笔记本，双方将共享ODM厂商的设计团队，而深圳工IPC工厂也将开始生产联想公司的笔记本产品。联想公司从此拥有了领先全球的笔记本核心技术。九、总结联想成功的原因（一）联想公司统领着整个亚洲市场，市场份额高于其他竞争对手。根据2008年第一季度数据显示，在亚洲市场上，联想公司继续领跑，以164的市场份额排在第一位。（二）联想公司品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。据数据显示，联想公司2007年赢得了中国PC市场288的份额